500强企业员工敬业度调查方案

17. 四月 2017

 

【摘要】某集团是一家大型的机械工程集团,是在能源和食品领域内世界领先的机械与工程技术供应商之一,该公司的制冷技术位居世界前列,公司的业绩良好,一度跻身于财富世界500强行列。公司每年会开展一项关于敬业度的员工调查,了解员工的敬业情况并制定解决方案,降低公司的员工流动性,进而巩固团队的稳定性。

一、敬业度调查目的

该集团总部位于德国,在世界各地设有分公司,团队成员来自各个国家,人数众多、阵容庞大,为了能够对这样的团队进行高效的员工关系管理,让团队员工有更强的工作、留任、宣传意愿,进而打造一个稳定富有凝聚力的团队,企业很早就开始建立员工敬业度管理体制。公司有自己的人力资源发展部,每年企业会开展一项关于员工敬业度的调查,了解员工敬业情况。

起初,企业的员工敬业度调查都是以传统的纸质问卷进行调查,虽然有专业的人力资源管理人员进行调查内容设计,但是整体操作起来显得比较笨拙,通常一项调查要花费近两个月的时间完成,为了能够提高工作效率,人力资源发展部决定寻找一种更高效的解决办法来确保工作快捷高效的开展。

二、选择平台

1.     寻找平台

经过了解,如果采用在线开展会让敬业度调查周期大幅缩减,为此,公司人力资源发展部通过多项渠道寻找最合适的系统来支持本次调查。

经过多番寻找并筛选,最终将从北森、问道网、诺姆四达中选择最合适的平台开展敬业度调查。

2.     平台评估

北森和诺姆四达都有人力资源顾问团队作为支撑,因此能够提供专业的咨询顾问服务,但是在系统上相对缺乏灵活性,多数都是以组合形式出售,虽然说都实现了产品的标准化,却不能满足需求的差异化,因此在客户定制方面比较薄弱。整体收费低于咨询公司但高于系统提供商。

问道网专注于企业测评系统的研发,其系统能够让敬业度调查快捷高效的开展,系统具有高度的灵活性,并且支持多语言问卷及报告。平台提供“题目题型”“页面效果”“问卷报告模板”“专属功能”等多方面定制。相比于其他两家平台,系统方面做得更加出色,平台只提供测评系统不提供咨询顾问服务。平台的系统使用费用及定制费用较低。

企业需要的是一项能够快捷高效完成测评的系统,因此在咨询顾问方面不作考虑,问道网的系统操作更为简单、流程,且能够满足各项定制化需求,服务费用较其他两家公司也更为合理,因此决定选用问道网作为敬业度调查开展平台。

三、敬业度调查工作概要

调查方式:抽样调查

调查方法:在线问卷调查

借助平台:问道网敬业度调查

抽取样本容量:2400

被调查人员国籍:中、美、德、日

四、建立调查模型

本次调查要借助问道网的员工敬业度调查系统将员工的总体敬业度情况获悉,然后根据员工在其他调查面下设指标的满意程度对员工的敬业度进行驱动因素分析。敬业度模型如下表所示:

调查面

指标项

敬业度

宣传、留用、努力

全面薪酬

薪酬、福利、认可

人员

高层管理员、直属上司、同事、重视员工

工作

工作任务、资源、成就感、流程

政策操作

公司政策、绩效评估、多元化

生活质量

工作与生活平衡

机遇

职业发展机会、培训与发展

五、敬业度测评系统需求与定制

1.     多语言问卷

问卷界面:页面放入集团的logo

问卷语言:问卷分为“中、德、美、日”四种不同语言的问卷

邀请作答:问卷要根据不同员工的国籍进行分类发送,不能出现错发、漏发的情况

2.     员工职级属性预先导入并分类统计分析

员工属性包含:司龄、学历、性别、职级、部门、国籍、所属区域

统计分析:在完成基本的敬业度分析的基础上,要添加属性、分类下的分析

3.     多语言报告

报告语言:“中、德、美、日”

报告分类:按照预导入的员工属性进行报告分类,能够生成指定分类下的分析报告

4.     对比报告

横向对比报告:部门间对比报告

纵向对比报告:组织架构垂直对比报告

历年敬业度对比报告:导入历年敬业度数据,用本期的敬业度调查数据与往年的敬业度数据进行对比

六、工作开展

问道网根据集团提出的需求,完成了所有功能的开发,并为集团启用,随后,集团的敬业度调查即可进入开展。

1.     创建问卷

进入问道网员工敬业度调查系统,将已创建好的问卷进行题目批量创建,并引用问道网子母卷的功能将问卷编制成“中、德、美、日”四种语言的问卷。

2.     导入名单

Excel将员工名单进行编制包含“姓名、邮箱、性别、部门、层级、司龄、学历、所属区域”,在问道网敬业度调查创建名单页面进行批量导入。

3.     发送邀请

名单成功导入后勾选被调查人员,发送邮件邀请,系统会根据员工国籍将员工与其对应的语言问卷相关联。

4.     员工作答

员工接收到邮件打开邮件,邮件内附有问卷链接,打开链接,完成答卷并提交。

5.     统计分析

所有问卷回收完毕,系统自动统计分析,其间根据答案分布,自动剔除无效问卷

6.     分析报告

完成所有答卷,进入分析报告页面,系统自动生成了详细的分析报告,分为“中、德、美、日”四种语言

每种语言能够下载总体敬业度报告及属性分类(司龄、学历、部门、层级)报告

七、报告解读与反馈

完成上述所有工作,集团人力资源发展部将报告下载,报告包含“员工敬业度得分情况、员工敬业度驱动因素分析、敬业度风险区、敬业度提升区、敬业度强项分析、敬业度若想分析”“横向对比报告”“纵向对比报告”“历年敬业度对比报告”。

由该部门人员对所得报告进行深入解读,商议制定敬业度提升方案,并以此为依据完善集团下一年《员工管理计划案》。

本项工作,由问道网员工敬业度调查平台全程参与协助,所得数据将存储于问道网云端服务器。测评全程有测评人员进行协助,开展持续周期为8个工作日,解读撰写方案3个工作日,共计开展周期11个工作日。

员工敬业度

员工满意,企业盈利

17. 四月 2017
   大多数企业都固执地认为,员工意味着固定成本,因而要将其降到最低。然而,根据学术界对企业实际情况的调研结果,企业盈利的增加直接源于满意的员工。这些调研还揭示了成长最快的企业是那些重视与员工的关系,以帮助员工实现绩效目标的企业。

  面对通过提升运营效率来削减成本的压力,企业的管理团队几乎都将员工视为固定成本,并竭力想将其降到最低。他们认为,花在产品或服务上的劳务成本越少,这种产品或服务在市场上就越有竞争力。这种想法已经盛行了近一个世纪,但到了今天,日益激烈的全球市场竞争使得企业不得不对之重新加以思索。

  要理解为什么必须转变这种观念,只要看看世界正在发生何种变化就可以了。美国西北大学麦迪尔新闻学院(Medill School of Journalism at Northwestern University)荣誉退休教授舒尔茨(Don Schultz)描绘了这样一幅全球景观:“一切都正被商品化,价格成为惟一的游戏规则,供应链和价格竞争是‘零和博弈’,大多数产品和服务可以立即被复制。”各种企业的管理者都在思考这一问题:当其他企业总是能够击败自己的新产品或服务,并以更低的价格提供这种产品或服务时,自己如何才能建立长期有效的竞争优势?

  舒尔茨认为,答案在于从关注供应链转变为关注需求链。传统的商业模式将营销摆在产品、价格和供应链之后。需求链模式颠覆了这一公式,它关注的是如何吸引和留住顾客。在当今世界,企业品牌推动了价值意识,并留住了顾客。舒尔茨认为品牌不仅仅是公司的一个口号和徽标,他将品牌定义为顾客长期以来对企业的体验之和。由于一线员工对顾客体验的影响至关重要,所以他们是企业品牌的关键创造者。在舒尔茨看来,企业盈利的增加直接源于满意的员工。

  为了研究员工与企业盈利之间的关系,麦迪尔新闻学院整合营销传播系创建了员工绩效管理和评估论坛。它因此开创了员工绩效管理(PPM)这一新的领域。员工绩效管理研究的是企业如何基于受众(顾客、员工等)来改进人力资本资源的管理。员工绩效管理和评估论坛以及其他学术界人士所收集到的大量证据,证实了舒尔茨的企业获利动因模型的正确。

  学术证据

  最早有关这一主题的研究成果之一,于20世纪90年代末公开发表在The Employee-Customer-Profit Chain at Sears一文中。文章作者称,通过对800家西尔斯分店进行研究之后发现,如果员工态度分增长5%,顾客满意度能增长1.3%,企业营业收入就能增长0.5%。

  普渡大学克安奈特管理学院(Krannert School of Management at Purdue University)的营销学助理教授欧克莱(James Oakley)为员工绩效管理和评估论坛进行了一项调查,虽然他采用了不同的方法,但调查结果与之前的相似。欧克莱对美国100家媒体公司的业务特征进行了研究。这些公司是随机挑选的,其市场规模、所处区域和公司规模各不相同。欧克莱在这些公司的顾客和生产线上的员工(即那些不直接与顾客打交道的员工)中展开了一系列的调查工作,以评估这些公司的企业文化、企业氛围、人力资源系统及市场特征。他也考查了这些公司的财务状况。

满意度调查, 员工敬业度

员工敬业靠沟通

17. 四月 2017
   员工敬业度现在已经成了一个很重要的管理话题。敬业意味着将员工和工作联系起来。在员工敬度强的组织中,员工知道他们的工作任务是什么,并且会全力以赴完成目标。

  根据韬睿咨询公司的调查,很多员工觉得和他们的高层经理人很疏远,员工并不信任经理人。韬睿咨询公司的一个咨询师说,在加薪方面,员工听得最多的是“按绩效付薪”,从来没有人说“按照他们的贡献来付薪”。有时候,经理人获得了足够的加薪,而员工的薪酬却在原地不动,这种不公平也导致了员工与经理人之间的疏远。

  《www.cio.com》最近发表文章《提升员工敬业度》(Get Engaged)。文章认为,提升员工的敬业度是经理人的责任。但是经理人往往忙于自己的工作,没有意识到下面的员工发生了什么事情。有时候经理人会想,员工为什么无精打采?但是这种想法一逝而过,他们没有深思其中的原因,也没有采取措施。现在,要提升员工的敬业度,经理人就可以行动起来了。

  1、经常和员工沟通。员工在工作中感到束手无措,有时是因为没有人告诉他们这项工作的目的是什么。例如,经理人向IT团队指出,他们所做的哪些工作对整个企业来说是最关键的。经理人不仅要让系统正常运转,还要指出系统所做的贡献。当员工知道这些的时候,他们就会想得更深一层,并且会改进工作,保证整个系统得到改善。

  2、赋予工作新的内容和技能。员工经常会感到自己的工作技能过时了。如果员工不学习,不提升技能,就有可能被淘汰。这时,经理人应该帮助员工调整工作,鼓励他们提升技能。

  3、提供给员工发展机会。管理大师查尔斯·汉迪曾说,年轻人需要空间发挥才能,证明自己。如果经理人可以给他们提供机会,考验他们的能力,那么他们将充满激情地迎接挑战,并且激发出自身的潜能,推动公司发展。员工在自我发展的时候,不仅提升了自己的敬业度,而且公司也可以从中发现值得提拔的领导者。

  4、激励员工。正如韬睿咨询公司的调查结果显示的那样,大多数员工感觉自己没有得到正确的评价。有时仅仅加薪并不能提高员工的敬业度。员工在完成好工作之后,渴望得到承认。精神上的鼓励也是提升员工敬业度的一个途径。

员工敬业度

抓住重点提升员工敬业度

17. 四月 2017
   根据韬睿咨询公司最新的全球人力资源管理调查结果,只有8%的中国员工被认为具有高敬业度,并且愿意为所在企业做出更多的贡献。这组人中,差不多有一半的人考虑接受其他的工作。同时,足足有25%的员工被认为敬业度很低,而且这组人中的60%打算留在所任的企业里。

  本网分析这个调查发现,影响员工敬业度的最重要因素是,企业是否有绩效薪酬系统、是否为员工提供了充分的技能培训和职业发展机会。 另外,还有很多机构也做过员工敬业度的调查。他们的发现是,员工的职位不同,或是教育程度不同,影响他们敬业度的因素也各异。比如,影响教育程度在大学以下的员工的因素依次为:福利、职业机会、认同度;大学教育程度员工对资源、职业机会和报酬最为关注;研究生学历者认为资源、工作任务和认同度是重要的潜在推动因素。

  本网建议提升员工敬业度,首先要提高管理者的领导水平。领导者被认为是推动敬业度发展的重要动力,他们可以通过有效的手段,来调动、激发员工的士气。领导者可以通过不断学习,培养、锻炼自己的能力。

  其次,营造良好的企业文化氛围,给予员工充分的支持,提升员工的归属感。企业应当为员工提供足够的资源支持,给予员工充分的信任,对他们的业绩进行合理评价,满足他们的工作成就感。

  第三,帮助员工不断学习和成长。大部分员工都很重视自己在企业内的提升机会,以及个人的职业发展。管理者要弄清楚员工希望朝哪种职业方向发展,给他们提供一个持续学习和成长的环境,帮助他们朝着这个方向不断前进。这才是提高员工敬业度的最佳途径。

员工敬业度

提升员工敬业度的良方

6. 四月 2017
         如何保持和提高员工敬业度?我们通过对全球两千多家企业,其中包括四五百家在华企业的调研,发现和总结了一些提高员工敬业度的策略和想法。

  一是打造雇主品牌和员工价值主张(EVP)。通过打造优秀的雇主品牌,向员工和潜在员工传递企业的员工价值主张来招纳优秀的人才。比如马士基和飞利浦,都有自己明确的EVP概念,向内外传递一种信息,让员工愿意在企业中发展, 同时,员工也会对自己在外部人才市场中的竞争力充满信心,于是也乐于在企业中多做些贡献。

  二是做好奖酬的概念。我们发现航空公司的人力成本也是不低的,但并没有就薪酬议题与员工进行有效的沟通,包括薪酬构成、薪酬结构、固定薪酬与浮动薪酬比例等,也忽略了员工对于企业所给予福利的感受度。所以,即使付出了那么多的人力成本,员工的敬业度依然难以得到显著提升。

  三是领导风格或领导力。这对于国企来讲是尤其困难的,根据我们帮助国企变革的经验,领导更换对整个企业的方向和稳定性会造成很大的影响,所谓“一朝天子一朝臣”,所以领导上任的时候,特别需要思考怎样传递给员工一些正面的信息,这也是我们研究的方向之一。

  策略如此之多,是否存在一个系统的方法来将这些都整合进去呢?答案是肯定的,我们的调研结果发现,员工职业生涯发展机制就是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法。

  它的系统性和整合性体现在以下几个方面:

  第一,整合了企业和员工的感受。作为以盈利为目的的企业,它当然希望以较低的成本吸引和保留所需要的人才,而员工,作为一个社会人,他所想的是我在这个企业中是否每天都充满希望?我的薪酬是否每年都有一些提升?我的价值是不是能被更多的人认同?这就形成了企业与员工的博弈。在职业生涯地图上,企业对于人才的结构、质量规划是明确的,从而可以实现对人力成本的有效控制,也可以建立人才库,便于应对人才缺口;对于员工而言,他们可以看到明确的任职要求和晋升通道,从而又发挥了鼓舞士气的作用。

  第二,可以实现人力资源体系的对接和沟通。首先在绩效管理方面,我们知道与员工沟通绩效表现是比较困难的,但如果有一个职业生涯规划作为沟通的切入点,员工自己就会思考他要往上一级晋升需要具备什么样的条件,对于传统的国企,也就实现了从员工被动地接受组织安排到发挥主观能动性的转变。其次通过与薪酬体系的对接,员工的薪酬改变可以通过职位等级的改变来实现,企业也可以对薪酬成本进行管控。另外,对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定,可以很好地将领导力、团队建设能力等融合进去。

  第三,与EVP整合打造雇主品牌。员工职业生涯发展机制作为一个公开、公平、公正的工具,企业可以利用其与员工进行沟通,不管是薪酬、晋升机会还是培训发展,都可以开诚布公地讨论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了很多的功课,但是由于没有一个整合的方法,EVP的概念就难以明确传达出来,也影响了对员工的激励程度。

  那么职业生涯规划需要如何应用呢?

  运用时下流行的iphone应用平台来比喻,员工职业生涯规划就是一个开放的iOS系统,企业开发好这个操作系统平台以后,可以再继续开发各种“应用软件”,实现各部门的共享,这些“应用软件”就是薪酬体系、绩效体系、任职资格体系、继任计划等。并且,这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验,因为一个员工进来企业之后 ,发现原来企业中有这么多的跑道,管理通道、专业通道、支持通道等,不同的通道有不同的发展方式,就像打游戏一样,进到不同的领域完成一定的任务就可以升级,员工的敬业度伴随着良好的体验而提升。企业的人力资源管理者只需要管理好这个平台即可,做好平台的规划,告诉大家有什么通道,每个通道里面不同的层级人员配比,然后员工便可依靠企业提供的资源和机会,结合自己意愿,实现在职业生涯上的发展。

  下面,通过分享两个案例来说明职业生涯规划在企业中的有效性。

  第一个案例是多元化人才发展通道在大型零售企业中的成功应用。该企业经过数年的发展和多次兼并收购,已成为多业态、多品牌的国内排名前十名的零售连锁企业。企业中存在各种不同的业态,目标客户群差别很大,有高级燕窝专卖店、药店、针对高端客户的零售超市、也有针对中低收入的零售大卖场。大量的并购之后,发现各种业态下的员工很难统一管理,干的活不一样,薪酬不一样,人才也流动不起来。卖什么的应该拿更多钱?高端店和低端店员工谁该拿的多,谁该拿的少?没人知道,也没人说的清楚。

  我们没有建议直接调整薪酬,而是通过职级体系的规划,实现不同业态间职级的对接,从而实现薪酬体系的对接,以及人才的跨业态流动。这样中药店的IT 人员也可以到燕窝店去做IT,解决了人才流动性的问题,也可以实现业务的协同效应。其实,大卖场业态中还有一个外人不清楚的关键岗位——生鲜技工。他们主要的工作就是分割肉、炒菜、膛鱼、作面包,技工的操作会直接影响到企业的收入和利润,分割猪肉时怎么砍怎么下刀,肥瘦怎么搭配非常有学问,分的肥肉太多没人买,分的瘦肉太多毛利低;面包怎么醒发做到色香味俱全,配料多少,摆在哪怎么摆能引起顾客购买欲望,这些都是技术活。这些生鲜技工都是跨行业竞争的,超市、西饼店、五星级酒店等等。在超市中他们工资低又缺少晋升空间,待了2-3年后就都跳槽到西饼店、五星级酒店了。所以,我们又为这批人群规划了一个专业发展的通道,初、中、高级技工,以及还可以怎样纵向晋升和横向流动,并配相应的薪酬水平。这样,不同专业的员工都能在企业中看到自己未来的上升空间,觉得有动力在企业中做下去,留下来。

  第二个案例是借用职涯管理体系有效降低并购中的人员流失风险的成功实践。A、B两家公司都是大型的金融企业,本次并购实现了业务上的优势互补、强强联合,普遍被业界看好。但也同任何的并购案一样,整合后人员的稳定性已经成为在关注业绩是否提升外,认定并购是否成功的重要因素。A、B两家公司原来的组织架构和网点设置都是高度重叠的,整合后势必面临着管理职位变少,核心骨干员工可能会流失的风险。经过诊断分析,我们最终使用了职业生涯地图的理念设计整合后新公司的职级架构,推行人才分类,宽幅发展的理念。首先,我们建立了管理序列和专业序列两大职业发展通道,新体系下资深专业人员也可以享受和中高层管理干部同样的待遇,这样使受到组织架构合并影响的管理人员通过走专业通道,也可以实现自我价值的提升;此外,我们根据新公司的业务发展要求和文化导向,拓展了专业序列涵盖的人员范围和个人发展的层级,一方面识别出了对新公司核心竞争力提升最重要的专业类人员,如产品设计、风险管理等单独设置管理体系,重点发展,另一方面也为其他一般员工建立适度的发展通道,拓宽了全体员工的职业发展空间;最后,我们成功的将两家公司的全体员工归入新体系的各序列中,并通过管理层和员工层的宣导,最大程度地将职业生涯发展的核心理念灌输给员工,降低了合并对员工队伍稳定性带来的负面影响。

  整体来看,提升员工敬业度是可以通过杠杆来实现的,职业生涯发展机制是一个整合了多种策略的系统性方法,它可以让企业的人才规划达到透明,且低成本,但是却有很好的应用效率和效果。



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