避免绩效考核人情分现象的几个秘诀

24. 六月 2015

  首先,我们来分析一下人情分现象的成因。
  1.领导层的“中庸情结”

  人情分现象并非难以规避的,比如美国的通用,中国的华为、联想等都能通过绩效考核划分出优秀、良好和不足的员工。分析这些企业与人情分现象严重的企业,最大的区别便在于领导层。

  中国人自古就讲究中庸之道。管理者与员工天天相处在一起,感情因素在执行政策时是难以避免的,他们担心考核记录会影响员工的薪酬、资历,会打击员工的工作信心和热情,甚至会令员工心生敌意,于是普遍不愿意扮黑脸、作反面评价,生怕得罪人。

  2.员工缺乏正确的绩效考核观念
  许多员工都把绩效和自己的薪酬等同视之,这是对绩效考核的错误认识。绩效考核是一种管理的手段,而非管理的目的,为了考核而考核,甚至为了发奖金、扣工资而考核都不是正确的绩效观念。

  之所以进行绩效考核,就是为了实现公平、公正、公开,用事实和数据对人员进行评价,防止人情因素造成不公。通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况跟进,还可以挖掘hr369.com出员工的长处和不足,发现公司的运营问题,更好地实现公司的目标。因此,员工必须应认识到绩效考核的目的是改善绩效,为员工的开发和提升提供依据,为组织健康发展提供保障,决不单纯是作为薪酬分配的依据。

  3.绩效考核制度的不健全
   绩效考核之所以成效差,很大程度上是制度的问题。

  绩效考核指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。如引入过多态度类指标、使用“比较好”“还不错”等非数字化标准等。

  考核人员的选择也很重要,若考核人与被考核人存在明显的利害关系,则会导致结果虚高或虚低;若考核人不熟悉被考核人,相互之间很少接触,则很可能导致评分趋中,大家一个样。因此不能随意选择考核人,必要时还可选择多个考核人进行多角度考核。

  不重视绩效反馈,某种意义上也是对人情分现象的放纵。有的员工发现了不公之处,却申诉无门;有的考核人知道不会有反馈,便不会对自己的评分负责,有意无意地放任自己的主观随意性。

  分析出了产生人情分现象的原因,下一步便是针对性地找出解决对策。

  1.进行正确的绩效观念教育
   尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。

  首先要转变领导层的绩效观念,这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的,在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气,让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工,而是帮助员工和企业实现更高的目标。

  对于员工,可以通过培训教育,传达绩效管理的目的和意义,让员工抛去曾经功利的观念,积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作,确保绩效考核和管理的落实,并通过绩效考核调整自己的行为,从而取得进步。

  只有纠正了领导层和员工的观念,才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。

  2.宣扬竞争性导向文化
   当企业文化倡导竞争时,绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上,绩效考核结果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队,团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争,往往很自然地被人们理解为外部竞争,其实,团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争的环境,员工的热情和积极性必然难以长久维持,因为干多干少、干好干坏待遇都差不多,谁还愿意出花心思多出力呢?唯有引入竞争机制,才能推动良性的绩效考核工作,形成你追我赶的工作氛围,充分发挥员工的积极性与创造性,企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选,实现人力资源结构的最优配置。

  3.建立科学的绩效考核制度  
   建立科学的绩效考核制度,首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据,使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化,但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。

  对于考核人的选择,不能想当然,要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况,并且有能力将观察结果转化为有用信息,得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观,可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。比如有的企业实行360评估法,即通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度,考察和评定被评估者,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平,降低部分人情分的影响。

  绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈,能够反映出更多员工的真实情况,也能够起到监督作用,令考核人进行客观评价。例如,有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查,将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩,形成对考核人的监督。

  人情分导致的绩效考核“大锅饭”是一种管理的倒退,对企业和个人的长远发展都有害无利。而要避免人情分现象,就得要求观念的改进和制度的完善,需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努力。

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绩效管理:没有最科学,只有最合适

24. 六月 2015

       众多的企业管理者都希望制定出一套能够适用于企业内各类员工的绩效管理方案,从而持续提升组织绩效。为此目标,HR经理们绞尽脑汁,业务部门经理也是疲于应付。随着考核的深入,很多管理者产生了种种困惑:

       绩效管理:没有最科学,只有最合适
        1、定指标难,分解指标更难,让员工执行指标难上加难;
        2、考核越来越规范,员工反应压力很大,绩效却鲜有提升;
        3、借鉴了很多行业标杆企业的绩效管理模式,绩效管理还是难以落地; 
        4、绩效考核越定越细、越来越严,创新却越来越少,跨部门协作越来越难。

       为什么管理者总是事与愿违?有哪些因素决定了绩效管理模式的效用?对于HR经理来说,他们的工作重点在于厘清企业发展的生命阶段,选择最合适而不一定是最科学的绩效管理模式。

企业绩效管理的影响因素
          一个组织从出生到消亡,一般都要经历初创期(婴儿期)、快速成长期(青春期)、成熟期(壮年期)和衰退期(老年期)四个阶段。

       在每一发展阶段,企业都将面临着不同的机遇与挑战。

        组织发展目标、组织文化范围、权利管控模式,这三个最重要的因素决定了不同生命周期阶段企业的绩效管理模式(见图表1)。具体而言,组织发展目标界定了绩效管理的方向和侧重点;权利管控模式决定了绩效管理的度的问题;组织文化氛围决定了绩效管理的落地方式。

         初创期企业:低标准、严要求

       初创期的企业市场的变数较大,也无成熟经验数据参考,人员之间的职责分工也不甚明晰;另一方面,以感情维系起来的创业团队,基本无人才梯队,人员可替代性比较弱。

       所以,此阶段的绩效考核建议以任务考核为主,量化考核为辅;考核的执行中建议采取低标准、严要求,即必须树立考核的严肃性,甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩;考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域,不要随意发散。

       最后,由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考,在考核实施的过程中,HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈,并不断修正指标与考核方式。

初创期绩效管理陷阱:
         1、考核指标与模式死板,生搬硬套成熟公司模式;
       2、绩效管理只考核,不改进;对于绩效相关数据没有积累和分析;
         3、绩效考核指标之间的关联性弱,不能突出公司经营管理的核心工作。

快速成长期企业:兼顾标准化与灵活性
         快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大,专业化分工加强,各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和灵活性的双重要求:一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化;另一方面随着企业发展,又派生出很多的经营管理的新课题。面对这种双重性要求,企业绩效管理工作应抓住两方面的重点:绩效服务于战略(方向要正确),压力传导到个人(建立一对一责任制)。

服务于企业战略
          尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀,但也存在很多临时性变化。因此,绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开,即企业需要什么就考核什么。对于已经标准化的作业内容,考核的主要目的是固化成果。当所有被考核的客体都在良好水准以上,即员工已经形成固化习惯或较高技能时,可以适当考虑减少或取消此类考核。

       而公司现阶段普遍存在的问题,影响公司经营发展的问题,以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。比如说,牧羊集团今年准备应用新的信息化系统。首先这项工作对于公司长久发展非常关键;其次,此项工作需要各部门汇总数据,并改变内部员工(甚至是管理干部自身)的工作习惯,因此工作本身的实施也具有挑战性。所以,应用信息化系统这项工作,就可以被纳入到各部门的年度或季度考核中来。
 

自上而下的分解指标

       绩效管理的大方向确定之后,如何让所有人都奔着大目标“齐步走”是公司立即面临的另一问题。企业最好以自上而下的方式分解指标。自上而下地分解指标工具方法非常多,比较好的方法包括目标管理、目标管理树、平衡计分卡分解模式。

       比如说,当某家公司正准备从传统的批发业务转型为批零结合的商业模式。这种转型给公司的渠道发展会带来重大变革,也会涉及其他部门的转型与提升。该公司将战略目标分解为财务、客户、流程、学习成长四个关键成功因素(见图表2),不同的成功因素会促成不同的部门分工,据此最终形成有针对性的改善与控制指标(见图表3),真正实现了绩效服务于战略,压力分解到个人。

          这里需要指出的是,很多快速发展中的企业习惯于让基层员工上报指标,管理者再修修改改,就迫不及待下指标,却不知道这种自下而上的指标制定方式存在缺陷。缺陷如下:
       1、容易关注自己的“小圈子”,而忽视公司的“大盘子”;
         2、报指标的时候往往“打埋伏”,避重就轻;
          3、各部门的指标制定往往“自扫门前雪”,有碍部门合作性工作的开展。

打破官僚体制束缚
          企业从快速成长期进入了成熟期之后,市场趋于稳定,内部管理规范健全,信息化程度较高。但在这个阶段也极易出现“大企业病”的状态:企业组织臃肿,部门内或部门间的协作效率降低;管理层内部创新的热情降低,“求稳怕乱”“缓一缓”的思想逐步抬头。如何让企业避免大企业病的危害,统一思想,寻找到新的业绩增长点,保持持续健康发展,是这一时期各企业关注的核心。

       成熟期的企业在管理模式方面做出了很多创新尝试,其目的就是为了打破大企业官僚体制的束缚,让一线员工有权对客户需求做出决策并快速响应,释放员工的工作激情和创造力。比如,海尔提出了“人单合一”的经营模式,在集团内形成了2300多个自主经营体,在尊重、信任、解放、成就员工(特别是一线员工)的体制保障下,触摸、发现和创造客户需求,实现在每一个“地头”、每一刹那,都有员工和客户的连接。

关注各项考核指标的平衡
         很多企业的考核与激励都有着其原始的惯性。在快速成长期,很多企业非常重视量化经济指标的分析与提升,善于使用周期短、高压、高刺激度的激励模式,也取得了十分良好的收效。

但是成熟期的企业,在很多方面出现了明显变化:
         1.成熟期的企业面临着行业内的竞争对手步步紧逼,行业外替代者蠢蠢欲动,企业很难像过往那样一招吃遍天下,而需要在技术、经营、管理等各方面进行均衡、有前瞻性的发展;
         2.快速发展期企业业绩较为依赖个人能力或资源,成熟期企业的业绩提升往往来源于自身品牌的带动;
         3.随着客户对企业的期望提升,“一站式”服务的需求与日俱增,很快发现任何的一个问题都不能只单独依靠一个部门去解决,而是要依靠“集团军”作战。

       因此,这一时期的绩效管理的核心要点在于:做好软指标与硬指标、短期指标与长期指标、局部指标与全局指标间的平衡,关注各项指标的改进与提升。

变考核为激励
          作为成熟期的企业,应前瞻性地关注新技术、新商业模式、新管控模式的开发与运用,从而避免经营的短视行为,打破内部的自我舒适区,挑战更高的目标。对于内部管理者的考核应该有一个相对长期的审视(三年或五年的规划),除了可量化的财务和市场指标之外,要引导各级管理者重新审视自身角色,强化定规范、带队伍、抓创新的中长期角色任务。为了促进部门之间的协作与监督,具体考核中除了采取KPI考核的方式外,还可以运用从上级、平级及下属的360度评估。

       另一方面,绩效考核结果能否与人员任用、人员调配、职务升降、人员培训、劳动报酬制定等结合起来,这关系到企业能否持续调动员工的激情和自我改善意识。变考核约束为激励,这也是成熟期企业绩效管理的核心课题。

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AskForm问道网系统更新(2015-6-17)

17. 六月 2015
 本次更新全面优化了移动端的传播。
1. 增加通过微信回收数据的控制:设置只能通过微信回收,获取微信用户的个人信息。 

2. 修改客户端填写缓存功能,默认为启用改成不启用,可通过属性中设置启用客户端填写缓存。
3. 优化360测评人员通过手机进行测评打分,可随时随地考核测评。
4. 优化手机端(包含微信)页面显示效果,更简洁美观。

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AskForm问道网系统更新(2015-6-1)

1. 六月 2015
本次更新全面优化了问卷/表单页面,更人性化。
1. 增加状态栏的显示,使填写者更加清楚当前的完成进度(默认不显示),可以在“高级属性”中设置启用。 

2. 题目填写规范检查验证,默认是在题目填写完成后即实时验证,考虑到不同的场景,提供了取消单题实时验证的设置(在”高级属性“中设置),在点击提交时再验证填写内容。
3. 增加填写内容自动保存功能,在浏览器关闭后,重新打开可继续填写。
4. 增加临时保存功能,在“高级属性”中可设置显示“保存”按钮提供用户临时保存数据(本功能需要启用定向邀请填写的功能,即“回答者需要唯一码“)。
5. 在网速较慢时,显示正在加载提示动画。
6. 手机端页面显示更简洁美观,自动优化配置。

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某企业的绩效管理体系诊断与规划

12. 五月 2015

  201X年公司绩效管理工作在以往基础上进行了完善和创新,进一步丰富了绩效管理体系,理顺了绩效管理的各项流程,全面促进了绩效管理水平提升,有力地推动了公司各项经营目标的达成以及管理水平的提高。同时,在实际工作中,绩效管理工作也存在很多局限性,如绩效的牵引和激励作用没有很好体现和发挥,为进一步完善和健全公司的绩效管理体系,特对公司现行的绩效管理工作进行一次全面诊断,同时对201Y年绩效管理工作进行系统规划。
 
一、201X年绩效管理工作问题概述

  (一)较多单位对目前绩效管理工作存在抱怨和质疑
  这些抱怨和质疑诸如指标设置不科学、目标值设定不合理、权重分配不相关、数据来源不匹配、强制分布不灵活、系数调整不规范、考核维度不实际等问题。表现最为突出的就是绩效系数的强制分布和系数调整问题,他们认为绩效系数强制分布规定的太死板、不灵活,对于人数较少的部门进行绩效系数强制分布不够合理,存在绩效系数小于1.0的系数由部门内成员轮流承担的现象。而且,系数调整人数或范围比例没有明确的规定,调整系数时往往调整的人数/范围比例、幅度比较大,很难控制制度要求的系数正态分布范围。
 
  由于这些问题地存在,使得有些经理与职员对绩效考核开始抱着无所谓的消极心态,逐渐淡化了对绩效考核的管理意识。如指标设置不科学(该考核的指标没有考核,不该考核的指标却要考核),目标值设定不合理(目标值设置过高或过低)、他们认为考核没有真正达到考核的目的,考核的内容要么与他们的工作无关、要么就是目标无法达到或者数据提供的不够合理等

(二)绩效考核的牵引作用和激励性不强,缺乏中长期的激励作用 
  有相当一部分人(包括一些部门经理)认为绩效考核就是计算他们当月的绩效工资,绩效工资就那么点,最多能得1.2的系数,最少也能得0.8的系数,反正每月奖金也多不了多少钱,也扣不了多少钱,使得他们对绩效考核没有引起足够重视,甚至有人质疑我们的绩效考核是否有意义,是否值得我们这样花费精力去开展这项工作。
 
  而且,绩效结果用于计算当月绩效工作仅仅是绩效考核的一个短期激励,并且这种激励效果不强,由于目前绩效工资的基数偏低,绩效系数的调整幅度区分不大(绩效系数幅度0.8-1.2),绩效工资的奖罚幅度不大,使得这种激励作用效果不明显,没有真正调动大家的工作积极性,让大家能够主动去提高工作效率和业绩。
 
二、201X年绩效管理体系问题诊断
   公司目前绩效管理体系出现的以上问题都是一些可以看得见的表象问题,还有一些看不见的、更深层次的、决定这些问题根源的本质问题,还需要我们更加深入的理解与分析公司的绩效管理体系,要从目前的绩效管理体系中跳出来,站在一个全新的角度来重新审视和分析,这样才能对公司绩效管理体系存在的问题看得更加清楚、更加透彻。
 
  因此,我们首先就要明确绩效管理的本质,绩效管理是公司实现战略目标的一种有效工具,不断激励员工提高工作效率和绩效,持续提升员工的综合素质和能力,保障公司的战略目标能够高质高效得完成,从而提升公司的整体业绩水平。
 
(一)总监级团队协助考核模式诊断 
  总监级团队协助考核采用内部客户评价的方式进行,通过近一年的考核,发现存在以下几个问题:
 
  1、考核形式固化,缺乏灵活性
 
  目前总监级团队协助考核采用统一的表格,评价维度相同,内容也一致,未根据各单位实际情况有针对性地制定评价内容,因此有较多单位反映评价维度不符合该单位的现状。
 
2、等级之间分数固定,不能客观反映真实情况
   总监级团队协助考核共分为5个等级,最高分为25分,最低分为5分,每个等级对应的是一个固定的分数,而非一个区间,因此导致各单位不能客观真实地进行评价,造成考核结果过于主观,未真正反映实际情况。
 
3、评价单位提出的需改善内容未得到落实
   每月的考核中,评价单位都会向被评价单位提出本月需重点改善的内容,5-9月份,评价单位对被评价单位共提出91条(含重复内容)需改善的内容,但此内容并没有真正得到落实、改善,被评价单位也未出具改善方案或具体措施。

(二)部门级(经理级)绩效考核模式诊断
   201X年对部门级绩效考核采用了两种绩效考核方式,一种是针对职能中心各部门的考核,采用“KPI考核+关键任务考核”考核方式,另一种是针对分公司/配件厂各部门的考核,采用“KPI考核+周边绩效考核”考核方式,下面对这三个考核项目进行诊断分析:
 
1、KPI考核项目
  (1)职能中心非月度指标偏多
 
整个职能中心目前有329条指标(含重复指标,下同),其中月度指标148条,季度指标150条,半年度指标11条,年度指标20条。其中非月度指标就有182条,占整体的55.32%,因职能中心KPI整体达成情况较好,个别非月度指标较多的部门基本上每月部门分数都无法超过100分,整个中心部门经理分数排序,非月度指标较多的经理得分经常排最后一位。

(2)数据统计方式与KPI责任状定义不一致
  在每月的绩效数据稽查时,均会发现少数的考核指标的数据统计方式与其定义不一致的现象。纠其原因,有的是因为数据提供部门嫌考核指标定义繁琐,自行简化数据统计方式;有的是因为指标定义本身不清晰,导致数据提供部门理解错误。虽然每次稽查发现此类问题均会责令其改正,但这种现象一直未杜绝。
 
(3)KPI计算公式有待商榷
  当目标值≥某个数,目标值为较高的百分数指标,实际值最高为100%时,其最高分理论上达不到120分(如:客户验货合格率,目标值≥95%时,当实际值达到100%时,计算得分无法达到120分);
 
2、关键任务考核评分偏高
  职能中心201X年4-8月关键任务考核得分,分数段基本上集中在S、A、B三个等级上,从201X年5月开始已针对该问题,对系统进行了补充说明,将每个等级所对应的分数显示在考核表上,虽然S、A、B三个等级人数都较调整前月份有所下降,但评分结果仍基本上在B级以上。
 
  关键任务考核分数普遍偏高,这是由于各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,更多的是凭主观意识来评分,导致了关键任务考核得分比较高。在绩效系数强制分布的情况下,对部门级绩效系数确定影响并不大,但是对于部门内部职员的绩效系数评定却有很大的影响,由于关键任务考核得分普遍偏高,KPI和关键任务加权后的得分也自然偏高,这样使得职员绩效系数评定普遍也会偏高。

3、周边绩效考核评分偏低
  分公司及配件厂周边绩效考核得分,分数段基本上集中在B、C两个等级上,与职能中心关键任务考核形成较大反差,评价上走了两个极端。分公司及配件厂怨声较大,反映等级之间的分数跨度太大,例如等级A与B之间,评价人认为评A等还稍差一点,结果就选择了B等,结果B等与A等相差了整整20分,认为不合理。
 
从目前的实施情况来看,周边绩效考核的效果值得肯定,虽然分数偏,但对于业务关联部门确实起到了督促作用,只不过在等级之间的分数差距上需要进一步完善。

(三)职员绩效考核模式诊断
  目前,公司职员绩效考核工作已在各单位全面开展,经过“考核框架的搭建——考核效果的验证——考核体系的完善——考核效果的再验证”等循环过程,职员绩效考核体系也逐渐完善,绩效考核操作表和各职员的KPI也都建立起来, 但在实操中仍存在以下几方面的问题:
 
  1、个别单位的部门指标没有细分到个人,而是实行集体捆绑考核,结果导致部分做得好的员工也会因捆绑考核而被扣系数,在一定程度上影响了考核的公平性。 
  2、职员绩效系数趋中问题较明显。从201X年3-8月职员绩效系数的分布情况可看出,各单位职员绩效系数分布趋中趋势比较明显。每月的奖:平:罚比例大概为15%:70%:15%,跟理想中的20%:60%:20%还有一定的差距。

  3、结果反馈不到位。部分单位未将职员考核结果及得分反馈给员工,员工不清楚自己的绩效考核得分和系数。另外,有部分单位未实施职员绩效面谈,只是将面谈资料打印好后给员工签字。
  4、纸质考核表浪费纸张且存档困难。目前职员考核全部采用纸质考核表,因参与考核的人数较多,每月均需打印个人考核表,所以纸张消耗量较大,且考核结果的存档比较困难。
 
(四)绩效系数强制分布与系数调整诊断
  公司在确定各级人员的绩效系数时是根据上级绩效得分与之对应的分布比例强制分布来确定,即部门级人员的绩效系数是根据各单位的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数;职员级绩效系数是根据各部门的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数,并且各单位负责人/部门负责人可在±0.1以内调整部门级/职员级的绩效系数,但调整后的结果要完全符合强制分布的比例。具体内容和规定如下图所示:

  判断这种以强制正态分布来确定绩效系数的模式是否合理,应该从这两个方面来考虑,一是这个模式本身是否有问题,二是强制分布的比例规定是否合理。关于强制分布本身的合理性,我们应当予以肯定,因为它很好的解决了在确定绩效等级使出现的趋中、过低或过高等现象,在一定程度上减少了人为主观因素。
 
  至于强制分布的比例规定是否合理需要进一步探讨,根据公司目前的实际考核经验,这种强制分布对于人数较多的部门来说是比较科学合理的。但是对于人数很少的部门就有些牵强,特别是在职员KPI和部门KPI关联性不十分紧密的情况下更不合理,甚至会出现承担导致部门KPI绩效低的责任职员通过强制分布后得出的绩效系数反而比其他职员的绩效系数高的情况。而且有时还会出现小于1.0的系数在部门内轮流由职员承担的现象。因此,目前这种强制分布的比例和强制分布的形式仍未做到尽善尽美。

(五)考核结果应用诊断
  公司目前绩效考核结果主要应用在月度绩效工资的核算、年度绩效工资的评定、工资晋升级职务晋升者四个方面,下面就针对这四个方面应用的效果和范围进行诊断:
 
1、绩效考核结果与薪酬挂钩方式
  绩效考核结果与薪酬挂钩主要指与月度绩效工资挂钩,具体与各级人员薪酬挂钩方式如下所示:

  通过对工资结构和绩效工资的计算方式分析可以看出,当月工资是由工资总额的两部分组成,一部分是基本工资,另一部分是绩效工资,而绩效工资是由工资总额与基本工资相减后乘以绩效系数得出,即绩效工资是从工资总额中抽取一定比例的工资作为考核的工资基数来进行考核。通过计算可得出,绩效考核工资增扣幅度太小,仅为4%或6%的工资总额,而且增扣的工资都是从自己工资总额中抽出来的,对个人的短期工作激励作用不大,缺乏牵引和激励员工努力达成高绩效。
 
2、绩效考核结果与工资晋升和职务晋升
  目前绩效考核结果真正应用到工资晋升和职务晋升的很少,虽然制度有明确的规定,但是却没有很好的执行,一是执行力度不够,没有具体的绩效考核结果应用到工资晋升和职务晋升的执行细则。二是公司目前的现状和管理水平还没有真正达到工资晋升和职务晋升以绩效考核结果为导向,使得绩效考核结果应用效果不明显。
 
  通过以上诊断,可以看出目前的绩效考核结果应用范围不够广泛,应用效果不明显,缺乏中长期绩效效果,需要扩展绩效考核结果的应用范围,丰富绩效考核结果的应用内容,增强绩效考核结果的应用效果。
 
三、201Y年绩效管理体系完善与工作规划
  通过以上对绩效管理体系的分析和诊断,基本了解了公司绩效管理体系存在不足之处和需要完善的地方,下面就针对上述问题的解决和工作完善做如下规划。
 
(一)总监级团队协助考核模式完善 
  1、考核维度多元化,贴近各单位实际情况
  有针对性的设计总监级团队协助考核指标,从现有的职能中心与分公司、配件厂两份固化的考核表,更改为职能中心各系统(物流系统——物流管理中心;品质系统——品质保证中心、产品验证中心;研发系统——产品研发中心、创新设计中心;销售系统——海外营销公司、客户项目管理中心;支持系统——资源支持中心)与分公司、配件厂的考核表,并根据各单位负责模块设计考核指标及考核权重。
 
2、考核问题点反馈跟进
  对每月总监级团队协助考核过程中评价主体反映的问题点,由考核主导单位每月进行一次汇总,反馈给各被评价单位,由各被评价单位总监秘书直接跟进,并在每月10日前向考核主导部门提交上月问题点改善完成情况及当月问题点改善计划表。由考核主导部门全程跟进。
 
(二)部门级(经理级)绩效考核模式完善
1、KPI考核项目完善
  (1)联合各职能监管部门共同制定相应模块的关键业绩指标。联合供应链、品保、研发、项目推广等职能监管部门分别制定各分公司PMC、品管、开发、IE等模块的考核指标。以薪酬绩效管理部为主导部门,组织召集各职能监管部门负责协助,结合公司整体规划,将单位级的考核指标逐层分解、落实到各相应的责任部门,尽量减少季度指标、年度指标。
  (2)建立各模块的关键业绩指标库。目前已经建立了整个公司的关键业绩指标库,201Y年将对这些关键业绩指标进行分类和梳理,分模块、分类别建立关键业绩指标库。指标库的内容包含:指标名称、指标定义、考核目的、责任部门、计算方法、数据来源、考核周期、数据共享范围等内容,通过明确、细化指标的各项内容,解决数据统计方式与KPI责任状定义不一致等问题。
  (3)实行分段算分,对不同类别的指标采用不同的计算方法。
 
对于目标值大于≥95%,实际值最高为100%的指标,如果实际值超过目标值,则统一使用以下计算公式:100+20*(实际值-目标值)/(100%-目标值);
  (4)明确KPI指标设定的原则。①指标数据来源方面:原则上凡非第三方提供数据的指标全部去除,目前指标中没有任何意义的全部取消,提炼真正能反映分公司工作实际的指标。数据来源的第三方尽量是外部第三方。联合数据来源部门与被考核部门一起洽谈,防止以后出现争议;②考核指标设定方面:由总监级指标分解下来的,标杆值保持不变,其他的部门指标,标杆值须根据实际情况制定;③权重分配比例原则:单个指标权重不能低于5%,不能高于30%。
 
2、关键任务考核项目完善
  (1)增加“工作目标与成果”项目,事先明确工作输出结果。目前,关键任务考核在月初设定工作目标时没有事先确定此项工作的所要达到的目标与效果,或者是工作目标与效果在“具体工作内容”中描述的比较模糊,这导致了各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,使得评分结果都普遍较高。
  因此,为使关键任务考核更加规范合理,在设定工作目标的同时,还要把该项工作所要达到的结果事先明确,也即增加一栏“工作目标与预期成果”,评分时以“输出成果”与“工作目标与预期成果”进行对比评分,这样会评分就会更加有依据和参照,评分也会更加规范合理。另外,为更加简化关键任务考核,将“计划完成时间”与“具体工作内容”合并,取消原“计划完成时间”,将“实际完成时间”与“输出成果”合并,取消原“实际完成时间”,并且取消“等级”项,由中心负责人直接评定分数,具体如下表:

  (2)更改评价方法。建议将等级评定的方式更改为分数评定方式,直接按0-120进行评分,注明分数段所对应的等级。
  目前情况:
   优(120)   良(100)   中(80)   差(60)   劣(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
   优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
3、周边绩效考核项目完善
  周边绩效考核评分相对较低的问题,分公司反映这除了与评价人评分时较主观有关联外,分数段拉开过宽也是一个原因,可选项太少,如:评A等(即100分)还差一点点,但不评A等,就只能选B等了(即80分),中间就差了整整20分。
 
  目前情况:
   S(120)    A(100)    B(80)    C(60)    D(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
  优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
(三)职员级考核模式完善
  为解决目前职员考核操作过程中存在的问题,使各单位绩效管理员及薪酬绩效管理部能及时跟进并发现问题,如指标设定不合理等,方便员工随时查看自己月初计划,并且一经审核通过的计划不得修改,员工可随时查看本人各项考核指标的达成情况,更能针对性进行改进,规范职员考核。
 
  建议从201Y年开始在EIP系统内建立职员考核系统,员工可通过该系统完成计划填写、结果填写工作,上级领导也只需在系统内完成评分工作,整个操作过程由单位绩效管理员全权跟进。薪酬绩效管理部可随时核查操作及完成进度。
 
  另外,201Y年将加强职员绩效考核的培训宣传力度,有效监督各单位实施绩效反馈、职员绩效面谈工作,通过对各单位进行职员访谈、问卷调查等方式督促各单位及时有效地将绩效情况反馈给每一位职员,使员工真正清楚自己的工作情况、存在的问题,及时发现问题,解决问题,正确引导职员提升工作效率,进而使部门绩效、乃至公司绩效得到全面提升。
 
(四)创新绩效奖金计算方式,完善绩效系数的强制分布
  1、创新考核结果与薪酬挂钩方式,逐步采用“基本工资+绩效奖金”式的工资结构
  基于目前绩效奖金是在抽取工资总额一定比例作为绩效工资基数的与薪酬挂钩方式的基础上,局部对薪酬挂钩方式和绩效奖金计算方式进行革新,逐渐过渡到 “基本工资+绩效奖金”式的考核结果与薪酬挂钩方式,可采用“新人新办法,老员工老办法” 的渐进式改革方式。具体方式如下:
 
  (1)对于新入职人员采用新办法,即新入职人员的工资结构采用“基本工资+绩效奖金”的方式,首先根据职等职级确定每个层级的绩效奖金基数,然后将考核结果的绩效系数与绩效奖金基数相乘得出实际绩效奖金额度,绩效系数可按照现行绩效考核方式确定,具体各职等职级的绩效奖金基数需根据公司的实际情况制定。需要注意的是,招聘人员需在招聘时向应聘者说明公司工资结构和绩效考核方式,以免新入职人员在日后工作中对工资和绩效奖金计算方式产生质疑和抵触心理。
 
  (2)对于公司老职员仍然采用老办法,也即是按照公司目前计算绩效奖金方式进行,即绩效奖金是在工资总额中拿出一部分比例的工资作为绩效工资基数进行考核。
 
2、实施过程中调整绩效系数强制分布规则,增强绩效系数强制分布的柔性和灵活性
  目前绩效系数的确定是采用严格的强制分布模式,具体强制分布比例如下表所示:


   可以看出,目前绩效系数强制分布的实施过程比较生硬,灵活性较差,在绩效考核工作实践中,很多单位都为要按照规定的强制分布比例确定系数而犯难,而且确定好的系数也不能真正的反应其工作的实际绩效,特别是对于人数较少的部门,甚至会对部分职员产生一些负面影响。
 
  针对以上问题,强制分布模式的大方向维持不变,但对方案中每一个系数对应的比例将重新评估、验证。并且在实际操作过程当中,明确规定1.0(含)以上的系数比例,但对于小于1.0的C(0.9)和D(0.8)的具体分布比例不作强制要求,控制在整体范围。对于部门人数较少的情况,合理运用,灵活操作。另外,重新评估、修订10人以下绩效系数分布比例,建立一个合理的柔性的绩效系数强制分布。
 
(五)加强绩效监督工作力度
  201X年薪酬绩效管理部按公司《绩效考核管理办法》、《绩效数据稽查管理规定》及《绩效考核结果与薪酬挂钩方案》等文件,每月对各单位绩效数据进行了稽查,对各单位提交的绩效系数进行核算,并对稽查核算结果进行了反馈与跟进。
 
  201Y年我们将加大这一方面的监督力度,联合各单位一起对绩效数据进行联合稽查,确保数据的真实性、准确性。并明确薪酬绩效管理部在绩效系数审核过程中的职责与权利,对于坚决不按规定执行的单位,薪酬绩效管理部有权按规定进行修正、调整。
 
  另外,201Y年将加强各单位绩效自查工作,各单位201Y年需各自制定本单位的《绩效数据自查管理规定》,每月对绩效数据进行自查,并将自查结果反馈给薪酬绩效管理部。
 
(六)健全绩效管理队伍建设
  201Y年将加强各单位绩效管理人员队伍的建设工作,真正将绩效队伍建设带领起来。
  首先,制定《绩效管理员管理办法》,从制度上明确各单位绩效管理员的地位、角色以及与薪酬绩效管理部之间的关系;
  其次,在日常管理上,对每月绩效数据按期提交、绩效数据稽查无问题、职员绩效考核按期按质完成的单位,单位绩效管理员当月个人绩效系数可增评等级,反之则降等。由薪酬绩效管理部对各单位绩效工作开展情况进行记录,月底进行评估。
  再次,薪酬绩效管理部将组织优秀绩效单位评比、优秀绩效管理员评选、绩效队伍座谈会、绩效队伍出游等活动提高各单位绩效管理员的责任感和归属感。
 
                                                                     薪酬绩效管理部
                                                                      201X年XX月XX日  
                                                                       作者:余金焱

                                                  问道网 :员工绩效评估测评平台。http://www.askform.cn/performance/

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