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以下文章来源于《人才盘点：盘出人效和利润》，作者李祖斌，汤鹏，李锐。
人才需求规划是从战略目标实现的角度上，明确企业需要的目标人数，以便进行人才配置。在进行人才配置时需要掌握人才数量现状与人才数量规划之间的差距，基于差距动态调整人才规划，确保后续人才配置工作的精准度，从而更好地支撑业务的发展。这也正是人才数量盘点的意义。
常见的低价值人才数量盘点
一说到人才数量盘点，大部分企业想到的就是“盘人数”。用到的盘点工具有人才数量总数统计、各个职类的人数统计、员工年龄统计、员工司龄统计，部分企业会进一步做到员工流失率分析、人才主动离职人数分析和人才被动离职人数分析。如果简单地从数量上去盘点，那么粗放的数量盘点结论可能就是“人才紧缺”“冗员”“人才流失率高或低”“人才平均年龄大或小”“司龄长或短”“数量匹配”等，然后在此基础上得到与人才数量规划的差距。这样的差距分析对实际工作开展没有直接的意义。
人才数量盘点不仅仅需要掌握人员数量的多少，更要将人员数量结合内部战略、组织架构和岗位类别去分析，了解各个层级、各个职能中员工的数量，能否支撑现在和未来战略的发展，这才是产生价值的部分。因此，人才数量盘点不是传统理解的人才数量的统计工作，而是从人才创造的价值出发，去审视人才在内部各个层级和职能上配置的合理性。
对企业来说人才创造价值的高低直接体现在人效上，人效是很多企业长期跟踪和衡量组织经营状态和管理效率的指标。如果人效数据不理想，撇开外部经营环境对企业业绩的影响，在一定程度上说明企业业绩结果与人才现状不匹配，这其中原因可能是管理不善，效率低下，也有可能是人才配置不合理。因此，人效分析的结果对进一步盘点人才数量、判断人才数量结构是否合理意义重大。
人效分析
在企业层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到的利润率、毛利率、净资产收益率等。但德锐咨询认为，其中最关键的指标是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，“人效”指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。
人均净利润
人均净利润和人均销售额是最能反映企业经营效率和质量的指标，是最常用的人效指标，有时也被称为人均收益和人均产出。
在“人的时代”——个人价值崛起的时代，追求员工数量的“人海战术”显然已经不能再适应当下企业的发展。人均净利润或人均销售额增长背后隐藏的用人原则就是精兵简政，用“更精”的人才去创造更大的价值。人均净利润和人均销售额是我们最为推崇的人效指标，这里我们主要选择人均净利润，因为获得利润是企业经营直接目标之一，利润对于企业的重要性是不言而喻的，而利润的获得必须依赖产品、服务和人才。
除了与同行做比较，企业也可以将当前的人均净利润与历史数据进行比较，追踪人均净利润变化的趋势，洞察数据背后的驱动因素。若排除经营策略、商业模式、技术能力等因素对企业经营业绩的影响，单从企业人力资源管理角度来看，人均净利润提升主要来自两个方面：一是内部人才结构的优化，包括选择更有能力的人或者淘汰不合适的人，形成精干的员工队伍；二是员工敬业度提升、高价值人才驱动人效的完成，通过激励和培养等手段调动员工工作积极性，提升员工素质，从而让员工创造更多的价值。
同时，在分析时，可对关键岗位或关键职类进行人均净利润的统计分析，比如研发板块人均净利润、销售板块人均净利润或后台人员人均净利润，通过持续追踪，动态掌握不同类别人员人数变化趋势，从而有利于人才数量的动态调整，指导内部管理方式的优化。
单位人工成本产出效率
人力资源管理的目标就是以最少的人力资源投入达到最高的产出。人均净利润代表的是人才的价值产出，而人工成本代表的是对人才投入的成本。但事实上，人工成本不仅是“成本”，也是企业价值创造的一个部分，是企业为取得价值创造和利润必须支付的金钱资源。从效益最大化的角度来说，企业应该追求的是通过合理的人工成本投入带来最大的价值产出。这里，我们选择单位人工成本产出效率来衡量衡量企业对人才的投入产出情况。
在分析企业的人工成本时，首先要对人工成本有一个全面的认识。员工劳动报酬、社会保险、福利、培训、招聘费用等成本之所以为我们所熟悉，主要原因是这些成本都是显性的，通过数据的计算可以清晰呈现。值得我们注意的是那些隐藏在显性成本背后的隐性成本。以员工离职为例，美国《会计杂志》所报道的一项研究成果显示：企业承担的员工所有离职成本中，包括新安置人员成本、培训的时间成本以及替代人员适应工作的时间成本。此外，错误甄选人员造成的低效成本、录用不合适人的机会成本等各项隐性成本最后都会在各个相关的人力资源成本或支出中显现。隐性成本往往是因组织的运作效率低而带来负面影响，最终通过转移的方式影响人工成本和支出，我们通过对成本结构进行分析，可以发现内部的很多管理问题。
相对显性成本而言，隐藏在显性成本背后的隐性成本并不那么显而易见，所以往往被我们忽视，但是这些被忽视的隐性成本却是一笔不小的开支。就以招聘举例，科锐国际发布的《中国企业招聘现状及趋势白皮书》显示：绝大多数企业对于招聘供应商服务费用、广告费用等显性成本比较敏感，而对于企业内部招聘人员人工成本、内部沟通协商成本、内部推荐奖励费用以及内部员工异地安置费用等隐性成本则缺乏足够认识。美国劳工部的统计显示，雇用一名雇员的平均成本中，隐性成本占到了80%。
如果企业单位人工成本产出效率下降，说明人工成本支出没有带来预期的价值产出。剔除经营方面对销售额和净利润的影响，仅从人力资源角度考量，其原因可能有两个：一是部分内部员工不能胜任岗位，人员数量和结构不合理——不合适的人是企业最大的资源浪费；二是人工成本的分配机制不合理，比如薪酬激励资源分配不合理，存在薪酬浪费，或内部管理上存在不合理的方面。
我们也可以对关键岗位或关键职类进行单位人工成本产出效率分析，也可以与同行的数据或企业的历史数据进行比较，进而分析关键岗位和关键职类人才的投入与产出情况，比如研发板块人工成本占比、销售板块人工成本占比，洞察其人才数量及人才结构的合理性，从而对人数及人工成本的投入做出动态调整，确保用最经济的投入获得最优的产出。
当然，企业也不能只关注当下的单位人工成本产出效率，而要以长远眼光来分析，如战略性人才储备或人才培养会带来当下的人工成本升高和产出效率降低，但长远来看必定是上升趋势。因此，需要拉长时间的维度来看待单位人工成本产出效率这个数字，且每家企业需要找到最合适的成本与收益的占比。
驱动人效的价值分析
以上财务指标直接衡量了企业的人效情况，从企业内部管理现象来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。
敬业度
员工敬业度的重要性已经得到了企业界的认可。杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。
关于敬业度，目前还没有完全统一的诠释和定义，不过来自盖洛普和怡安翰威特的两种观点得到了广泛认可。虽然这两种观点从不同的模型和方法阐述了对敬业度的理解，但是两者都认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。研究表明，员工敬业度与企业业绩正相关。
一般满意度调研针对的是员工对企业的满意度感知，而敬业度调研更关注员工目前和未来的工作状态，进而从人员管理角度出发预测未来企业经营状况，这有别于财务测算。员工的敬业度受到诸多维度因素的影响，包括人员、薪酬、工作与生活的平衡、晋升机会等，因此通过对敬业度的分析能够帮助企业更为深入地了解当前人力资源管理水平，并且通过影响力分析等工具准确定位人力资源提升领域，以实现投入产出的最优化。
有很多企业用敬业度作为衡量员工工作状态和工作积极性的指标。我们也可以通过敬业度的指标来进行人才的敬业状态分析，从而间接衡量员工的价值产出。当企业的敬业度偏低且每年的敬业度调查没有上升趋势时，不仅需要关注组织内部的哪些机制影响了员工的敬业度，更应该关注内部有哪些不合适的人员，真正识别出敬业度较低的员工，做出内部人员优化。
管理人才晋升率
从优秀企业管理人才供应链的角度来看，中层管理人员70%来自内部晋升，高层管理人员90%来自内部晋升，当然，这里不包含人数快速增加的公司。若关键管理岗位内部晋升率偏低，大部分来自外部招聘，很容易影响价值创造和企业人效。若招聘的管理人员与企业文化不匹配，不符合企业的用人标准，不仅影响短期人效，而且有可能让企业错失业务发展机会，影响团队建设，那么影响的将是长期的价值创造。健康的管理人才晋升率驱动健康的持续的价值创造，促进人效的提升。
高潜人才流失率
企业不仅需要关注短期人效，更应保持人效的持续优化。这就不仅依赖短期价值创造者，更依赖长期价值创造者，因此高潜人才的稳定性尤为重要。通常情况下，我们会建议企业人才保持一定的流动性，以激活内部人员的活力，这往往是对不合适的人提出的要求。而高潜人才作为重点的激励对象、培养对象，其流失率越低越好。高潜人才的稳定一方面让人力成本的投入不会付诸东流，另一方面保证人才更好地支撑未来战略发展的需要，确保价值创造的实现。因此，高潜人才的稳定性驱动着人效目标的实现。
END
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