员工敬业靠沟通

17. 四月 2017
   员工敬业度现在已经成了一个很重要的管理话题。敬业意味着将员工和工作联系起来。在员工敬度强的组织中,员工知道他们的工作任务是什么,并且会全力以赴完成目标。

  根据韬睿咨询公司的调查,很多员工觉得和他们的高层经理人很疏远,员工并不信任经理人。韬睿咨询公司的一个咨询师说,在加薪方面,员工听得最多的是“按绩效付薪”,从来没有人说“按照他们的贡献来付薪”。有时候,经理人获得了足够的加薪,而员工的薪酬却在原地不动,这种不公平也导致了员工与经理人之间的疏远。

  《www.cio.com》最近发表文章《提升员工敬业度》(Get Engaged)。文章认为,提升员工的敬业度是经理人的责任。但是经理人往往忙于自己的工作,没有意识到下面的员工发生了什么事情。有时候经理人会想,员工为什么无精打采?但是这种想法一逝而过,他们没有深思其中的原因,也没有采取措施。现在,要提升员工的敬业度,经理人就可以行动起来了。

  1、经常和员工沟通。员工在工作中感到束手无措,有时是因为没有人告诉他们这项工作的目的是什么。例如,经理人向IT团队指出,他们所做的哪些工作对整个企业来说是最关键的。经理人不仅要让系统正常运转,还要指出系统所做的贡献。当员工知道这些的时候,他们就会想得更深一层,并且会改进工作,保证整个系统得到改善。

  2、赋予工作新的内容和技能。员工经常会感到自己的工作技能过时了。如果员工不学习,不提升技能,就有可能被淘汰。这时,经理人应该帮助员工调整工作,鼓励他们提升技能。

  3、提供给员工发展机会。管理大师查尔斯·汉迪曾说,年轻人需要空间发挥才能,证明自己。如果经理人可以给他们提供机会,考验他们的能力,那么他们将充满激情地迎接挑战,并且激发出自身的潜能,推动公司发展。员工在自我发展的时候,不仅提升了自己的敬业度,而且公司也可以从中发现值得提拔的领导者。

  4、激励员工。正如韬睿咨询公司的调查结果显示的那样,大多数员工感觉自己没有得到正确的评价。有时仅仅加薪并不能提高员工的敬业度。员工在完成好工作之后,渴望得到承认。精神上的鼓励也是提升员工敬业度的一个途径。

员工敬业度

抓住重点提升员工敬业度

17. 四月 2017
   根据韬睿咨询公司最新的全球人力资源管理调查结果,只有8%的中国员工被认为具有高敬业度,并且愿意为所在企业做出更多的贡献。这组人中,差不多有一半的人考虑接受其他的工作。同时,足足有25%的员工被认为敬业度很低,而且这组人中的60%打算留在所任的企业里。

  本网分析这个调查发现,影响员工敬业度的最重要因素是,企业是否有绩效薪酬系统、是否为员工提供了充分的技能培训和职业发展机会。 另外,还有很多机构也做过员工敬业度的调查。他们的发现是,员工的职位不同,或是教育程度不同,影响他们敬业度的因素也各异。比如,影响教育程度在大学以下的员工的因素依次为:福利、职业机会、认同度;大学教育程度员工对资源、职业机会和报酬最为关注;研究生学历者认为资源、工作任务和认同度是重要的潜在推动因素。

  本网建议提升员工敬业度,首先要提高管理者的领导水平。领导者被认为是推动敬业度发展的重要动力,他们可以通过有效的手段,来调动、激发员工的士气。领导者可以通过不断学习,培养、锻炼自己的能力。

  其次,营造良好的企业文化氛围,给予员工充分的支持,提升员工的归属感。企业应当为员工提供足够的资源支持,给予员工充分的信任,对他们的业绩进行合理评价,满足他们的工作成就感。

  第三,帮助员工不断学习和成长。大部分员工都很重视自己在企业内的提升机会,以及个人的职业发展。管理者要弄清楚员工希望朝哪种职业方向发展,给他们提供一个持续学习和成长的环境,帮助他们朝着这个方向不断前进。这才是提高员工敬业度的最佳途径。

员工敬业度

提升员工敬业度的良方

6. 四月 2017
         如何保持和提高员工敬业度?我们通过对全球两千多家企业,其中包括四五百家在华企业的调研,发现和总结了一些提高员工敬业度的策略和想法。

  一是打造雇主品牌和员工价值主张(EVP)。通过打造优秀的雇主品牌,向员工和潜在员工传递企业的员工价值主张来招纳优秀的人才。比如马士基和飞利浦,都有自己明确的EVP概念,向内外传递一种信息,让员工愿意在企业中发展, 同时,员工也会对自己在外部人才市场中的竞争力充满信心,于是也乐于在企业中多做些贡献。

  二是做好奖酬的概念。我们发现航空公司的人力成本也是不低的,但并没有就薪酬议题与员工进行有效的沟通,包括薪酬构成、薪酬结构、固定薪酬与浮动薪酬比例等,也忽略了员工对于企业所给予福利的感受度。所以,即使付出了那么多的人力成本,员工的敬业度依然难以得到显著提升。

  三是领导风格或领导力。这对于国企来讲是尤其困难的,根据我们帮助国企变革的经验,领导更换对整个企业的方向和稳定性会造成很大的影响,所谓“一朝天子一朝臣”,所以领导上任的时候,特别需要思考怎样传递给员工一些正面的信息,这也是我们研究的方向之一。

  策略如此之多,是否存在一个系统的方法来将这些都整合进去呢?答案是肯定的,我们的调研结果发现,员工职业生涯发展机制就是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法。

  它的系统性和整合性体现在以下几个方面:

  第一,整合了企业和员工的感受。作为以盈利为目的的企业,它当然希望以较低的成本吸引和保留所需要的人才,而员工,作为一个社会人,他所想的是我在这个企业中是否每天都充满希望?我的薪酬是否每年都有一些提升?我的价值是不是能被更多的人认同?这就形成了企业与员工的博弈。在职业生涯地图上,企业对于人才的结构、质量规划是明确的,从而可以实现对人力成本的有效控制,也可以建立人才库,便于应对人才缺口;对于员工而言,他们可以看到明确的任职要求和晋升通道,从而又发挥了鼓舞士气的作用。

  第二,可以实现人力资源体系的对接和沟通。首先在绩效管理方面,我们知道与员工沟通绩效表现是比较困难的,但如果有一个职业生涯规划作为沟通的切入点,员工自己就会思考他要往上一级晋升需要具备什么样的条件,对于传统的国企,也就实现了从员工被动地接受组织安排到发挥主观能动性的转变。其次通过与薪酬体系的对接,员工的薪酬改变可以通过职位等级的改变来实现,企业也可以对薪酬成本进行管控。另外,对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定,可以很好地将领导力、团队建设能力等融合进去。

  第三,与EVP整合打造雇主品牌。员工职业生涯发展机制作为一个公开、公平、公正的工具,企业可以利用其与员工进行沟通,不管是薪酬、晋升机会还是培训发展,都可以开诚布公地讨论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了很多的功课,但是由于没有一个整合的方法,EVP的概念就难以明确传达出来,也影响了对员工的激励程度。

  那么职业生涯规划需要如何应用呢?

  运用时下流行的iphone应用平台来比喻,员工职业生涯规划就是一个开放的iOS系统,企业开发好这个操作系统平台以后,可以再继续开发各种“应用软件”,实现各部门的共享,这些“应用软件”就是薪酬体系、绩效体系、任职资格体系、继任计划等。并且,这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验,因为一个员工进来企业之后 ,发现原来企业中有这么多的跑道,管理通道、专业通道、支持通道等,不同的通道有不同的发展方式,就像打游戏一样,进到不同的领域完成一定的任务就可以升级,员工的敬业度伴随着良好的体验而提升。企业的人力资源管理者只需要管理好这个平台即可,做好平台的规划,告诉大家有什么通道,每个通道里面不同的层级人员配比,然后员工便可依靠企业提供的资源和机会,结合自己意愿,实现在职业生涯上的发展。

  下面,通过分享两个案例来说明职业生涯规划在企业中的有效性。

  第一个案例是多元化人才发展通道在大型零售企业中的成功应用。该企业经过数年的发展和多次兼并收购,已成为多业态、多品牌的国内排名前十名的零售连锁企业。企业中存在各种不同的业态,目标客户群差别很大,有高级燕窝专卖店、药店、针对高端客户的零售超市、也有针对中低收入的零售大卖场。大量的并购之后,发现各种业态下的员工很难统一管理,干的活不一样,薪酬不一样,人才也流动不起来。卖什么的应该拿更多钱?高端店和低端店员工谁该拿的多,谁该拿的少?没人知道,也没人说的清楚。

  我们没有建议直接调整薪酬,而是通过职级体系的规划,实现不同业态间职级的对接,从而实现薪酬体系的对接,以及人才的跨业态流动。这样中药店的IT 人员也可以到燕窝店去做IT,解决了人才流动性的问题,也可以实现业务的协同效应。其实,大卖场业态中还有一个外人不清楚的关键岗位——生鲜技工。他们主要的工作就是分割肉、炒菜、膛鱼、作面包,技工的操作会直接影响到企业的收入和利润,分割猪肉时怎么砍怎么下刀,肥瘦怎么搭配非常有学问,分的肥肉太多没人买,分的瘦肉太多毛利低;面包怎么醒发做到色香味俱全,配料多少,摆在哪怎么摆能引起顾客购买欲望,这些都是技术活。这些生鲜技工都是跨行业竞争的,超市、西饼店、五星级酒店等等。在超市中他们工资低又缺少晋升空间,待了2-3年后就都跳槽到西饼店、五星级酒店了。所以,我们又为这批人群规划了一个专业发展的通道,初、中、高级技工,以及还可以怎样纵向晋升和横向流动,并配相应的薪酬水平。这样,不同专业的员工都能在企业中看到自己未来的上升空间,觉得有动力在企业中做下去,留下来。

  第二个案例是借用职涯管理体系有效降低并购中的人员流失风险的成功实践。A、B两家公司都是大型的金融企业,本次并购实现了业务上的优势互补、强强联合,普遍被业界看好。但也同任何的并购案一样,整合后人员的稳定性已经成为在关注业绩是否提升外,认定并购是否成功的重要因素。A、B两家公司原来的组织架构和网点设置都是高度重叠的,整合后势必面临着管理职位变少,核心骨干员工可能会流失的风险。经过诊断分析,我们最终使用了职业生涯地图的理念设计整合后新公司的职级架构,推行人才分类,宽幅发展的理念。首先,我们建立了管理序列和专业序列两大职业发展通道,新体系下资深专业人员也可以享受和中高层管理干部同样的待遇,这样使受到组织架构合并影响的管理人员通过走专业通道,也可以实现自我价值的提升;此外,我们根据新公司的业务发展要求和文化导向,拓展了专业序列涵盖的人员范围和个人发展的层级,一方面识别出了对新公司核心竞争力提升最重要的专业类人员,如产品设计、风险管理等单独设置管理体系,重点发展,另一方面也为其他一般员工建立适度的发展通道,拓宽了全体员工的职业发展空间;最后,我们成功的将两家公司的全体员工归入新体系的各序列中,并通过管理层和员工层的宣导,最大程度地将职业生涯发展的核心理念灌输给员工,降低了合并对员工队伍稳定性带来的负面影响。

  整体来看,提升员工敬业度是可以通过杠杆来实现的,职业生涯发展机制是一个整合了多种策略的系统性方法,它可以让企业的人才规划达到透明,且低成本,但是却有很好的应用效率和效果。

绩效考评应当被废除吗?

5. 四月 2017
   不管在哪里,“绩效考评”这四个字总是让员工们心存畏惧和忐忑不安。

  他们的担心也是可以理解的。绩效考评的频度不算太高,可是结果往往很不尽人意。好的绩效考评可以对员工的工作提出建设性及公正的回馈意见。差的绩效考评体现的是主管的偏见,同时还会打击员工的信心和积极性。

  但是问题是,两者之间的天平似乎并未朝着良好的绩效考评倾斜。戴维·因斯勒(David Insler)是总部设在纽约的Sibson咨询公司的高级副总裁,据他的估计,只有35%-40%的公司在绩效考评方面做得不错。

  很显然,绩效考评的频度是问题之一。沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出,很多地方实行的是年度绩效考评。“如果你等到在年底的时候,告诉员工其一年以来的表现如何,当结果不太理想的时候,他们势必会感到惊讶和不满。人们总是习惯于紧盯负面的东西,”卡普利指出,“因此,‘平衡的’回馈却总是让我们专注于绩效考评中的差评部分”。

  但是,他和其他人都指出,职场和员工领域的快速变化正在改变绩效考评的方式。比如,由于越来越多的公司很大程度是以项目为导向的,包括软件、工程乃至广告、会计及咨询公司,因此,这些公司往往会在项目结束或项目实施过程中的设定阶段进行绩效考评。从而,年底的年度考评成为毫无悬念的总结,主要用来和大家共享加薪、奖金及其他福利方面的信息。

  从劳动力角度来讲,最新的一批员工包括千禧世代(出生于20世纪70年代末和90年代初之间的一代人),他们习惯于从父母、好友或社会媒体网站那里不断且随时获得回馈意见,他们希望雇主们也能如此。正如职场专家兼作家丹尼尔·平克(Daniel Pink) 最近在《每日电讯报》一篇题为“智囊团:整顿职场而非员工,”的文章中所指出的,千禧世代“大半辈子都活在充斥着回馈意见的环境中。”但是,当他们踏入职场,发现自己“进入了一片回馈的荒漠……如果你每年只能获得一次绩效回馈,那就很难加以改进。”

  冲突的议程

  卡普利引用的研究报告显示,97.2%的美国公司进行绩效考评,全球有91%的公司进行绩效考评。由此可见,绩效考评是具有普遍性的,那为什么绩效考评会如此“坏名远扬”?

  沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔(Matthew Bidwell)提出,绩效考评的目标往往是相互冲突的:从员工的角度,他们寻求的是坦诚和有用的回馈,但是他们也知道,如果不利用绩效考评的机会来提升绩效,他们就可能无法获得最大程度的奖金或加薪。

  与此同时,公司“想按照员工的绩效和优点来分配酬劳,他们还想提供发展性的回馈意见,以便员工可以改进,”沃顿商学院管理学教授约翰·保罗·麦克杜菲(John Paul MacDuffie)说道。“但是,组织也必须做出艰难的决定,确定哪些员工的排名更加靠前,以及发放给员工哪些奖金。如果组织为了让所有人都感到满意,而不按照绩效来分配酬劳,那样的流程就会被视作是不公平的。”

  此外,偏见也会对绩效考评流程造成影响,这些偏见可以是微妙的,也可以是公开的。比如,有些管理者倾向于给那些由他们招聘进来的员工较好的绩效考评分数。另外,比德维尔表示,“有大量证据表明”,某些管理者对女性和非洲裔美国人是存在偏见的,尽管有迹象显示,“随着时间的推移,此类偏见已经消失。”但是,仍有一些管理者会以组织方针为导向,或者受到“老谋深算”的员工的影响。

  最后,在人力资源部门的支持下,部分绩效考评只专注于完成考评任务,达到“100%的合格率”,而不是专注于考评的品质。Sibson咨询公司 /WorldatWork调查发现,58%的人力资源高管给他们的绩效管理系统打分“C-”,部分原因在于经理人员没有接受过实施有效评估的培训。

  加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔·卡波特(Samuel Culbert)对绩效考评进行了坦率的抨击。“绩效考评破坏了老板和员工之间的信任关系,对公司造成时间、人力及资金方面的巨大浪费。接受考评的员工在向公司提供结果之前,会担心如何取悦他们的上司,”卡波特说道,他是《取消绩效考评!公司该如何停止让人畏惧而开始管理,专注于真正重要的事务》(Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters) 一书的作者。此外,绩效考评还导致员工不敢说出他们发现的问题,因为这样可能会影响他们的职业前途和薪酬福利,卡波特说道。例如,他提到了“丰田汽车、英国石油公司及日本的核反应堆”,这些公司的员工都对他们公司的产品问题非常清楚,但是他们都没有付诸报告,这正是员工与管理层之间的信任缺失所致。

  还有其他人对绩效考评也同样不以为然。绩效考评“鲜有真实的对话,”丹尼尔·平克在“智囊团”里写道。“更多时候,”它们是西方的歌舞伎剧院,在这个高度程序化的仪式中,人们背诵着千篇一律且毫无悬念的台词,机械地走走过场。”

  因斯勒还指出了传统绩效考评的另一个问题。“公司认为,如果绩效考评指标不是可量化的和十分客观的话,那就不是一个好的考评指标,”但近年来,随着知识型公司的迅速增加,“以主观和定性方式进行绩效评估的能力”需要流程的支撑,这个流程关注的是,“首先,哪些是重要的绩效标准,其次,当它们是定性标准时,应当如何进行衡量。”他建议在评估期间向员工提问,“他们是怎样完成工作的,他们发展了哪些[能力],以及他们是否在不断提高自己的知识技能。”

  在Segal公司的子公司Sibson Consulting,绩效考评是在每个项目结束时进行的,项目周期通常从六周到六个月不等,因斯勒说道。公司还设有年中绩效考评流程,“其重点是员工绩效的发展层面,指出员工的主要优势,同时研究如何利用这些优势,”接下来就是比较正式的年终考核。

  公司还建议,除了年中和年终考核之外,每月或每季度和员工进行谈话。“在我们的客户公司中,有些主管对这种每月或每季度提供回馈的想法嗤之以鼻,”因斯勒指出,“他们表示,如果每天不和员工谈话,他们就会错过一些东西。我们建议至少每月进行一次谈话,在谈话期间可以进行考评来了解最新状况,同时提供机会来提交回馈。”

  回馈循环和其他创新

  事实上,在关于如何改进绩效考评的讨论中,几乎每次都会提到频繁回馈的重要性。丹尼尔·德鲍(Daniel Debow)是Rypple公司的联合首席执行官,Rypple是一家总部设在多伦多的社交软件公司,公司的产品旨在说明人们持续分享回馈并提供辅导。 Rypple的目标市场是50至1000人的知识型公司,专注于“社交网络模式描述的场景”领域的创新合作。

  目标员工是千禧世代,因为“在他们的成长过程中,回馈是学习的途径,”德鲍说道,他对平克先前的意见进行了补充,“通过获得回馈来帮助改进,这种想法是很自然的。千禧世代对他们的职业目标非常清楚。他们不想永远待在一家公司,而是培养名声和技能,以便能在不断的跳槽过程中,帮助他们打造个人品牌。”

  德鲍认为,高层管理者也能从回馈中获益。“例如,首席执行官想要了解他们的立场,想要针对他们的策略、表现及需要开展工作的部分提出问题。”人们是否会在辅导干预过程中改进,最重要的决定因素在于,“他们是否不断请求获得周围人的回馈,”德鲍说道,同时引述了领导人培训师/作家马歇尔·戈德史密斯 (Marshall Goldsmith)的研究报告。

  Rypple系统的基本原理是让员工获取匿名回馈,这些回馈只对该员工公开,而不会让他或她的经理或人事部门知道。此外,德鲍指出,回馈是在“小圈子”里实时完成的,这样便于员工根据回馈意见立即采取行动。“这种建议可能是有人说,‘我给你一个建设性意见:你不要在客户说话的时候打岔,因为这是对他们的干扰。’”

  该系统还包含酬谢理念,对工作出色的团队成员表示感谢和嘉奖(比如授予勋章),“这样直接能够提高员工的积极性,”德鲍说道。该系统的第三部分就是辅导。“一个优秀的管理者应当是一个优秀的导师。包括设定目标,通过一对一的合作交流来说明员工实现这些目标。”

  从10月以来,沃顿商学院的高级IT项目负责人乔·科鲁兹(Joe Cruz)一直在使用Rypple。“它不是一个正式的考评流程,”他说道,“它更像是,‘你通过名为荣誉的软件实施来做了一些很酷的事情。’荣誉是公共发帖。如果我得到一个差评,那只是个人的;它能保证回馈循环延续下去……Rypple并不是现有程序的替代品,”科鲁兹补充道,“而是一种补充,帮助我们维持最高质量的执行力。”

  科鲁兹和他所在部门的其他人员“在Rypple网站组建起了团队,人员之间的关系是由网站设定好的。我直接和团队的三个成员建立起了联系。我们可以提供任务列表、目标及关于各自绩效的回馈。我们使用Rypple系统来推动每两周的一对一交流,以及每月的小组例会。由于Rypple的通信系统是与我们收到的电子邮件分开的,因此在体验上相当顺畅。它可以说明过滤掉不必要的信息,让我们保持方向的一致。”

  其他公司已经拿出了一些绩效考评的办法,能够逐步脱离较为传统的方法。 卡波特提出绩效预评而不是考评,他对绩效预评的定义是,“在还有时间取得良好结果的时候进行的讨论。”他建议公司“通过让老板参与其中来改变职场政治……老板的工作是确保每份直接报告都获得成功;为了确保这一点,他们的评价就应当和他们的直接报告一模一样。”他提议建立起员工和老板之间的对话管道,“确保他们从对方那里[了解到]各自想要的东西,以实现最佳的结果。”在上个月《纽约时报》的一篇文章中,卡波特阐述道,“老板创造的衡量指标往往是武断的,下属员工将不再是为这类衡量指针负责的唯一对象。相反,老板们将会接受培训,了解如何进行真正的管理……”

  还有一种完全不同的管理参与,麦克杜菲提到了美林证券的一位高层管理者,他与重要主管进行定期交流,对公司内部的优秀人才进行盘点。“他想要为这些人才寻求机会,”麦克杜菲说道,“他认为,让员工们感觉到有高层人员定期在考虑他们的发展前途,这是一件好事。这表示员工得到了重视。”

  平克在“智囊团”中提出,绩效考评应当由同事来完成。他举了一家美国大型工程公司的例子,这家公司允许员工在任何时候给同事50美元的奖金,而不是来自老板每年提供的嘉奖,“老板未必会记得你的光荣事迹,这些奖金虽然不多,但是能让同事们立刻感受到对其出色工作的认可。”这样可以打造一种职场环境,使得回馈“能够定期地在枯燥乏味的职场生活中涌现出来”。根据平克的报告,2010年,这家工程公司的员工互相给予了将近2,000美元的奖金。

  其他的非传统绩效考评支持者提出了一种全方位回馈,根据这种回馈流程,对员工进行绩效考评的不仅仅是他们的上司,还包括他们的下属和同事,适当时,还包括他们的客户和供货商。此种回馈通常是匿名的,其目的是让更多的评价者参与回馈。

  另一种方法是强制排名。“如果你关注的是员工对绩效评估的抱怨,那是因为你总想给所有人A+,”比德维尔说道。强制排名杜绝了这种情况的发生。但问题是, “强制排名滋生了许多同行竞争。此外,由于需要在一大批人员当中进行,从这个角度来看,强制排名具有一定的政治色彩。”

  斯坦福大学商学院教授杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)对此表示同意。普费弗在《商业周刊》的一篇文章中指出,“同行之间的比较总是会导致竞争及阻碍合作,在职场进行知识传递[的时候],这是一个大问题。”此外,他写道,“很多人都认为自己高于平均水平,当有人告诉我们不是时,我们总是拒绝接受……由于绩效评估通常要求有半数员工的评分低于平均水平,这就会对员工的自尊心构成威胁。最后,员工往往就不理会这些评分。”

  除了回馈之外,关于绩效考评讨论的另一个重要主题是,需要“更好地培训和教导主管和经理人,让他们知道如何开展这类讨论,”因斯勒说道,“我们都遇到过优秀的经理人和不称职的经理人。优秀的经理人提供的回馈和指导可以帮助员工获得成功。不称职的经理人做不到这一点。他们关心的是在发生问题时,谁应当负责以及应当指责谁。”

  案例分析

  SAS是全球最大的私营软件公司,拥有员工11,800人,去年全球收入达24.5亿美元。SAS的总部设在北卡罗来纳州的凯里,已在全球设有400多个办事处。2010年及今年,公司是《财富》杂志“100家最适合工作的企业”之一。该公司是商业分析、软件和服务领域的领导者。

  麦克杜菲在沃顿商学院讲课时引用了SAS的案例分析,多年来,他一直邀请该公司的高层管理者担任客座讲师。据麦克杜菲透露,在过去10年里,这家公司从未使用过绩效考评流程。

  但是,这种情况发生了变化,因为该公司的人力资源副总裁发现,从高校聘请来的员工(通常是博士或讲师级的统计专家)“都习惯于大学环境中的回馈机制”,于是他认为公司可以通过正式的评估流程获益,麦克杜菲说道。SAS公司肯定是支持回馈机制的,他补充道,“但是公司认为,优秀的经理应当全年提供非正式的回馈,而不是等到年度正式考评时一并提出。而且事实上,优秀的经理人确实是这么做的。但那些不太称职的主管从未提供任何回馈。他们的员工得到更多的嘉奖,但是他们不知道这些嘉奖从何而来,或是因何而得。”

  公司决定在一个部门进行评估流程的试点,最后将这个流程推广到整个公司。该系统基于购自外部供货商的一款产品,由SAS对该产品进行定制化,“该系统能够与绩效及奖励计划挂钩,从而与晋升挂钩,”麦克杜菲说道,“它具备全方位回馈特性,但只是用来培养员工的个人能力,不会对薪酬及晋升决策产生影响。”

  由于SAS的收入取决于客户每年对SAS产品许可证的更新情况,麦克杜菲指出,“因此公司十分注重对客户的响应,创新也是以客户需求为驱动的。”为此,许多经理人也会亲自程序设计,“他们就坐在员工旁边编写代码。这些互动措施最终促进了回馈流程的实行。”

  反之,此种做法也促成了绩效评估体系的另一个创新。“公司在指导经理如何进行考评的同时,还能够发现那些虽然不具备出色管理技能,但却是出类拔萃的技术型人才,”麦克杜菲说道。“之后,公司基于技术能力创建了单独的晋升通道,并把那些在该晋升通道内的人员称为‘SAS研究员’。现在,这些SAS研究员在无需扮演管理者角色的情况下,也能够获得晋升和地位。”

  至关重要的要求

  尽管各方对绩效考评褒贬不一,但几乎没有专家建议废除绩效考评。据Sibson咨询公司/WorldatWork调查显示,“全面的绩效管理流程绝对是至关重要的,这个流程的重点是目标设定、回馈、辅导以及对公司的绩效期望的明确表述”,事实上,绩效优异的公司都在使用这类绩效考评,因斯勒说道。

  虽然有些公司试图废除绩效考评,但似乎仍然是有底线的,这些考评以某种形式在公司文化中发挥不可缺少的作用。“在运行人力资源体系、对员工进行奖励时,不采取某种形式的绩效考评是不太可能的,”比德维尔说道,“我并未发现有哪些变通做法。”

 

  无论绩效考评系统怎样运作,麦克杜菲补充道,“让所有人皆大欢喜是不可能的。但是如果你忽视或废除它,那后果一定会是极其严重的,将会导致偏见和职场政治,还会营造出职场的玩世不恭氛围。这样就会破坏某种理念,这种理念就是:任何重要的绩效都是能够得到嘉奖的。”

绩效考核

战略先行还是绩效先行?

5. 四月 2017
   在对外贸易市场竞争越来越惨烈的今天,中小企业的内部管理遭遇了严峻的挑战。虽然年初制定了各部门的绩效考核指标,但往往无法保证完成,一旦追究起来,销售部门抱怨产品质量不稳定影响销售;生产部门抱怨定单变化大;采购部门抱怨货款不能及时支付;研发部门抱怨人手不足……绩效考核为什么变成“鸡肋”?企业的战略目标应如何制定?什么样的绩效管理能保证战略目标的实现呢?怎样考核才能更有效?

  7月16日下午,40多位制造企业家及经理人带着这些疑问齐聚厦门朗豪酒店,参与了《世界经理人》举办的“从战略制定到绩效目标分解”沙龙活动。环球资源华南区销售总经理詹益铭发表了热情洋溢的欢迎辞,在战略绩效专家、中和正道管理顾问公司创始人吴玉光的指导和启发下,经过分组讨论和角色扮演,为这些问题寻找各自企业不同的解决方案。

  绩效考核为何战略先行?

  战略就是企业发展的方向,“企业战略规划”是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。《世界经理人》调查发现,国内70.5%的企业缺乏有效的战略管控系统,特别是对战略性关键点把握不清。自金融危机以来,中国企业的经营环境发生了很大变化,面对复杂多变的经济形势,无论是企业经营者还是高级经理人,都需要提升战略规划方面的能力,以应对新的挑战。

  在沙龙前期走访厦门企业时,我们发现,时至今日仍有不少企业老板对战略绩效管理的认识存在很大误区,甚至认为,采用绩效考核就是急功近利,利诱员工而不是人性化管理。虽然创业十多年了,但某些老板还存在着个人英雄主义的倾向,他们不关注员工的主动性和满意度,相信靠自己个人的能力就能把企业做好。但是当企业发展到一定程度时,老板就算有三头六臂也忙不过来,需要依靠管理的规范化和团队每一个成员的积极参与才能做好,这也是我们今天选择“战略绩效”作为沙龙讨论主题的原因。

  如何定战略?

  通过沙龙的前期调研我们了解到,与会的厦门企业在制定当年的销售目标时,有22%的企业以销售人员所汇报的业绩为基础,经过内部协商调整后得出全年的目标,有45%的企业主要根据公司过去几年的业绩发展趋势来确定当年目标。沙龙参与者在以往的绩效目标制定中遇到最突出的问题是不知道用什么样的科学系统的方法去制定战略目标,其次是如何绩效落实和提升团队执行力。

  基于战略的绩效管理是一个复杂、细致的工作,既与企业战略的制定相关联,又涉及到企业每一位员工的具体工作,同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。对此,吴玉光专家表示:“企业缺什么?我个人觉得小企业缺方法,大企业缺系统。做企业首先要考虑我是谁?要知道你有什么资源、什么优势、什么不足;我在哪里——你要知道自己在行业中的地位,如果企业本来在行业里地位很弱,还要采取低端的打法,这就很难做;我怎么去——很多老板定目标的时候不明确,很多情况是老板拍脑袋。大家要分析你在哪里,行业增长情况怎么样、竞争态势如何、相比去年怎么样。除了目标之外,还有一点是我们凭什么达到这个目标。”

  绩效让战略落地

  有效的绩效管理能让战略目标很好地实现,那么,如何通过绩效管理让战略目标落地?现场的企业代表分成了7个小组,通过对具体案例的分析进行了一次生动的战略绩效演习。在这个没有硝烟的“战场”上,各组队员通过分配角色,从不同部门的协作出发,共同探讨目标的制定和分解流程。

  吴玉光专家点评各队表现时指出,除了第7组未能在规定时间内完成方案之外,其他每个小组提出的解决方案都各具特色,充满智慧和创造力。其实在企业内部,当战略确立之后,通过有效沟通让战略目标深入每一位员工的心中也非常重要。

  之后,吴老师详细讲解了案例中的企业是如何自上而下传递战略目标,然后自下而上分解绩效指标并达成一致。

  第一步,明确战略,统一思想。中小企业很重要的战略是聚焦,创新在海外的销售模式,把当地的资源和服务结合起来。提升海外团队的作战能力,加大产品规划的研发,提供更有竞争力的产品和解决方案。然后坚持利润导向,不能简单的考核销售人员的收入多少,销售人员是低价倾销,然后他还拿提成,这样不赚利还赔钱。不是这样,你贡献多咱们的提成就高。还有是基础要夯实。

  第二步,调结构。通过精减结构,强调职能的指挥效率。

  第三步,调薪酬。原来干多干少一个样,现在不一样,每一个部门的经理都做了这样的说明,让他明确干得好多少钱、干得不好多少钱。

  第四步,定目标。这个目标既有公司的目标,也有部门的指标,并且不同岗位是不一样的,还有30%是机动的,因为当时情况不太清楚,留了一些主观性的评价。部门的指标更多要结合部门的工作来做。

  第五步,变策略。要谈性能指标,要向终端客户转变。从产品营销转向方案营销。

  第六步,做计划。只有把这些举措转化为行动,目标才有可操作性。

  第七步,强体系,抓两头、固中间,打通五条线。固中间是现场的管理,打通五条线。第一,产品线;第二,品质线;第三,产销线;第四,服务线;第五管理线。这五条线作为整个内部管理的方法。

  第八步,也是最后一步,评先进。最后对员工的表现要有公正的评价。

  吴老师认为,在战略绩效管理中,目标割裂是其中比较常见的误区,从目标制定到目标分解,缺少战略指引。绩效管理本来是战略实施的工具,很多企业把它看作是人力资源部的工作,由人力资源总监或经理来负责全公司的绩效管理,这使得人力资源部很尴尬。一方面他们对战略的理解不够,权限不足,做分解时得不到业务部门的理解,容易导致绩效管理效果不好,另一方面,如果沟通不到位,往往出现人力资源部越俎代庖,代替业务部门负责人考核,以至于业务部门对考核指标和考核结果都不买帐。
 

    在智汇分享环节,来自厦门的企业代表姚明织带的董事长姚明、东林电子董事长贾强和欧兰普电子总经理陈诀源分享了他们在企业管理中做得比较有特色的经验。其中,姚明织带的销售团队在企业发展的不同阶段,业绩考核发生了三次大的变化:第一阶段是低底薪高提成,第二阶段是分区域个人绩效管理,目前已经进入团队绩效考核阶段。东林电子贾强谈到产品创新的战略和实施中遇到的难题;陈总介绍了欧兰普为了做好健康产业战略,每年研发投入高达600~700万,还精心规划不同产品的竞争策略等,这些来自企业家一线实战的宝贵经验给参加沙龙的企业家和高管诸多启发。

  短短3个半小时,参会者们既主动参与案例讨论,又认真听取专家和成功企业家的分享,第4小组组长、来自厦门华联电子有限公司的总经理助理张红美表示,这样的同行交流非常有效,机会难得,她学到了很多实操性很强的管理知识,希望能在今后的实践中得以印证。也有些参会者反应课程时间太紧,不够尽兴。通过本次沙龙讨论,大部分参会嘉宾感觉沙龙的效果不错,很受益,听完后有了很多新的想法,希望今后《世界经理人》能为他们多举办几次这样的管理沙龙。

员工敬业度



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