360度评估调查问卷(同级)20题

29. 十一月 2018
 Q1:你们同级别之间的沟通能够保持顺畅、有效; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q2:他/她在自己的工作范围内足够专业; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q3:他/她在自己的工作范围内足够专业; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q4:他/她能够理解我们工作的难处; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q5:他/她对我们的工作能够做到足够尊重; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q6:在你工作出现失误的时候,他/她会为你指出并帮你改正; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q7:他/她的好的工作经验或创新举措愿意跟你和其他同事分享; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q8:在你需要他/她的帮助的时候,他/她主动能够为你提供力所能及支持; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q9:大家都很喜欢他/她; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q10:你信任他/她的工作能力; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q11:他/她平易近人,你们的关系非常融洽; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q12:他/她能够很好的读懂他人的感受,并考虑自身情绪对他人的影响; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q13:他/她会主动征求他人的意见,并采纳不同的观点; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q14:他/她能够在没有监督的情况下,自觉工作; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q15:在工作中,他/她能管理工作压力,控制负面情绪; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q16:他/她善于建立部门及同事之间的合作与信任,妥善处理人际冲突; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q17:他/她没有出现过因本部门利益而损害其他部门利益的情况; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q18:他/她在与平级间有分歧发生时,能够服从大局; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q19:他/她能够做到言行一致; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q20:他/她能够做到为所承诺的事项和截止日期负责; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合

360度评估 , , ,

360度评估问卷调查表

28. 十一月 2018
 本问旨在帮助HR设计360度评估问卷调查表内容,从不同角度去评估员工的职业能力,通过本次360度测评,形成360度评估报告,落地对员工职业发展建议。
被评估人: 部门及岗位
标签 内容
忠诚敬业 认同组织的发展战略,并为战略的达成付出高度热忱
忠诚敬业 在组织利益与部门利益或个人利益冲突时能服从大局
忠诚敬业 将自身前途与组织发展紧密结合,与组织同呼吸共命运,共同成长
变革管理 在推行新制度前,会与员工进行充分细致地沟通和动员
变革管理 能够采取措施打破变革过程中的各种阻力
变革管理 敢于任命具有创新精神和变革意识的管理者
抗压能力 能够清晰地意识到压力的来源,并采取有效的方式应对压力,完成任务
抗压能力 在压力情境下仍然能够做出正确的决策
抗压能力 在较大压力下工作时能够保持平静、客观
战略理解与执行 开展部门战略宣导会议,当公司战略有重大调整时及时向成员介绍
战略理解与执行 基于组织战略目标制定本部门的业务长短期计划,将战略目标有效分解与落实
战略理解与执行 对战略的理解准确、透彻,工作的核心不偏离战略要求
结果导向 为工作设定明确的标准,对未达标者提出警告或批评
结果导向 不为不理想的工作结果找借口
结果导向 无论遇到什么困难都全力以赴保证任务完成
决策能力 在做决策之前能够充分对比各种可能方案的优劣势,预估可能的机会和风险
决策能力 能综合考虑当下决策对公司上下的影响
决策能力 在做决策时会充分对比各方案所需要的人力、物力成本
快速高效 会提醒他人不要陷入完美主义而牺牲效率,而且自己也做到这点
快速高效 讨论时聚焦问题、注重效率,不会掺杂一些无关话题或时常跑题
快速高效 如果有一件需要很快完成的任务交给他/她做,我会很放心,不用担心拖期
专业技能 对专业知识有自己独到、精辟的见解,在领域内有较高的权威性
专业技能 在专业上有能力指导下属,有效帮助下属克服困难、少走弯路
专业技能 掌握系统完善的专业理论和知识,在团队中具备较高的专业权威性
人际协调 在与他人沟通时,能够适当地使用幽默来达到沟通效果
人际协调 让他/她来处理一件人际矛盾和冲突的棘手工作,我会很放心
人际协调 协调公司内外利益相关者关系,合理进行资源整合和分配,并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标
激励他人 为下属设立明确的目标,并鼓励下属为目标达成付出持续努力
激励他人 倡导主人翁精神,引导下属意识到自身进步与组织发展密切相关
激励他人 通过有效的手段激励下属充满干劲
团队建设 在化解团队内部冲突上有独到的手段方法
团队建设 能准确识别自己和其他同事的特点,能选择最佳的工作伙伴
团队建设 经常向团队成员阐述团队发展的方向和工作的愿景
成本管理 能够寻找并充分利用组织内外的各种资源
成本管理 了解组织各项决策带来的财务影响
说明 1、根据该岗位的工作内容,综合被评估人的工作期间整体表现对其做出评价
2、评分范围在1-5分档
3、评分时需要保持客观公正
试题选自问智道Askform.cn,在线测评获取报告。

360度评估

某跨国企业360度评估调查问卷

26. 十一月 2018

指导语:

一、什么是360度评估

360度领导力评估,面对企业中高层管理者,是一种用于评估个人领导和团队管理技巧的全方位测评工具。此评估包括了四种被调研对象,即:评估对象本人、他/她的上级、平级、下级,四种被调研对象群体,均需做答。

二、调研的核心目的

您的评估,将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础,并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导者。 

三、保密和匿名方式

问卷的填写是保密和匿名的,即使您给出的评价很低,也不必担心被会知道呦!反馈给公司的将只是所有上级、平级与下级的评估结果的算术平均值。

四、问卷的评估原则

1、每个问题只选一项;  

2、如果问题未涉及测评对象的工作和行为,或者您对测评对象的此项行为活动不清楚,则回答不适用

3、根据您对所评定的管理者的观察与了解,对下面的每一陈述作出选择,请遵循真实、客观、公正的原则。

 

Q1:被评估人姓名

    ____________

Q2:评估人性别

  

  

Q3:请选择您与您被评估人之间的关系

  本人

  上级

  平级

  下级

Q41、善于对上级和平级人员实施影响

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用

Q85、知道在不同情况下采用不同的谈判风格

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                          

Q96、适当使用财务分析,以透彻理解问题

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q107、采取冒险行动时,可预见到积极结果和消极后果

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                            

Q118、把精力集中放在长远目标上,而不是仅仅放在日常工作上

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q129、对自己、对工作、对组织满怀信心

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                

Q1310、善于发展和维护公司内部良好的人际关系

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                            

Q1411、明确授权下属完成任务,并使其对该任务的完成情况负责

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q1512、只从自己的角度看问题,不理解他人的难处和顾虑

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q1613、在大家面前进行极具说服力和影响力的发言

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q1714、认同并奖励成功的执行者,适当辅导不成功的执行者

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q1815、制定明确的目标,激励团队成员实现目标

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q1916、老思想新用,寻找新的做事方法

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2017、预见可能发生的问题,并制定问题解决方案

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2118、有明确的个人目标和事业目标

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2219、向所有员工传达组织的商业战略

您认为这种现象的出现      

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2320、工作重点与组织的使命和战略目标相一致

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2421、密切关注竞争对手和战略伙伴的举动

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2522、乐于在工作中和培训中学习新知识

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2623、营造良好的团队氛围,让团队成员感觉自己的建议很重要

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2724、与别人分享成功,为出现的问题承担责任

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2825、与所有同事分享自己有关于关心顾客的观点,并强调其作为关键竞争战略的重要性

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q2926、是团队成员的教练、顾问和老师

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3027、认真考虑决策对组织的长远影响

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3128、将团队的不同意见公开化,并利用这些意见改善决策的质量

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3229、对其他人表达自己的信心,相信他们的能力和做到最好的愿望

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3330、认识到自己的错误,并且勇于承认

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3431、采取冒险行动之前仔细衡量,并能预见可能的后果

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3532、保持沟通渠道的畅通:确保自己能够参与问题的讨论并提出建议

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3633、遭受责难时仍坚持个人的道德准则

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3734、真心在意他人的感受

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3835、决定、获得并组织调配完成任务所必需的资源

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q3936、在变革的执行过程中,孜孜不倦地和员工交流,以消除他们的顾虑、获得他们的支持

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4037、在组织里营造积极热情的氛围

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4138、在谈话中经常打断别人

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4239、知道如何寻找其他方法来实现目标

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4340、喜欢探索不同的实现目标的途径

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4441、与不同个性和文化的人愉快相处

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4542、轻松自然地运用自己的领导职权

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4643、重视工作和生活中的细节,能从各类信息中提取有用的信息,用来解决问题

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4744、深刻理解组织的独特优势

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4845、了解团队成员的强项和弱项,并利用他们的强项、通过团队合作来完成任务

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q4946、给员工机会和空间来独立处理自己工作范围内的事务

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5047、在变革过程中,适当处理或摆脱消极抵抗者

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5148、通过征询反馈、倾听和谈话来促进双向交流

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5249、生活方式健康平衡

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5350、向员工明确指出,为了最大程度地提高客户满意度,应该鼓励员工不断寻找新的,更好的方法来关心客户,留住客户

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5451、即使在困境中也保持乐观态度

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5552、及时作出决策

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5653、能很好平衡团队成员之间的利益关系

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5754、面对新的事实或者观点,可以欣然接受和适应

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5855、拘泥于传统的做事方法

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q5956、在时间压力下有效地工作

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q6057、了解本行业,可及时洞察业内会带来重大威胁或者机会的变化

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q6158、以身作则,热情倡导变革

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q6259、有时不能控制自己的情绪

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

Q6360、不作无法兑现的承诺

您认为这种现象的出现

从不       极少       有时       经常       总是       不适用                                  

以上为部分题目,为了解更多可登录问智道AskForm.cn,免费试用在线即可生成报告。

360度评估 , , ,

这才是360度评估的正确打开方式

20. 十一月 2018
 在AskForm问智道服务过程中经常遇到客户提出关于360评价的问题,甚至有的客户直接说360评价没有什么用,都用烂了,测量效果不好,有没有什么更好的测评方式呢?

 

事实上,经过追问之后,我们发现在使用360度评估的时候,会有很多误区。

 

举几个栗子:

承诺的匿名作答最后被发现信息的泄露,并对员工的工作产生了影响;

360度评价之后,缺乏相应的追踪和行动;

评价实施过程中,题目难以理解,让参与者对测试的科学性产生怀疑,测试的感受不佳;

测评过程比较复杂,引发员工不满等。

 

那么,到底如何发挥出来360的最大价值呢?

 

首先:为什么使用360度评估

 

360度反馈评估技术(360 degree feedback)又称多源反馈系统。它是由与被评价人有密切工作关系的人(包括被评价人的上级、同级、下级、自己)对被评价人进行匿名评价的综合评估系统。

 

在所有的测评工具中,只有360的测评角度是多维度的。通过比较自评、他评的结果对比,能看出来很多有趣的结论。

 

例如,自己觉得的优势,他人可能觉得并不是那么突出;再比如,所有的下属打分都高,而平行部门打分相对很低,这说明什么?

 

360测评采用了民主的方式,由于评价的源头多样,信息收集量比较大,往往更加令人信服。360测评通过分析典型的行为进一步了解能力项的表现,比较通俗易懂,方便评估者评价,企业方参与测评过程的人员比较多,参与感强。

 

正确使用360度评估系统,可以达成如下成果:

 

个人层面:

全方位了解自己,发现自己的优势和盲点,以作为绩效改善计划、个人职涯规划及能力发展的参考;

 

团队层面:

帮助团队成员了解他们的行为如何影响团队的顺利运行;提高团队成员之间的沟通,提高团队效能;

 

公司层面:

全面把握员工的状况;科学进行人才盘点和考核;精准培训需求诊断;强化文化联结,传递公司价值。

 

1

那么,360度评估可以用于任何情境吗?

                       

360度评价在中国企业应用后,使用范围不断扩展,延展到年终绩效考核,培训需求诊断,领导班子考核,潜质人才选拔;它在所有情境下都会发挥作用吗?

 

事实上不见得。通常而言,360°更适合用在人才发展中,而非考核评价,尤其是当评价结果与员工的经济利益密切相关的情况下。例如,通过360测评作为年终奖金分配的依据,通常会造成参与者在评价过程中带有不纯的动机和目的,造成数据的不公正。

 

其次,360的测试结果会受到文化的影响。相对于西方社会文化,中国重视关系,往往同级或者是下级在打分的时候会比较受到人情关系的影响;甚至那些长期在华的外资企业分支机构,相对于总部,更难通过这种民主收集信息的方式获取真实的意见和反馈。

 

虽然360度评价受到中国文化的影响,但是更大程度上360评价成功与否与企业的文化更加相关。企业文化开放、包容,往往更能够通过360评价获取更加真实的信息,当企业组织在剧烈的变动;员工不太愿意真实表达意见的企业氛围中,往往360评价的信息是不够真实和准确的。

 

2

360度评价分数的意义在哪里?

 

很多企业组织360测评的时候,就是让参与测评的人员打分,计算出不同测评对象的分数,但是却没有办法对测量出来的分数进行解释,例如,4.3分比3分高,但是代表什么意义呢?之所以没有办法解释,这是因为没有参考标准的分数是没有任何意义的。

 

360度评估的评分其实应该包含分数范围和等级,企业的内部标准设置360分数标准,这个标准就包含很重要参考标准,什么分数属于优秀级别和待发展级别都作出了明确的说明:

 

 

简单的说,晓明的数学考了85分,85分是没有任何意义的,既不能说明晓明的成绩是处于优良中差的哪个层级,也不能说明晓明学习是进步了还是退步了,如果增加以下信息,全班一共总分是100分,这次是85分,排名5%,晓明上次成绩是95分,班级的排名是10%,虽然晓明这次的分数比上次低,但是他整体上还是进步了。

 

所以分数在一个群体内部的相对位置才能说明问题,因此很多企业360分数是需要和企业、行业、不同群体区进行对比,也就是有常模的对照标准。  

 

3

360度评价报告的结果要不要发给测试者?

 

很多企业测完之后,面对分数和结果有些不知所措,HR也会存在很多顾虑,这个测评的报告要不要给测试者看呢,评价结果不良的人员会不会产生一些反弹情绪呢?

 

当然,各家公司都有自己的做法。有时候报告只发给公司最高层或者HR的负责人;但更多的时候,会下发给受测者本人。

 

通常,我们会出具两份版本的报告,一份是个人版本的,直接发给受测者本人,另一种团队报告的,里面可能会涉及到能力单项排名等信息,我们建议只发给相关人员。

 

但不论如何,正确地客观地解读360报告显得尤为重要,特别不推荐在无任何专业的培训之前,孤零零地将报告丢给受测者。

 

4

于是,360的反馈到底该怎么做?

 

直接上级是员工绩效改善,领导力发展, 能力发展的促动师,因此上级领导是需要对于员工的测评报告进行反馈。

 

为了使得反馈更加高效,最佳的方式是直属上级、HR、测评对象一起进行反馈。在此之前,由专业顾问或者是HR对直属上级进行集中培训,让他们正确看待测评的结果,并且就存在争议和不同视角带来的观点上的差异进行探讨,更深入了解测评对象,这样做主要是为了避免两种极端,直接上级在对报告理解不够到位的前提下出现误读,从而对下级产生偏见;上级因为报告中反馈的某些信息与个人观察所得不一致而全盘否认报告的科学性。 

 

有时候也是由于内部组织上的困难,或者当测评对象数量庞大的情况下,也会直接由HR或第三方公司专业顾问直接对测评对象反馈。

 

360评价反馈是非常重要的一环,在360反馈过程中应该遵循两个注意事项:

 

第一,反馈工作应该与谈业务和工作内容区分开来,更关注在员工自身的能力发展方面;

 

第二,反馈工作并不是一次就结束的,360测评完成之后,应该对于反馈沟通中达成共识的问题进一步追踪,对于没有达成共识的内容,进行反复的沟通。 

 

以上,所以要充分的发挥360评价的作用,就需要掌握使用的方法,避免误区,有效地推动评价工作的进行。

 

最后用四句话的口诀来总结360评价需要具备必要条件:

 

公正开放是前提

测评分数比比对

组织实施谨慎推

评价结束要反馈

360度评估 , , , , ,

一篇文章讲清楚什么是员工敬业度,怎么提供

13. 十一月 2018
 高敬业度的文化可以提高企业生产率和员工的保留率。下面,首席信息官和专家们将与你分享提高员工敬业度的技巧。

 

员工对工作的感受是组织成功的重要驱动力。高敬业度的员工工作效率更高,与雇主相处的时间更长,并且更倾向于推荐朋友和同事,从而促进你的招聘工作。相反的,低敬业度的员工更有可能跳槽到其他工作岗位,或者更糟的,会降低整个团队的工作效率。据Gallup估计,由于员工的不敬业,每年生产力的损失将达到4500至5500亿美元。

 

高效的领导者知道员工的敬业是一种竞争优势,因为高敬业度可以促进更好的客户结果,更好的员工保留和更高的生产力。

 

“随着当今对顶尖人才的竞争加剧,以及重新培训新员工的巨大成本,员工敬业度变得比以往任何时候都加更重要,”作家、公共演说家、在员工敬业度方面具有深度研究的连续创业者Gabe Zichermann表示。

 

“当敬业度很低的时候,事情会很快偏离轨道,就像野火一样蔓延开来,”Zicherman补充道。“而所谓的最佳实践往往会在敬业度较低的时候分崩离析,尽管最佳实践能够产生理想的结果。”

 

在此,首席信息官和专家们就如何培育更高的敬业度文化进行了分享。

 

1. 衡量敬业度

 

衡量当前的敬业度水平可以有助于确定哪些措施是有效的,哪些方面是可以改进的。

 

例如,Gallup提供了一项12个问题的调查,称为Q12,用于衡量敬业度。这些问题包括:员工是否知道公司对他的期望;公司的使命对他的工作来说是否重要;在工作中是否经常能够得到继续发展的鼓励等等。

 

无论调查的形式是什么,建立衡量当前敬业度水平的关键指标都是至关重要的,它将帮助你确定自己的优势和机会所在。定期返回来调查以确定提高敬业度的工作是否达到了预期效果也很重要。

 

2.制定战略

 

华盛顿郊区卫生委员会(WSSC)的首席信息官Vennard Wright说,认识到员工敬业度是一项战略优先事项并采取相应行动非常重要。当Wright在2017年初接任这家公用事业公司的首席信息官时,还没有制定这样的策略;那时的士气和员工敬业度都很低,人们害怕承担风险,并且没有明确的愿景。Wright打算改变这种状况。

 

Wright说:“在加入WSSC之前,我在乔治王子县做了六年的首席信息官,我们有很好的提高敬业度的项目” 。“当我进来的时候,我看到所有的东西都是如此的孤立,每个人的感觉都是如此的脱节;于是我开始实施了很多类似的项目。”

 

敬业度调查、持续的沟通、定期的反馈、个人发展计划以及对如何在组织内取得进展的明确期望,都是WSSC整体IT部门敬业度战略的一部分。

 

3.设定期望

 

高级垃圾处理公司的CIO Dave Saunders在签署废物收集公司的数字化转型协议时也面临着类似的挑战。

 

“我们没有足够技术专长来实现我们所需要的数字转型,所以我不得不做出一些艰难的人事决定,”他说。一旦他确定,招募并雇用了具备所需专业技能的团队之后,Saunders就将注意力转向了敬业度。

 

Saunders说:“我专注于确保他们能够融入进来并且具有安全感,考虑到我不得不裁员然后重建团队,所以这其实并不容易。但这一切都是为了向他们展示我们的整体策略,以及如何实现该策略的期望,并付诸实施。”

 

在线学习平台SkillJar的首席执行官和联合创始人Sandi Lin说,敬业度取决于员工对他们的角色的期望有多高,如何满足和超越这些期望,以及为什么他们的角色很重要。

 

“很多时候,期望没有被清楚地列出,所以你的员工可能不完全理解该做什么,为什么他们要做,以及它有什么影响,”Lin说。“很多时候,带着良好意图的领导,并不觉得他们必须把这些非常基本的事情讲清楚,但问题是,如果没有明确地教导,他们就会不知所措。你可以而且应该对你的员工进行绝对基础的培训,而不是假设他们已经能够解决问题。”

 

4.考虑是什么激励了你的员工

 

就能够激励他们的因素对员工进行调查,可以帮助你制定一个适合他们的敬业度战略。

 

Wright说:“我们每半年在IT部门进行一次调查,以确保我们可以从他们的角度对我们的表现进行反馈”。“我们早期了解到的一件事是,人们没有太多动力进行继续教育和培训,并且不够专业。所以,我制定了一个正式的培训和发展计划,这样他们就可以拥有自己的职业生涯,做一些事情来提高自己的专业水平,并成为一名领导者。”

 

Wright说,这些调查还为继任工作建立了明确的途径。 WSSC Water现在能够确保在IT部门的每一个垂直部门都有更高层次的开放角色。

 

“如果某人是工程师III,我要确保我们有一个开放的工程师IV职位,这样,如果他们达到了目标,他们就可以升职。这有助于看到一条清晰的前进道路,” Wright表示。

 

5.树立榜样

 

了解业务成功和敬业度之间联系的高管都知道为公司树立榜样的重要性。如果员工看到领导没有参与进来,那么它将逐渐渗透并影响到几乎所有部门。

 

“必须从最高层开始,高管们要以身作则向员工说明敬业度意味着什么,”StratEx的创始人兼首席执行官Adam Ochstein表示。“他们有责任继续培训中层经理,让他们知道如何发现并帮助那些失去工作热情的人,这样他们就能更好地帮助自己的员工。”

 

Gallup的调查显示,拥有高度敬业的高管的公司往往也会拥有更好的员工敬业度,尤其是那些在公司工作了10年以上的员工。

 

Wright说:“我们的首席执行官曾是啦啦队长,她和我一样致力于确保整个组织的敬业度” 。“如果你看不到你的领导在做他们希望你做的事情,那么你就不会得到认可或结果。”

 

6.建立一个有响应的反馈制度

 

在保持员工的敬业度方面,反馈至关重要。这就是Wright强调的需要在组织层级上下不断沟通的原因之一。

 

“我们从各个领域、各个方向来征求反馈。除了内部IT部门,我们还要求业务部门对我们的工作进行评估;我们还确保我们的员工能够抓住每一个机会超越他人并且受到认可”他说。

 

除了在全体员工会议上得到公众的认可外,Wright所在的部门还选出了一名月度最佳员工,该员工将获得一块纪念牌以表彰他们的成就,并将获得带薪休假。

 

“不仅如此,我们还需要反向反馈——我作为首席信息官的表现如何?以及经理、主管和领导们又怎么样?”他说。“如果你不习惯,这可能很难做到,但你必须接受负面反馈,不要把它当成是针对你个人的。”

 

Camden咨询公司的客户服务总监Erin Pappo表示,作为一家企业,你必须表现出你在认真对待反馈,并利用反馈来改善工作环境。

 

她说:“如果你真的在关注反馈,那么人们就会开始相信你真的在认真对待他们的意见,并努力解决他们的问题”。“很重要的一点是,尽早开始,让这种文化成为我们生活的一部分。这样你就可以对正在发生的事情保持警惕,找出影响营业额的因素,而不是让它驾驭你。”

 

Pappo说,引入一个客观、中立的第三方来开始这个过程可能会有所帮助,因为人们通常更愿意与公司以外的人开诚布公地表达自己的担忧。

 

7.正确的管理

 

管理者在敬业度中扮演着关键角色。合适的经理可以帮助你的团队脱颖而出;错误的经理可能会从内到外破坏你的业务。职场管理咨询公司Marcus Buckingham Co.的创始人兼董事长Marcus Buckingham Co.表示,领导者需要具备超越技术敏锐度的具体能力,因此你必须谨慎选择管理者,对他们进行指导和培训,以反映出你想要的文化。

 

“最优秀的管理者已经本能地专注于敬业度了。你可以把它看作是一个不断‘重新聘用’他们最优秀的员工过程——这意味着要持续关注员工的三个基本需求:了解我,关注我,让我成长,”他说。“他们知道你可以通过评估人们对一些简单问题的回答来预测他们是否会留下来:我可以每天都利用我的优势吗?我每天都足够努力吗?我还能够成长吗?我们发现将这些问题作为员工继续留在公司的动机,始终胜过一切其他的考虑因素——金钱、奖励以及认可。”

 

8.进行离职和在职谈话

 

雇员越敬业,他们离开的可能性就越小。Pappo说,虽然大多数公司在员工离开时都会例行地进行离职谈话,但进行在职谈话同样重要。

 

她说:“在职谈话’的目的与‘离职谈话’的目的相似,但其目标是在员工变得不满意并寻找其他机会之前,就开始制定留住员工和提高敬业度的策略。”

 

Pappo说,卡姆登咨询公司的客户报告说,从两年前开始,自然减员就成为了一个问题,因为那时工人开始寻找更好的机会。在职谈话能帮助你发现是什么让员工继续留下的原因。然后,雇主可以将这些因素纳入自己的组织,以帮助留住有价值的人才。

 

在离职和在职谈话中,关键是要更深入地了解员工的动机。他们在工作中最重要的是什么?你为什么要留下来?你为什么要离开?当你刚开始工作时,你最兴奋的是什么?随着时间的推移,这种情况发生了怎样的变化?Pappo说:“如果在员工任期的一开始就找到这些信息,这样他们的需求就能得到满足,就能希望他们能待得更久。”

 

9.让敬业度计划成为一项持续的工作

 

成功的敬业度策略是一件持续不断的事情。Buckingham表示,如果你只是每年增加一次会议、发布季度调查报告或征求一般性反馈,你就无法培养一个持续、诚实和开放的沟通文化,而这正是保持员工敬业精神的必要条件。

 

“如果你有一大堆经理每年一次坐在那里试图弄清楚为什么敬业度这么低,那他们只能是在胡说八道。因为这种掌握来自于反复练习,以及对敬业度和成长的明确承诺。老实说,你的整个文化都应该围绕这一点来构建,”Buckingham说。

 

10.熟能生巧

 

通过实践,敬业度可以成为组织文化的一个组成部分。Gallup的研究显示,对于那些认为敬业是弱点的公司来说,坚持才是关键。报告指出,随着员工对敬业度计划的投入,整个公司的敬业程度会增加,并且随着时间的推移会稳步增长。

 

Wright说:“我们在调查中发现,从内部IT和业务角度来看,敬业度都在提高”。“随着我们持续的关注这一问题,我们看到这些举措与我们的员工对工作、工作地点的良好感觉直接相关,我们看到他们比以往任何时候都更加敬业了。”

 

但无论你的战略是什么,敬业都不能是被迫的。

 

“你必须拥有足够的耐心,”Wright说。“文化不会在一夜之间改变;人们都很谨慎,担心这些变化不能够持续下去,所以你必须持续地努力。”

问智道敬业度评估       https://www.askform.cn/engagement/

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