企业人才地图全面解析(附动态九宫格案例)

19. April 2021

01人才地图

GE坚持做人才识别和人才地图,杰克·韦尔奇坚持一个接一个的和5000人见面,聊天,做笔记。GE有一个要求,就是世界上那么多子公司,任何CEO离职都会在24小时内宣布继任人选。这是因为它有足够的牌,知道有多少人可以随时使用,人才地图的作用不言而喻。

 

企业可通过内部人才地图,确定员工的职级,找出员工的职位缺口,挖掘员工的潜力,明确新的职位需求与变化,将人才地图的成果作为人力资源配置与开发的重要参考,进行有针对性的调整与规划。通过人才地图,发现高潜人才,结合组织需要和岗位特点,建立关键岗位人才梯队,建立人才储备体系,制定人才继任计划。人才地图的结果当然不能只是一堆有数据的表格,而应该转化成具体的、可操作的行动计划。只有制定切实可行的计划,才能得到高层管理者的重视和认可,而企业高层管理者的重视是决定人才图是否有效的关键之一。

 

只有在人力资源部门的任务清单中列出之后,行动计划才可能落实,而不是空洞的数据和形式。对于经理们来说,它还能帮助他们找到理想的人才,在招聘、管理和留住人才方面做出正确的决定;

 

对于员工们来说,可以从人才图中获得宝贵的反馈信息,并据此积极地为他们的职业生涯规划未来。所以,要建立有效的人才选拔和培养机制,人才地图应成为人才培养的引擎,帮助企业找出高质量人才。人才地图能够帮助企业进行人力资源决策,保证人力资源工作的产出和成果,从而使企业成为人才驱动的组织。

 

1. 九宫格型人才地图

 

九宫格并不仅仅显示单个人才在组织中的位置,它更适合显示团队的整体情况,这是九宫格应用于人才地图的一个例子,见图1和图2。

图1 用九宫格做人才地图

 

图2 采用九宫格比较不同团队的人才状况

 

2. 复合型人才地图

 

除了在九宫格中明确人才的位置,匹配相应的策略外,九宫格作为人才地图的形式,还可以有很多变体。当我们使用九宫格进行多序列、多级盘点时,可以结合各级、各序列的九宫格盘点结果,在组织层面审视人才健康(见图3),进行团队健康诊断。

 

图3 团队健康度诊断举例

 

我们上文对经典九宫格进行介绍时,提到在相同层次或系列的九宫格中,人才被划分为四级:第一级是明星人才;第二级是核心人才;第三级是骨干人才;第四级是待提升人才;通过采用核心策略,可以使人才在这几个阶段得到区分,例如,第一个阶段的人是“可晋升”(上);第二个阶段的人是“可培养”(下);第三个阶段的人是“可延续”(上);第四个阶段的人是“可淘汰”(下)。

 

可用颜色编码系统,也就是用不同颜色来定义分层健康状况。比如,红色表示预警,即该梯队存在人才供给危机;绿色表示人才供给状况良好,人才培养节奏有序;黄色表示人才供给不足,即该梯队存在人才供给缺口,如果策略不当,可能出现危机。从而显示出领导者和人力资源团队结构的健康程度。

 

从图3中可以看出,在销售序列中,28.3%的人员处于潜力和业绩总体水平的第四级,他们即将面临降级或淘汰,这意味着接下来的销售序列中的人员数量供给将是一个重要问题,而招聘的压力会增加。与此同时,从人员的整体结构布局来看,可持续人才和培养人才的比例为35.9%,这意味着培养的压力并不小。根据层级数的分布情况,在招聘和培训方面,应将重点放在销售层级,因为销售层级的健康状况最差。研究与开发序列存在的问题是没有“可提升”的人员,所以研究与开发序列中的“可培养”人员中,谁是高潜人才,如何进行培养,则是研究与开发序列中的人才管理工作。

 

3. 继任型人才地图

 

无论是人岗匹配九宫格,还是高潜九宫格人才图,都是根据一个层次或一系列人来进行盘点。若企业的组织结构相对稳定,业绩表现良好,以组织的稳定与可持续发展为目标,同时兼顾人员的效能提升与能力发展,则可在人岗匹配、九宫格的基础上,结合组织结构进行呈现,直观地显示出梯队的准备与供给状况。

 

如图4所示,绩效、能力、潜力分别显示出来,其中颜色显示潜力、数字显示绩效、字母显示能力。这张人才地图的优势是可以从组织发展的角度盘点人才的供给,直观地显示人才梯队的情况,从而更有效地显示人才梯队与业务的关系。但是,这种人才地图的形式不容易看到相同层次或序列的人员分布,分布比例也不容易计算,各指标的数据也不能直观地显示,因此个人使用和发展战略的显示不明显,需要结合盘点目标进行设计。

 

图4 继任型人才地图

 

4. 整合型人才地图

 

若盘点的目的是更清楚地显示同一层次(或顺序)的不同职位之间的供应情况,了解现有员工与该职位的匹配情况,甚至要了解该职位未来可能的发展方向,则可采用整合人才图,标注出该职位与该人员的匹配情况,显示该人员调整和发展的方向,解决该人员与该职位动态匹配的问题。这不仅显示出该职位的在职人员的发展潜力,也显示出该职位未来的发展方向(见上图4)。但这张整合人才图要准备的内容比较多,需要同时梳理机构和人才,对使用者的专业要求也很高。与扩充型人才图类似,整合型人才图更倾向于从组织的角度来呈现人才状况,能力和业绩方面的表述不够直观,对个体的使用和发展策略也比较单一。

 

02 让九宫格动起来

 

当人才盘点逐渐走向科技化和数据化,我们从不断更新的数据中发现,同一人在九宫格中的位置也在不断变化。复盘这一变化后,我们将发现,人才成长的路径与速度是否与组织发展和业务发展的需要相吻合。因此,九宫格并非一成不变,而是变化无常。甚至首次利用九宫格进行人才盘点时,如果能将潜力、个人发展意愿、离职风险等因素结合起来进行盘点,业务部门负责人至少能看到人才图的变化,那些个人发展意愿强、动力足、潜力高的人,有可能升迁到更高的层次;那些潜力一般、动力不足、离职风险高的人,则极有可能主动或被动离职,而不在九宫格之内。

 

持续盘点人才的组织可以从发展的角度看待问题。图5是花旗银行的九宫格地图,这种动态变化的九宫格内涵和价值更加丰富,不仅提供了盘点不同人才分布的视角,还提供了激励和保留员工的视角,直接与员工的发展路径相结合。

 

 图5 花旗银行使用的九宫格

 

从图中跨越不同格子的路线可以看到设计的逻辑。首先,花旗银行认为员工是动态发展的,职场发生变化时,其业绩和潜力也发生变化。每年的盘点将员工放在不同的格子中,定位,设定下一阶段的挑战。例如,位于6号格子的新晋升的人,因为现在的业绩还没有达到标准,所以现在最重要的挑战是将现在的职场业绩提高到标准。这个和员工在职场角色的三个阶段(适应-提高-变化)逻辑是一致的。直接将发展路线作为重要的设计,不仅能够激发人才,还能够实现实现实际的业务支持。

 

尽管九宫格是一种常用的人才盘点工具,但运用好这个工具,我们需要从数据的获取和处理、盘点人才的重要维度、盘点目标的设计等方面入手,AskForm专业的人才盘点系统支持盘点过程的辅助。

此外,企业最好以发展的眼光来看待在变化中的九宫格,根据人才分布情况来匹配人才管理策略,这样才能实现动态的人岗匹配,真正实现人才管理的组织战略目标。

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名企案例分享——人才盘点九宫格应用

19. April 2021

人才九宫格是人才盘点的重要工具,通过九宫格,可以绘制人才地图,明确个体在团队/组织中的位置以及团队/组织人才分布的情况,对企业后续的人才决策、人才发展提供合理的依据。今天我们分享下京东和阿迪达斯使用人才盘点九宫格的方法。

(一)京东

京东的人才盘点,主要分为线上全面盘点,以及在线上分别采用开门盘点和闭门盘点来梳理管理者、高层员工以及关键岗位人员。不管是开门盘点还是闭门盘点,九宫格都是盘点的重要一环。盘点过程中,人才九宫协助企业规范人才分类标准,并有相应的管理措施。每年,盘存会议所产生的高潜质人才都会参与到公司精心设计的培训过程中,使其能力根据公司战略发展方向和发展意愿迅速成长。京东高潜员工培养周期为一年,基本按照 ACS模式进行能力提升:

 

评估(assessment)——自我认知测评深度了解自我;

挑战(challenge)——在最挑战的工作战场上实践和提升自我;

支持(support)——借力公司内外部可支配资源,提升自我。

 

京东九宫格示意图

 

(二)阿迪达斯

 阿迪达斯针对业绩好、潜力高、文化价值观一致的明星人才,做了更细致的区分,分为明星和冠军,冠军直接获得晋升机会,明星是重点激励对象,形成了一种新颖的九宫格盘点方式。

 

这是一种新颖的九宫格盘点方式,既体现了企业的文化特色,又明确了员工今后的发展路径,把提升与培养紧密结合起来。每年,阿迪达斯约25%的员工通过内部招聘获得升职和转岗的机会;与此同时,集团的零售学院通过互动课程、实战模拟等方式,将门店经理的培训周期从27个月减少到18个月,不仅实现了经典九宫格的内化,而且在使用上与内部的提升培训系统相结合。

 

以上就是今天的名企九宫格案例分享,事实上,究竟采用四宫格、九宫格,还是十六宫格甚至二十五宫格,取决于数据本身是否有区分度,是否适合做精准分布;同时也取决于我们是否有多样且有差异的应对策略。一般来讲,使用九宫格需要确保从数据的分布中能够找到高、中、低的人,并符合正态分布。同时从认知角度上讲,人的记忆广度是5~9个,过多分类不利于人员的区分,确定差异化策略;过少的分类不利于发现关键人才,这也是企业实施人才盘点项目时一般都使用九宫格的原因。

 

此外,企业还可以运用动态人才九宫格关注人才的发展和变化,动态人才九宫格主要分为两类:“岗位不动,落位动”和“岗位动,落位也动”。

 

(三)动态人才九宫格

1)动态九宫格——岗位不动,落位动

在岗位不发生变动的情况下,随着时间的推移,同一个人在九宫格中的位置也会不断发生变化,动态关注九宫格,要用发展的眼光关注组织人才的状况。

 

 

Jack的九宫格落位变化表明:Jack在这一年中,能力和绩效均上了一个台阶,下一步可以给Jack更多激励和更有挑战性的岗位。

Wilson的九宫格落位变化表明:Wilson在这一年中,能力没有发生明显的提升,绩效却明显下降,可能存在职业倦怠或其他情况,建议分析原因后进行调岗或者激励等相应措施。

2)动态九宫格——岗位动,落位也动

当岗位发生变化时,人才落位也发生变化时,应基于人才落位的变化,给予不同的措施。

花旗银行动态人才九宫格

从图中跨越不同格子的路线可以看到花旗银行动态人才九宫格设计的逻辑:员工是动态发展的,当岗位变化时,其绩效和潜能也处在变化之中。每年的盘点将员工置于不同的格子中,也就为其进行了定位,设置了下一阶段的挑战。

 

例如:位于6号格子的新提升的人员,其目前绩效尚未达到标准,因此当下最重要的挑战是提升当前岗位的绩效直到达标。这个与员工在一个岗位角色上的三个阶段(适应-提升-转变)逻辑是保持一致的。

 

九宫格是一种思维方式,把人才分类后,企业要把盘点结果和后续人才管理策略结合起来,运用到人才管理的各个流程中,才能真正实现人才对企业的有力支持。

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AskForm人才盘点, 人才盘点九宫格

AskForm九宫格人才盘点结果分析

19. April 2021

九宫格是人才盘点中常用的工具,通常从能力、潜力和绩效三个维度,两两组合形成九宫格,今天,从“能力-绩效”经典九宫格的结果我们进行详细分析,供大家参考。

 

 

 

超级明星:绩效高,能力强

业绩和能力都很好的明星职员,有能力承担更高水平的任务,也是外部公司挖人的主要目标,集团需要重点关注。这些人可以优先考虑晋升和发展,注重能力的延伸和培养。

 

绩效之星:绩效优秀,能力中等

绩效优秀、能力中等的员工,这部分人员是企业的业务骨干,适合重点培养,安排合适的导师、一些有挑战性的工作帮助他们提升能力。

 

熟练员工:绩效优秀,能力偏低

绩效优秀但能力偏低的员工,一般是工作比较熟练的专业人员,让他们继续发挥贡献,认同他们的贡献,通过培训提升能力水平;让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。

 

潜力之星:能力较强,绩效中等

这部分人员绩效合格,且能力较强,非常具有培养潜力,可以针对其能力强项设定更高的工作目标,辅助其提升绩效,培养成骨干人员或是管理层

 

中坚力量:能力、绩效表现均为中等

绩效与能力均合格的员工,这是大部分员工所在位置,也属于企业坚实的基层力量,这类员工提升绩效是关键,培养为业务骨干。

 

一般员工:绩效合格但能力偏低

 对于绩效合格但能力偏低的员工,要给这类人员绩效压力,给予足够的培训与发展机会,促进绩效达标。

 

待展现者:能力强但绩效表现不佳

对于能力较好但绩效偏低的员工,绩效不佳的原因要深度分析,可能员工刚刚加入公司或者转型阶段,需要在工作的方式方法上给予更多引导,如果目前职位安排影响了能力发挥,需给到员工更多展现的机会,一段时间后观察其绩效的变化。

 

差距员工:绩效低,能力中等

绩效偏低能力一般的员工,有可能是员工有部分能力项还未在绩效上展现出来,也或许是目前职位安排影响了能力发挥,对于这部分人员,建议实施严格的绩效管理。

 

问题员工:绩效与能力均偏低的

绩效与能力均偏低的员工,属于不合格员工,可以考虑解除劳动关系。


以上,就是AskForm人才盘点九宫格的结果分析。作为人才测评云平台,根据我们多年服务中大型企业的经验,多数企业通常采用360度评估系统进行人才盘点的前期数据收集,以获得更加全面客观的数据支持,更多精彩,敬请关注。

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“潜力-能力”——人才盘点高潜九宫格使用指南!

19. April 2021

 

企业进行人才盘点时,通常会围绕“能力、潜力、绩效”三个维度出发,选择两个组合成九宫格,分别是“经典九宫格”和“高潜九宫格”

运用绩效和能力这两个维度的九宫格,是企业在进行人才盘点时经常使用的人才图,也就是将过去和现在的人才结合起来,推测未来的人才可能,我们称之为“经典九宫格”。

 

另一种常用于企业的九宫格则是利用绩效和潜力这两个维度,它适用于企业业绩相对稳定且人员整体能力水平较好的情况,盘点着眼于未来,目的是发现高潜力的人才。这类九宫格也被广泛使用,我们称之为“高潜九宫格”。

今天,我们重点介绍下高潜九宫格怎么用?

 

在高潜力的九宫格中,人才分为四个阶段。第一阶段仍然是明星人才,业绩和潜力都很高,是高潜力员工也是组织的重点培养对象,组织有目的地倾斜培养资源,加快其发展的第二阶段是高业绩-中潜力或高潜力-中业绩的人才,是组织的重点关注对象,他们集中的短板设计有目的的培养计划,进一步提高他们的能力,使其走向第一阶段的第三阶段包括高业绩-低潜力、中业绩-中潜力或中业绩-低潜力的人才,对于这个阶段的人才,可以委托高业绩的人成为领导,或者对中业绩的人提高业绩要求的第四阶段是潜力和业绩低的人,可以根据情况适时淘汰。


 

高潜九宫格详解

 

1. 格子里的人的特点

  • 不超过5%。绩效表现持续超过绩效目标,潜力和行为表现都堪称其他人的榜样。

2. 未来的处理方式:重点培养发展

  • 个性化保留策略;
  • 激励倾斜;
  • 近期可以提拔一两级;
  • 需要尽快有提拔的动作。

3. 典型人群—干大事的人

 

  • 智商高、情商高的业务骨干,未来可以承受更多压力,在各种岗位上的可塑性都很强。

 

1. 格子里的人的特点

  • 6号与8号格子人员整体比例不超过10%;
  • 6号格子:高潜力、中绩效。

 

2. 未来的处理方式

  • 需要3个月~1年的培养周期,可以提拔到更高一层级;
  • 设置业务挑战目标;
  • 个性化保留策略。

 

3. 典型人群—受保护的冲锋者

  • 有发展潜力的销售人员。

 

 

1. 格子里的人的特点

  • 6号与8号格子人员整体比例不超过10%;
  • 6号格子:中等潜力、高绩效。

 

2. 未来的处理方式:稳住,在当前岗位发光发热

  • 需要3个月~1年的培养周期,可以提拔到更高一层级;
  • 给予历练机会;
  • 重点保留;
  • 合理激励。

 

3. 典型人群—有闪光点也有短板的争议性“牛人”

 

 

1. 格子里的人的特点

  • 可能一:新提拔的人才,由于在岗时间不到6个月,没机会做出业绩;
  • 可能二:员工做出了非常大的努力,但是由于外部客观原因没有做出业绩。

 

2. 未来的处理方式:点燃“他”

  • 分析绩效差的原因:新提拔待考验、岗位不合适、对职业无兴趣;
  • 设定观察期;
  • 考虑调岗。

 

3. 典型人群—有个性的“新人”或不投入的“老人”