如何有效提升员工满意度

30. 六月 2017

一、 提升员工满意度,先了解员工满意度的影响因素

谈到员工满意度的提升,很多人下意识的会想到“薪酬、福利”,因此,当员工流动性逐步增大时,管理者首先想到的是调薪,这不是一件错误的决定,但也不是一项完全正确的决定。

影响员工满意度的因素其实有很多,并不仅仅局限于薪资福利。参照问道网---专业的员工满意度测评平台员工满意度Q38模型可以得知,影响员工满意度的因素,在薪酬及福利以外,还包括:成长、归属感、培训机会、绩效、人际关系、岗位价值、价值认同、软环境、受关注度、硬环境、协作氛围、知情权。也就是说,这些因素直接的影响着员工满意度的高低。

因此,管理者应当关注的是如何通过上述的14项因素来提升员工的满意度。但是,单纯的说从这几个角度进行优化就如同一味地的做加薪一般,显得会很盲目。

就如德鲁克所说的一样“管理者的职责在于追求工作的有效性。”作为管理者,更应当关注的是如何有效的提升员工满意度。此时要说,有据可依比主观臆断更为有效。

二、 开始员工满意度调查,做有效的工作

员工满意度调查是员工满意度管理工作中必不可少的环节,如上文所说,为了避免盲的对员工满意度进行优化,管理者首要的任务就是要了解员工的满意度。

想要了解员工的满意度,并不是说要通过一份问卷让员工填写“满意、不满意”就可以做到的。而是要从不同的角度(参考上述14指标)来对员工满意度进行考量。此时,一个设计合理的测评模型就成为不可或缺的工具。

如何设计员工满意度测评模型?

 

此处可参考AskForm问道网Q38员工满意度测评模型,囊括了影响员工满意度的全项指标(共计14项 )。管理者只有通过员工满意度调查了解了员工的满意情况才可以做有效的员工满意度管理工作。

三、 员工满意度分析报告,员工满意度的“解剖图”

一份详细准确的员工满意度分析报告是有效提升员工满意度的基础。

通过一份报告,我们可以知道员工满意度的总体得分情况,并在总体得分情况的基础上对指标得分进行分析,了解到强项指标及弱项指标,此时我们就可以知道在管理中应当着重对哪些项目进行优化。

但是,即使是指标的得分较高,也不能为此表现出自满,至于对其置之不理,参考AskFormQ38员工满意度调查问卷,我们可以知道在每项指标下有着极具针对性的调查题目,其中每项题目会关联至公司的某项机制或环境,为了能够更细化的进行优化,我们需要将弱项评分落实到每个题目,在题目得分中找到弱项并将其列入优化列表中。

当然,做这样的分析难免是一项庞大的分析工作。

问道网员工满意度调查系统,能够在线进行问卷创建、回收、数据统计分析,自动同步结果报告,其结果报告能够准确的将员工满意度总得分、各指标得分、题目得分换算出来,准确的将员工满意度弱项指标、强项指标进行提取,通过分值排序,将员工满意度强项题目、弱项题目注明,能够很大程度上节省HR的工作量,并提升数据分析的精准性。

四、 提升员工满意度,做有效的优化工作

鉴于报告中的数据,即可开始做员工满意度提升工作。

从报告中我们可以得出员工满意度的强项指标及弱项指标,此时我们可以根据指标来确定接下来的管理重心。

例如,当弱项指标为“协作氛围”时,那么接下来管理工作重心在于提升部门之间的沟通频次,对具有相关性的工作、岗位、部门进行关系强化,亦可通过组织培训的形式对员工之间的协作支持进行落实、加深。而对于其他的指标项目,可以按照从低到高的顺序进行逐个优化。

再接下来就是要从具体项目进行(此处参照问道网员工满意度调查报告“强项、弱项分析”),问道网员工满意度调查报告能够将员工对题目的评分进行强项、弱项提取。如此可以将员工满意度提升工作做得更为精准。

 

举例来说:当题目“目前公司薪酬体系是公平和公正的”为弱项时,此时即可对公司的薪酬制度的合理性进行优化,能够让员工感受到自己的付出与收获是成正比、公司内不存在利益关系群体、公司分发工资上下差距合理等。

当题目“我非常清楚我在公司的职业发展机会和方向”为弱项时,此时需要对员工进行职业规划培训,明确各个岗位晋升、发展方向。其他弱项也同样执行,此处不做赘述。

如此,即可让提升员工满意度变得更为有效,然而至此仅仅是有效员工满意度管理的开始。

五、 员工满意度管理,做良性循环,而非间断

将员工满意度做的可持续,这是每位管理者应当知晓的。

通常而言,员工满意度是以年为单位的周期性工作,每年都会有大批的企业在问道网开展员工满意度调查,而对于多次开展的企业,问道网会协助其生成一份历年员工满意度对比报告,以此衡量管理的有效性。

通过历年对比报告,能够清晰的看出员工满意度提升项、降低项以及保持项,此时再做优化,其有效性也就愈加突出。

如此,将工作做到周期性、持续性,管理者们的员工满意度管理工作才可奏效。

满意度调查

八种反应表示员工认可你

23. 五月 2017
 问道网———— 一家专业的测评网站

  第一,即使你不在办公室,你的员工也知道你期望他们做什么。这意味着你已经让每个人明白了你对他们的期望,并且赋予了他们充分的自由去做自己认为正确的事情。

  第二,当你回到办公室,你的员工会主动告诉你他们做了什么,为什么那样做,出现了什么样的结果。这意味着他们对自己做的事情相当自信,并且相信你也认为他们做对了。

  第三,在你召开例行会议时,你的员工个个都很放松,并且能够畅所欲言。如果开口的人寥寥无几,意味着你平时可能太过专制。

  第四,对于公司里发生的一切,鲜有人传播小道消息或无端猜测。这意味你的沟通工作做得相当不错。

  第五,你的员工对待客户的方式与你对待客户的方式一样。这意味着你已经在这方面给员工确立了一个适当的标准,也意味着他们非常清楚公司的目标,知道自己应该做什么。

  第六,你的员工能够彼此尊重,合作无间。通常,员工之间冲突不断,是因为领导容忍某些人的不良表现。当他们之间合作无间,往往意味着你是一个公平、得力的领导者。

  第七,在收到你的负面反馈后,你的员工不会生气或觉得震惊。这意味着员工认可你的看法,也意味着你很好地掌握了在不伤害他们自尊的情况下,提供负面反馈的技巧。

  第八,当出现人手不足的情况时,你的员工会主动推荐好的候选人,公司的员工流失率低。这意昧着他们乐意追随你,乐意与你一起工作。

员工敬业度

员工敬业度-混乱前的投资收益

22. 五月 2017
问道网———— 一家专业的测评网站

 十年前,如果我们听说可评估、高度忠诚的员工会具有更高的生产力、能宣传更多的质量意识、任职稳定、工作努力;错误较少并获得较高的客服评级,我们会有何想法?


有人会说“证明看看”,但内心会希望并认为此言不假。可能大部分人都会记得我们个人遇到过的出色团队、老板和工作场所。可能我们会将这些结果和用于员工沟通、激励和认可机制、化妆培训以及教育预算的漫无边际、广撒网多收获的巨大成本进行比较。其他人可能就只是抱有希望、进行祈祷并广泛撒网。

但是,务实的领导者会问,“我们如何在这里评估承诺?”

这些问题在当下尤为突出,会有各种声音、宣言和主张让我们将这样或那样的普通调查作为包治工作场所所有问题的万能药方。在这非常时刻产生了新的调查行业和人员。我们现在被迫采取行动,评估员工的观点和满意度,似乎我们完全靠其才得以生存。但是,是这样吗?

当然会在另一个问题中找到真相。在收集的其他各种活动中,这个所谓的工作场所满意度“科学”如何将其拯救? 会很简单吗? 抑或只不过是又一个作用不大的HR行动?

在这篇毫无保留的实用性文章中,我们讲述了基本调查获得的突飞猛进的发展以及已对ROI(投资收益)带来的影响。如果你想在比赛中领先,策略就是在混乱前使用七大关键指导原则。

在你试图临时抱佛脚之前,让它带你进入21世纪并尽早解决繁重的调查任务。

那么,我们能从那些已经先于我们采取行动的人身上学到什么?

让我们先来看一个新上任的CEO的故事。她滔滔不绝的介绍着企业:需要推动提升销售比例,吸收市场费用并令企业符合“增量现金流模式”。当被问到如何使用HR矩阵时,她确认了对非常普遍的实际劳动力稳定性的确切评估-人口、地理和其他各个方面。

她确认了每两年进行一次的针对120个内容的公司强制性员工满意度调查。所有这些结果都仔细按照人口、地理和其他所有方式进行报告,并精确到小数点后三位。此时,她停顿了一下,说道她并不相信这些调查会对她的企业有用。她是对的。

有以下几个原因表明她是对的。

1. 满意度:在20世纪,我们要求员工针对很多工作场所问题完成冗长的满意度调查问卷。现在,我们发现内容简短、关注行动的敬业度或承诺调查作用巨大,它们着眼于满意度、忠诚度和举荐。作为企业绩效工具,承诺和敬业度的作用每次都会大于满意度。

那么,员工敬业度-会和基本要求相关吗?

对一家财富100强的通信公司进行的关联研究表明满意度会反复不定且不充分。关键在于获得敬业的员工。他们表现更佳、留任时间更长、工作负责并会提倡所在公司的价值观。事实上,他们拥有公司。

2. 评估重要事项:10年前,我们不知道哪些是重要事项。现在,有很多重点突出的简洁问题已被证明会令态度、行为和绩效产生关联。所以,如果你的调查问卷并未基于最佳员工认为的重要事项,为何还要辛苦去问呢? 自豪感、薪酬、学习、领导力、表扬和宝贵观点等内容已有一席之地-你的调查中包含这些内容吗?

3. 员工独一无二,企业也是一样:以往10年研究表明虽然有些问题很重要,但要针对你的工作场所具体分析。你的工作场所和劳动力会有自身的问题和侧重点。根据具体情况定制你的调查,涵盖一般内容以便进行外部比较。这里还有一个建议。公司内部的业务领域千变万化,必须获得每个工作组的不同数据以便各个领域酌情采取行动。它会切实发挥作用。

4. 超前滞后与联接指标:通常会从长达数年的跟踪问题和回答中发现令人大开眼界的结果。一些问题的得分将完全预测出数月后的结果。例如,忠诚度常常与“受到关怀”以及想法和观点受到重视相关;这经常在调查的前六个月受到影响。所以得分对采取行动而言已是明日黄花。但在另一个层次,“关联分析”将态度得分与“承诺”指标相连,然后结合绩效结果,可揭示出获得潜在成功的巨大机会(参见以下内容)。主要调查机构已经进行了此类分析,以在劳动力市场中获得关键优势。这些分析清晰表明数据中的侧重点,即那些对承诺以及绩效结果产生极大影响的少量行为。通过简短调查对这些重点事项采取的行动将更加贴近实际,往往也能赢得巨大回报。

员工敬业度是否能预测出净利润的增幅比率?

5. “领导者、领导者、领导者:” 对员工调查最明显的一个结论就是领导者会对调查数据和结果产生巨大影响。21世纪的调查机构需要向相关领域的领导者尽快提供数据以便让他们了解重要事项并据此采取行动。很多极具潜力的领导者非常渴求此类数据,也有很多公司用其识别潜在继任者。

6. 不断改善流程:调查是一个过程,而非一个活动。主要机构将其纳入企业管理流程,而非HR部门的年度目标。但是,HR和OD专家却可利用该机会收集并提供各自关注的重要事项摂数据,然后协助创建议程,落实有助于提高的既定承诺。最佳实践公司只关注每个工作组的两或三个行动。一旦成功进行某些活动,通常都会对态度产生影响并释放出巨大潜力。在实际工作中,一线经理采取行动的时间有限,所以他们会欢迎此类集中化的重点。

以下九个步骤已被证明能提高得分,继而获得劳动力的更高承诺:

  • 优化调查内容
  • “压低结果”在所有业务单位和部门内分享和讨论结果
  • 设立较高的参照标准
  • 和直接下属分享个人心得
  • 明确切实可行的目标
  • 制定行动计划
  • 分享行动计划
  • 实施行动计划并监督进程
  • 再次调查、提炼和重复流程


7. 基准和目标:你的经理会一直问:
 

  • 我如何做?
  • 我如何比较……?
  • 我应采取哪些行动?

应对这些问题并非易事。多年经验表明最佳基准是公司长期的追踪记录以及与公司平均水平甚至前20%的总体结果相比较的情况。

经验显示前20%的工作组会不断带来一些明显成效。他们是组织内部知识的重要源泉。最后,设立带有难度的目标(例如,至少提高10%)以获得足够的改善承诺,从而极大提高绩效。

是的,我们的CEO正密切关注公司的企业措施带来的效果和价值-但这只是万里长征的第一步。同样,组织承诺调查“只是另一项活动”。但是,简短、突出重点、结构合理并将可行性内容作为持续保持敬业度的关键推动因素的调查问卷与20世纪的内容完全不同-尤其是让当地领导者负责并采取行动时。

所以,我们可以选择在某个时候绕开它,或顺应21世纪的要求,建立灵活简短的预测性调查,查明主要的行动推动因素,逐一对待各个工作组,让领导者有机会领导并将该活动与他们的运营重点和个体培养相结合。这会更有意义。

CEO呢?她仍在思考该问题。她从这七大指导建议中获得了逻辑性和力量。她正在准备指导公司的HR领导。他们准备好了吗?

员工敬业度

浅论员工敬业度的评价与培养

22. 五月 2017
问道网———— 一家专业的测评网站
 

摘 要:员工敬业度是当前各行业组织所关注的焦点,是企业获得成功的关键因素。当前,企业之间人才竞争日趋激烈,如何有效激励员工并使之表现出较高的敬业度,积极努力为企业的发展目标做出贡献是企业管理中的重要课题。本文基于契合度来研究员工敬业度的影响因素,并对员工敬业度如何开发评价与培养进行分析与论述。

关键词:
员工敬业度;契合度;评价;培养 
杰克·韦尔奇曾经说过:“任何一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”员工敬业度(employee engagement)是描述员工对其工作或雇主的一种情感联系或承诺。美国著名的社会科学家乔治·盖洛普博士最早开始研究员工敬业度,他认为,员工敬业度是在给员工创造良好的环境、使员工能够发挥其优势的基础上,让每个员工作为自己所在单位的一分子,产生的一种归属感和“主人翁责任感”。例如,美世咨询公司将其定义为“员工对组织的承诺和为组织的成功做出贡献的意愿”。翰威特咨询公司指出,员工敬业度是指可以衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度。全球化竞争的加剧,导致越来越强调企业与员工的双赢,也就是更加强调员工参与、投入与自主敬业。而在企业实践中,越来越多的企业管理者抱怨员工职业素质差,敬业度低,工作投入不足,企业绩效和竞争力受到很大影响。当前,企业之间人才竞争日趋激烈,如何有效激励员工并使之表现出较高的敬业度,积极努力为企业的发展目标做出贡献是企业管理中的重要课题,同时也是一个难题。
1.员工敬业度的定义
对于敬业度的研究,国内外都有比较久远的历史。词典对员工敬业度的定义是指员工对企业和群体的感情及智力投入。简而言之,员工敬业度可以用来评价员工对所在企业投入的精力和热情。从另一个角度,也可以认为是企业牢牢吸引其员工情感和思想的程度。敬业的员工是指那些想要而且确实采取行动提高企业经营绩效的员工。
在工作中经常将自己从工作角色中抽离出来,展现出不完整的角色扮演和工作行为,变得消极和机械、退缩和逃避、推诿和拖沓、降低标准、因循守旧等等,这就是“不敬业”。由此反向思维,什么是员工敬业度呢?我认为,员工敬业度可定义为,组织内部成员自发的控制自我,以使自我与工作角色高度结合的程度。
  2.员工敬业度的影响因子
要研究与评价员工敬业度,首先必须弄清楚哪些因素影响员工敬业度。敬业度的特征词有很多,比如:自我控制、自觉性、自信、果断、责任心、问题解决、承诺、高效、沉浸、归属感、使命感、效能感、荣誉感、工作价值感、幸福感、工作时间飞逝感、成就欲望、热情、毅力、恢复力、前瞻性、压力忍受、冲动控制、坦诚、奉献、额外努力、工作乐趣、主动学习、组织目标内化、主动行为、乐观、有活力、超越自我、忠诚、精力充沛、忘我、创造性、全力以赴、自我实现、独立性、组织依恋、胜任、轻松自如、自律性等等。人与环境是相互作用的结果,研究员工的敬业度,不能仅仅强调员工个人因素,而要注重组织与个体特征之间复杂的交互作用对于个体态度和行为的影响。契合理论认为个体与组织之间的契合才是对个体行为与态度的深层次影响因素,因此员工敬业度这种个体的行为与态度变量,也必然受到个体与组织之间深层次契合的影响。
2.1首先来看,员工与组织价值观契合对敬业度的影响。事实上,企业的文化要引导员工树立与企业相符合的价值观,并且知道什么态度与行为是适当的,因为员工价值观与组织价值观的一致性程度,是组织文化发挥作用的先决条件,组织价值观是组织文化的核心因素,因此,价值观的契合是员工与组织文化契合的关键。价值观就个人方面,是一种持久的信念,也就是说,当员工与组织具有相符合的价值观时,可以降低员工的角色模糊与角色冲突,使其更加投入的工作。所以,一个公司在评价干部时,总是将认同企业文化作为首要条件,就是这个道理。 
2.2员工与组织目标契合对敬业度的影响。员工个人目标与组织目标间相似程度愈高时,则个人与组织的契合程度愈高,这样有助于组织达成预定的目标,而员工也可以达到个人目标,也就是企业与员工的双赢,这样不仅企业的绩效提高了,员工也得到了成长。
2.3员工需求与组织结构契合对敬业度的影响。员工提供其工作能力,以换取企业所提供的报酬或福利,而相对的组织也提供各种生理或心理上的工作条件吸引个人为组织贡献,当彼此间越能符合对方的要求,则双方就越契合。当彼此愈能符合对方之需求,契合度愈高,更能够激发员工内在的动机,支配他为企业的发展做出额外的努力。
2.4员工与工作契合度对敬业度的影响。员工与工作契合度是指个人能力符合工作要求的程度或工作所能提供的报酬能满足员工需求的程度。也就是我们经常说的“把合适的人放在合适的岗位上”或“量才使用”。人格特质如果与工作特征高度的一致,也就是个人与工作相契合,会持久而且对员工的敬业度有着深层次的影响,即人格特质与工作特征的高度契合会影响到员工敬业度。另外,国内外有学者对员工需要及激励问题的研究已表明:员工对自尊、自我实现的需求都是十分强烈。根据工作特质和马斯洛的激励理论来推演,自我概念-工作契合度,这种深层次的内存契合会在很大程度上影响员工敬业度这种人的行为和态度。
3.员工敬业度的评价
员工敬业度监测指标包含多个维度,如认知、情绪、行为水平的指标,个体与组织水平的指标等。根据组织行为学,我们可以尝试从以下六个方面构建员工敬业度测评体系:
3.1工作投入程度。这是一种忘我的注意状态,将个人精力指向工作中的任务和问题,尽其所能完成工作。可包含四个测评元素:关注当前工作任务的完成标准、关注对他人的工作奉献、关注当前工作问题和困难克服、工作经验毫无保留地奉献与分享。它的标准是一种以工作任务为关注焦点的忘我的注意状态,将自我时刻投入于工作,将工作视为生活中最重要的、不可分割的部分。
3.2工作活力。可包含的测评元素:对工作的愉快体验、毫不厌倦、浑身充满着力量与激情、期待投入每一天的工作;处于该状态时,与工作的关系如同爱情中与情人的关系,迷恋工作、期待着投入工作,会在工作过程中感受到愉快和充沛的能量。
3.3主动参与。可包含五个测评元素:主动地为公司的发展提出建议、为额外的责任自我训练和自我提高、为公司潜在机会与市场主动出击、自我价值的认同。 

  3.4价值的内化。可包含三个测评元素:对公司目标和企业文化价值的认同、对公司目标和价值的内化、相应的行为表现特征。
  3.5效能感。可包含三个测评元素:个体对自己能否完成某项特定任务、应付某种情境的判断、高度的自信心及对目标的预期。
  3.6积极坚持。指的是对工作任务中的困难与挫折的态度和坚持性,可包含二个测评元素:积极乐观的心态、面对挫折也从不放弃的意志和复原力。
  以上六大评价构成员工敬业度的测评维度,每个维度的测评元素细化后构成经络,辅以不同权重与系数,便构成员工敬业度的评价体系。
  4.员工敬业度的培养
  尽管有计划的开展员工敬业度的测评,本身便可以促进员工的敬业度,但它并不能替代员工敬业度的培养。组织内部署培养员工敬业度可以尝试从五个方面着手:
  4.1要确定“人高于一切”的价值观。在开始启动自己的员工敬业度培养计划之前,首先每一个高层必须确信员工是他们最重要的资产。每一家企业都是由人组成的,但要想一贯地做到把人放在第一位却是一件不容易的事情。要做到在每一次行动中、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位,还要求每一位管理者和员工具有高度的敬业精神,将哲学理念转化为实际,必须将“人高于一切”的价值观付诸于文字性的表述。
  4.2培养内部的公平对待。温家宝总理说,社会主义的首要价值观是公平、公正。国有企业要确保所有员工在所有的不满和惩处事件中都能得到公平对待,保证自上而下和自下而上的言路畅通;建立一种多样化、正式的、易于运用的渠道来使员工们有机会表达他们对某些事情的关注和看法,并且使他们能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案;定期进行意见的调查,在调查-反馈-行动的各个阶段上,利用一切机会告诉员工在组织中“正在发生什么”。事实上,国有企业的最大弊端就是因没有建立双向沟通机制,从而产生大量的怨气与拆分力。
  4.3尽量保证员工的就业安全。许多公司还强调员工就业的稳定性,在实践中采用所谓的?“无保障的终身雇佣”。一方面强调所有的雇用关系是一种“自由雇佣”安排;另一方面则可以强调企业的无保障终身雇用政策:“稳定的雇佣和企业团队成员福利的不断改善不仅是必要的,而且只有通过企业连续、稳定的成长才能得以实现”。公司为雇员提供就业安全的管理实践包括:将每一位员工工资中的大多数部分定位浮动的;对雇员进行交流培训等。
  4.4建立一个有实效的薪酬计划。企业应该建立一种使员工能够将他们自己当成企业一部分的薪资计划。员工应当能够在经营景气的年份分享企业的利润,同时也能够在经营不景气的条件下分担企业的负担。这样就把员工的薪资的一部分置于一定的风险之下,激励员工更加努力工作,与企业同生共死。例如微软、丰田、思科等企业提供高于平均的薪资、奖金和额外福利在内的一整套报酬。
  4.5员工有机会自我实现。对于我们每一个人来讲,没有什么比实现自己的梦想、发挥潜力并获得成功更强烈的需要了。但他们的自我实现还需要对他们进行更多的授权、制定后备干部培养计划、员工晋升机制、职业生涯规划等,使每一个员工都能看到自己的成长方向和空间。
  5.结束语
  在一个对人员的灵活性、创造性、个人综合素质和积极性要求比以往任何时候都要高的企业里,具有高度敬业度的员工已经成为企业最好的竞争资源,是其他任何资源不能够替代的。随着企业组织内外环境和员工个人需求的不断变化,我们要有动态的员工敬业度观念,这就需要我们经常地、系统地开展员工敬业度调查,了解员工新的需求,有针对性确保员工个人能够在一种良性循环中不断实现与组织和工作的契合,有效的提升员工敬业度,从而使企业获得更大的发展。

员工敬业度

提升员工敬业度的良方

17. 五月 2017
   调研显示:2016年,市场的预期涨薪幅度普遍接近10%,其中高科技和外资银行将成为领跑行业,涨薪幅度预期接近 11%;在我们的客户中,60%的客户表示有增员计划;2016年,人才市场持续活跃,市场平均离职率是25.7%,而基层员工流失率达到33%,这一趋势在2017年还将持续。高用人需求、高涨薪幅度和高离职率给了企业一个不得不面对的难题——如何保持和提高员工敬业度?我们通过对全球两千多家企业,其中包括四五百家在华企业的调研,发现和总结了一些提高员工敬业度的策略和想法。

  一是打造雇主品牌和员工价值主张(EVP)。通过打造优秀的雇主品牌,向员工和潜在员工传递企业的员工价值主张来招纳优秀的人才。比如马士基和飞利浦,都有自己明确的EVP概念,向内外传递一种信息,让员工愿意在企业中发展, 同时,员工也会对自己在外部人才市场中的竞争力充满信心,于是也乐于在企业中多做些贡献。

  二是做好奖酬的概念。我们发现航空公司的人力成本也是不低的,但并没有就薪酬议题与员工进行有效的沟通,包括薪酬构成、薪酬结构、固定薪酬与浮动薪酬比例等,也忽略了员工对于企业所给予福利的感受度。所以,即使付出了那么多的人力成本,员工的敬业度依然难以得到显著提升。

  三是领导风格或领导力。这对于国企来讲是尤其困难的,根据我们帮助国企变革的经验,领导更换对整个企业的方向和稳定性会造成很大的影响,所谓“一朝天子一朝臣”,所以领导上任的时候,特别需要思考怎样传递给员工一些正面的信息,这也是我们研究的方向之一。

  策略如此之多,是否存在一个系统的方法来将这些都整合进去呢?答案是肯定的,我们的调研结果发现,员工职业生涯发展机制就是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法。

  它的系统性和整合性体现在以下几个方面:

  第一,整合了企业和员工的感受。作为以盈利为目的的企业,它当然希望以较低的成本吸引和保留所需要的人才,而员工,作为一个社会人,他所想的是我在这个企业中是否每天都充满希望?我的薪酬是否每年都有一些提升?我的价值是不是能被更多的人认同?这就形成了企业与员工的博弈。在职业生涯地图上,企业对于人才的结构、质量规划是明确的,从而可以实现对人力成本的有效控制,也可以建立人才库,便于应对人才缺口;对于员工而言,他们可以看到明确的任职要求和晋升通道,从而又发挥了鼓舞士气的作用。

  第二,可以实现人力资源体系的对接和沟通。首先在绩效管理方面,我们知道与员工沟通绩效表现是比较困难的,但如果有一个职业生涯规划作为沟通的切入点,员工自己就会思考他要往上一级晋升需要具备什么样的条件,对于传统的国企,也就实现了从员工被动地接受组织安排到发挥主观能动性的转变。其次通过与薪酬体系的对接,员工的薪酬改变可以通过职位等级的改变来实现,企业也可以对薪酬成本进行管控。另外,对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定,可以很好地将领导力、团队建设能力等融合进去。

  第三,与EVP整合打造雇主品牌。员工职业生涯发展机制作为一个公开、公平、公正的工具,企业可以利用其与员工进行沟通,不管是薪酬、晋升机会还是培训发展,都可以开诚布公地讨论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了很多的功课,但是由于没有一个整合的方法,EVP的概念就难以明确传达出来,也影响了对员工的激励程度。

  那么职业生涯规划需要如何应用呢?

  运用时下流行的iphone应用平台来比喻,员工职业生涯规划就是一个开放的iOS系统,企业开发好这个操作系统平台以后,可以再继续开发各种“应用软件”,实现各部门的共享,这些“应用软件”就是薪酬体系、绩效体系、任职资格体系、继任计划等。并且,这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验,因为一个员工进来企业之后 ,发现原来企业中有这么多的跑道,管理通道、专业通道、支持通道等,不同的通道有不同的发展方式,就像打游戏一样,进到不同的领域完成一定的任务就可以升级,员工的敬业度伴随着良好的体验而提升。企业的人力资源管理者只需要管理好这个平台即可,做好平台的规划,告诉大家有什么通道,每个通道里面不同的层级人员配比,然后员工便可依靠企业提供的资源和机会,结合自己意愿,实现在职业生涯上的发展。

  下面,通过分享两个案例来说明职业生涯规划在企业中的有效性。

  第一个案例是多元化人才发展通道在大型零售企业中的成功应用。该企业经过数年的发展和多次兼并收购,已成为多业态、多品牌的国内排名前十名的零售连锁企业。企业中存在各种不同的业态,目标客户群差别很大,有高级燕窝专卖店、药店、针对高端客户的零售超市、也有针对中低收入的零售大卖场。大量的并购之后,发现各种业态下的员工很难统一管理,干的活不一样,薪酬不一样,人才也流动不起来。卖什么的应该拿更多钱?高端店和低端店员工谁该拿的多,谁该拿的少?没人知道,也没人说的清楚。

  我们没有建议直接调整薪酬,而是通过职级体系的规划,实现不同业态间职级的对接,从而实现薪酬体系的对接,以及人才的跨业态流动。这样中药店的IT 人员也可以到燕窝店去做IT,解决了人才流动性的问题,也可以实现业务的协同效应。其实,大卖场业态中还有一个外人不清楚的关键岗位——生鲜技工。他们主要的工作就是分割肉、炒菜、膛鱼、作面包,技工的操作会直接影响到企业的收入和利润,分割猪肉时怎么砍怎么下刀,肥瘦怎么搭配非常有学问,分的肥肉太多没人买,分的瘦肉太多毛利低;面包怎么醒发做到色香味俱全,配料多少,摆在哪怎么摆能引起顾客购买欲望,这些都是技术活。这些生鲜技工都是跨行业竞争的,超市、西饼店、五星级酒店等等。在超市中他们工资低又缺少晋升空间,待了2-3年后就都跳槽到西饼店、五星级酒店了。所以,我们又为这批人群规划了一个专业发展的通道,初、中、高级技工,以及还可以怎样纵向晋升和横向流动,并配相应的薪酬水平。这样,不同专业的员工都能在企业中看到自己未来的上升空间,觉得有动力在企业中做下去,留下来。

  第二个案例是借用职涯管理体系有效降低并购中的人员流失风险的成功实践。A、B两家公司都是大型的金融企业,本次并购实现了业务上的优势互补、强强联合,普遍被业界看好。但也同任何的并购案一样,整合后人员的稳定性已经成为在关注业绩是否提升外,认定并购是否成功的重要因素。A、B两家公司原来的组织架构和网点设置都是高度重叠的,整合后势必面临着管理职位变少,核心骨干员工可能会流失的风险。经过诊断分析,我们最终使用了职业生涯地图的理念设计整合后新公司的职级架构,推行人才分类,宽幅发展的理念。首先,我们建立了管理序列和专业序列两大职业发展通道,新体系下资深专业人员也可以享受和中高层管理干部同样的待遇,这样使受到组织架构合并影响的管理人员通过走专业通道,也可以实现自我价值的提升;此外,我们根据新公司的业务发展要求和文化导向,拓展了专业序列涵盖的人员范围和个人发展的层级,一方面识别出了对新公司核心竞争力提升最重要的专业类人员,如产品设计、风险管理等单独设置管理体系,重点发展,另一方面也为其他一般员工建立适度的发展通道,拓宽了全体员工的职业发展空间;最后,我们成功的将两家公司的全体员工归入新体系的各序列中,并通过管理层和员工层的宣导,最大程度地将职业生涯发展的核心理念灌输给员工,降低了合并对员工队伍稳定性带来的负面影响。

  整体来看,提升员工敬业度是可以通过杠杆来实现的,职业生涯发展机制是一个整合了多种策略的系统性方法,它可以让企业的人才规划达到透明,且低成本,但是却有很好的应用效率和效果。

员工敬业度



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