人才盘点硬核落地之“5R”模型

24. November 2022

以下文章来源于人力资源智享会HREC,作者田涛。

人才盘点之变

在我看来,人才盘点的新趋势包括三部分:首先,人才盘点会变得更加敏捷化与灵活化。除了常规一年一度的人才盘点之外,也可以有特殊的人才盘点节点。其次,更加关注关键岗位、绩优人员以及高潜人员的跟进行动。再次,人才盘点的数字化也是大势所趋。此前,企业大多都是线下盘点,要填表、做测评、组织现场校准会、打印大量资料等等,实现数字化后,基本所有的流程都可以在线上实施,同时盘点过程中的基础数据、能力提升数据、盘点方式及跟进有效度等等,都能在线上一目了然,让人才盘点更便捷、更智能、更易跟踪。

这些趋势的产生,也受到多方面因素的影响。首先,随着市场环境的瞬息万变,业务的形态也越来越复杂和多变,企业对于核心人才的要求越来越高。其次,随着竞争加剧,企业中对创造价值有重大影响的核心人才在组织中的地位越来越高,企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈,特别是对于有跨行业或跨职能背景的人才的争夺。再次,疫情催生,使得人才向头部大企业聚拢,许多企业内部的高量级人才的补给会出现瓶颈,内部培养断层,从而加大外部挖角的力度。最后,随着不确定因素开始影响业务发展,在业务结果、组织、团队及效能等要求之下,已经不能像以前那样,以年度为单位作组织和人才盘点。

 

人才盘点的目的

在我看来,人才盘点不能脱离组织,离开了组织去谈人,是没有任何意义的。所以人才盘点,其实就是盘组织、盘人才和盘行动。所谓盘组织,就是根据业务发展计划和目标,预判和规划组织演变、架构、能力、岗位,人员数量等,做好规划和补短。盘人才就是从上至下对各层级管理及关键岗位和任职人员进行盘点,确保关键岗位由合适的人才担任并有效发展,发掘和培养关键位置的接班人选,同时识别高潜人员,为组织建立人才梯队。盘行动就是针对盘点出来的各类人才给予相应的后续行动,如培养、发展、提升、降免、激励等,提升组织活力。究其根本就是“找机会、补短板”,让合适的人去做合适的岗位,确保组织的灵活发展。

人才盘点三部曲

第一步:准备阶段 

这一阶段的主要工作是与业务领导与HRBP一起梳理出关键岗位及关键人才。在人才盘点的过程中,HR对于组织对于业务的了解是非常重要的。所以我们在盘点的时候,要先对组织进行盘点,从业务战略、组织团队、关键岗位及KPI等方面入手,以业务和客户为导向,从大盘上先盘出业务与组织对人才数量、质量及能力的需求,找到目标与现状的差距。对组织有一个通盘的摸底之后,我们会更容易去把握住关键岗位和人才。首先,对于关键岗位,不同的公司有不同的定义,假如是较为成熟的企业,其集团、BGBU的管理团队及其n-1层一般都是会被关注的关键岗位;假如是在初创型企业或者业务单元内,那可以分成两个维度来看是否属于:一、有一定的级别,对策略的影响巨大;二、此岗位人才在市场上较为稀缺,并能给公司带来大幅业务提升的潜力。

关键岗位梳理完毕后,关键岗位上的人员及其接班人选就可以被定位为关键人才。除此之外,我们也需要去关注高潜员工,比如说有些年轻的经理及主管,他们可能还没有在组织内担任十分重要的角色,但是他在工作的过程中展现出了很好的潜力及爆发力,这类高潜人才在人才盘点中也应该被提及。所以我们在开展人才盘点的时候,会去关注这三个梯队,从而保证了我们人才管理的弹性化。

明确了关键人才之后,在前期我们就需要把这类人群的资料都准备好,包括通用能力模型测评、潜力评分表、人才自评信息、360问卷等等,了解他们的背景、发展意愿、自我评价、KPI绩效、专业能力、潜力、文化、价值观,甚至要关注他们的地域/岗位灵活性等等,最终输出人员信息大表。人才信息梳理看似简单,但从中可以深入挖掘潜在信息,对绩效等级的变化可以分析任职者业绩贡献的趋势,对任职经历的分析可以得出能力积累的复合性与多样性。

第二步:校准会/盘点会

第二步的重点就在于“盘”,这其中有两个步骤,一个是部门级预盘点,一个是公司级盘点。部门级盘点即各业务单元或部门在盘点会议之前,先针对部门里面的关键岗位或优秀人才开展内部初步盘点,再汇总到大的业务单元,到整个企业开始进行人才盘点。

 一般来讲,盘点会议通常有公司总经理、业务部门负责人、HRBP、人才发展负责人等等共同参与,然后由业务部门负责人先梳理组织需求及现状、未来下一步组织需要的关键岗位及规划等,再阐述每个人才个体的talent story(人才故事),包括人才特点、过往背景、未来职业发展期望、优势所在等等。然后由与会人员共同探讨并根据能力、潜力、绩效等维度,对人才进行综合打分,从而得出不同人才的就绪程度。我们可以将人才归位到绩效/潜力矩阵的九宫格里,也可以按就绪程度划分为绿黄蓝红四大色块:绿色代表能立即提升到更高岗位/承担更大职责,黄色代表具备提升到更高岗位/承担更大职责的潜力,蓝色代表适合现岗/工作职责,暂无进一步发展潜力,红色代表不胜任现岗/工作职责,需立即调离。这个做法同样适用于关键岗位人才的板凳梯度人员及高潜人员。

第三步:盘点结果的应用

人才盘点的关键不在于盘点的规模大小或者完整程度,最重要的还是在于人才的发展行动,HR要以闭环思维做好后续的人才激励与发展动作。晋升、加薪都只是结果,最关键的是被盘点出来的每一位人才,如何在最艰难、最挑战、或最模棱两可的环境下,获得发展提升。

在校准会议结束之后,我们需要为盘点出来的每一个人才定义方向,辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划(针对绩效不合格员工)、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划(针对有潜力的员工)。有些可能是在正常职业轨道上继续成长即可,有些则需要加速其成长,通过关键任务或者任命来释放其潜力,比如跨团队融合、轮岗、调岗、新任务、外派等方式,让其得到充分发挥才能的机会。所以在我看来,无论企业规模大小,人才盘点可以一年开展一次,但是后续的跟进计划需要敏捷的迭代。

对于如何助力不同类型人才的良性发展,市场上有很通用的“人才发展6B举措,即:Build(内部发展),通过人才盘点搭建人才体系;Boost(加速发展),建立校招生、管培生等人才发展机制;Borrow(借用人才),关键岗位可借调其他部门人才;Bind(有效保留),绩优人才和高潜人才的价值发挥;Bounce(挪移离开),对于不适合岗位的人才,应该果断进行调整;Buy(获取引入),如果内部人才不足以支撑发展,则通过外聘引入。

而具体落实到每个个体,如何做好人才的激励发展,根据多年的实战经验,我总结了以下“绩优/高潜人员跟进的“5R模型①Reward(回报):根据其工作绩效表现即未来价值,给予对应的调薪、奖金浮动、股权激励等,并配合额外津贴、附加保险、学习基金等其他福利;②Recognize(认可):对优秀人才给予晋升和名誉激励,实行物质+非物质双轨并行发展;表现突出人员可考虑进入晋升和发展的快车道③Reveal(展示):让优秀的人才亮出风采,能够面对公司管理团队展现个人特点及潜力,获得最真实最有价值的反馈,以帮助其更好地成长;④Reshape(重塑):遵循人员培养的70-20-10原则,通过实践+辅导+培训,驱动人才更快地获得个人能力的学习与发展;⑤Refresh(焕新):给予人才新的任命、工作安排、或任务,或帮助其释放更大的潜能和能量,让其才能得以充分发挥。

以上的“5R模型,可以落到IDP(个人发展计划)中,这个计划中包含三大模块:第一是个人发展的一些思考和想法;第二是个人的优势跟劣势;第三是通过721原则,帮助人才发展的计划。之后再不断循环人才盘点过程,让人才管理工作形成有效闭环。盘点后的应用是多方面的,但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格,必须转化为行动计划,作为年度人才培养的重点。

因地制宜的人才盘点

人才盘点是需要从人力资源战略上思考的任务,不同阶段、不同规模的企业,应当选择不同的人才盘点方式。在快速成长的创业公司或者发展型企业,不需要一开始就做出人才九宫格,但是可以把关键岗位分类,定期和业务负责人聊一聊关键的人选,通过简单的绩效评估,获取基础的人才数据,来做一些基础的盘点动作,建立简单的模型。对于创业型公司,没有胜任力模型也没关系,基础的企业文化和价值观一般都是有的,比如协作、担当、包容等等,不管是几个词也好或者几句话也好,它背后的行为基本就是企业通用能力模型的基础。按照这些核心价值观所对应的行为,做成列表,从高到低进行评分,很容易就能筛选出企业所需要的核心岗位人才。

人才盘点关键点

第一,明确人才盘点的目的。

人才盘点可能不同企业有不同的理解,我也观察到有些企业是全体员工都,然后放入九宫格,我称其为人员盘点。如果企业开展盘点是为了建立整个企业的人才梯队,可以进行人员盘点。但人才盘点严格意义上来说其实还是关键人才的盘点,是要基于业务需求,识别出关键岗位、关键人才、高潜人才。

第二,了解人才成长历程。

在盘点过程中,要将这些人才的整个成长历程,包括综合的个人信息、人才背景、人才故事等等都整理清晰,便于在评审环节全方位地了解与评估人才。

第三,共识标准。

不同管理者在人才标准上经常存在不同见解,很难基于统一标准展开讨论,加之参会管理者多少会抱有帮下属争取的心态,使得校准环节很难达成一致的评价结果。这就需要强调从企业战略发展的视角出发,基于具体业务需求与场景,统一各级管理者对核心人才标准的认知。

第四,持续落地跟进。

组织与人才盘点是具有长期价值的关键举措,需要将其作为组织的一项重要的系统性工程来看待,需要持之以恒地实施,并不断进行复盘与回顾。


数字化工具的未来规划

现在人才盘点的大部分流程还是线下进行,或许有些企业在其中的部分环节使用了数字化工具,但我认为未来人才盘点本身就是一个大的产品与场景,可以使用数字化能力对其进行整体引导与落地。2022年我们准备使用全数字化功能,如建立数字化人才画像,启动、推送、触发目标人员的在线自评和他评,结合线下评估会的内容,在线提交评价,自动汇总,触发跟进行动,跟进行动更新和提示等等。同时,在人才跟进行动中,通过系统或者AI算法的方式来进行各个节点的触动或提醒。通过数字化,我们能够积累很多优秀的数据,不论是测评数据、评价数据,还是人才发展成长中的行为数据都能线上留痕。只要数据收集得足够完整,我们就可以形成线上的人才市场,不仅能呈现人才数据和信息,还会有相应的数据分析和预测,为人才贴“标签”。当出现新业务或新岗位时,就能立即将合适的人才发挥在合适的位置上。

 

END


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人才盘点最容易忽略的重要环节——关键岗位识别怎么做?

24. November 2022

以下文章来源于和创瑞智咨询 作者韩子东。

     企业人才盘点的步骤通常按照如下流程进行:组织盘点-关键岗位确定-人才评估-校准评估结果-实行差异化人员发展、挽留、继任计划-时时反馈及改进。在所有的步骤当中,很多企业或咨询公司会将更多的关注点落在人才评估和培养方面,而忽略了一个很重要的环节,那就是关键岗位的识别和确定。

     为什么关键岗位的识别会被忽略?因为有的企业做人才盘点的目的,只是单纯地想要对现有人员进行梳理,而不是做继任计划等。也许有人会问:只盘人,不盘岗位难道不可以吗?答案不是非黑即白。如果公司的人力有限,只想看现在的人才队伍现状,只盘人、不盘岗位没问题,但切记要控制盘点出来的关键人才数量。否则带来的后遗症就是,盘出来的关键人才数量很有可能会大于实际存在的关键岗位的数量,这些人在被界定为关键人才后却没有合适的岗位可以晋升,久而久之,心理上的落差或造成这部分人的流失。


 

 

 

什么是关键岗位?

       首先,我们要了解什么是关键岗位?通常来说,关键岗位具备以下几个特质:

     此岗位对公司策略的影响很大

     担任此岗位的人员绩效对公司会产生重大影响

     此岗位安排的失误会给公司带来巨大损失


 

如何识别关键岗位?

       其次,关键岗位的确定是整个人才盘点的基础,确定关键岗位可采取以下方法:

 1. 职级划分法

     顾名思义,有的公司在确定关键岗位的时候采取“一刀切”,认为部门负责人或部门负责人负一层级属于关键岗位。这种方法看似简单、粗暴,优点是争 议比较少,缺点是合理性不足。比如在一个研发型企业,研发经理岗位可能比行政总监岗位更为关键,但“一刀切”就会把研发经理排除在关键岗位之外。

2. 管访谈法

     高管访谈法是通过对公司的CEO或一把手进行访谈,来确定关键岗位的方法,适用于规模不大的公司。通常,公司的高管对于整个公司的未来战略走向是最有发言权的,他会根据自己的战略目标来确定哪些岗位可以支撑战略目标实现。弊端是这种方法有可能会造成晕轮效应,因为对某人的偏好而把其任职的岗位设定为关键岗位。

3. 关键因素法

     关键因素法通常会针对以下四个象限的四个要素匹配不同的权重,做出最终的判断,相对全面和合理,也是笔者比较推荐的方法。

1)岗位稀缺性

     岗位的稀缺性一方面指在一定地区范围内该岗位的人才总量比较少,竞争比较激烈,比较难招,另一方面,还有可能是该岗位虽然容易招到人,但招到后距离能上手工作需要很长的培养周期。这两种情况都是岗位稀缺性的体现。

2)业务结果影响

     这些岗位通常对公司的销售额或利润产生直接影响,负责重要的外部客户,此岗位的人的业绩失败,将直接影响公司运营情况,这些岗位毋庸置疑是关键岗位,比如销售总监、产品经理岗位。

3)岗位重要性

     这些岗位不会对业务结果产生直接影响,但如果这个岗位的战略定位或在业务价值链上处于关键地位,在核心业务里承担的角色比较重要,对公司未来发展产生长远作用,那么我们认为这个岗位也属于关键岗位,比如研发、战略岗位。

4)角色复杂性

     主要看该岗位是否需要打破组织界限去工作或面临不同文化的挑战,是否需要创新和改革。

4. 岗位价值评估法

     岗位价值评估法就是运用薪酬设计中常见的岗位价值评估工具对岗位的价值打分,比较常见的是Merce IPE工具,根据最终得到的PC Code来确定关键岗位。

 

识别关键岗位的常见误区?

     最后,我们来谈一谈在确定关键岗位的过程中,容易犯哪些错误或步入哪些误区呢?

 

常见误区一:部门负责人本身不专业,提供的本部门关键岗位过多,借此来凸显自己岗位的重要性。但是在实操中,却没有时间和精力去为每个岗位设定的短、中、长期候选人制定培养计划(通常关键岗位和候选人的比例为1:1.5属于良性)。

常见误区二:有的岗位本身不重要,但因为岗位上的人能力比较强,把这个岗位干得比较大,让这个岗位看上去是关键岗位,这是明显不对的。相反亦如此,岗位很重要,岗位上的人不行,结果岗位被降维打击,也是另一种极端。

 

     如果要做继任计划,就绕不开关键岗位。关键岗位是基础,是企业战略目标的承接,而关键人才往往来源于关键岗位,人才盘点只有把关键岗位的识别工作做好,才能搭建合理的人才梯队,为企业业务战略目标服务。



END



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人才盘点工具——九宫格的设计与解读

19. April 2021

每到年末,很多企业会通过人才盘点,来把握组织的“人力资源”现状,以作进一步的配置和开发,以实现绩效与经营能力的突破与提升。而九宫格是人才盘点中经常会出现的工具。

 

九宫格如何设计?怎么解读?下面我们一起来了解一下。

 

怎样形成九宫格?

 

企业在对人才进行盘查时,经过逐个讨论,盘查完每一个人才后,需要将姓名置于九宫格中,每个人都要定点定到九宫格的某个位置。那怎样放入九宫格呢?

 

1、数据导出法

 

对每个人进行评分时,要将每个人的得分或表现的高低高低排出,但不要匆忙地将其放入九宫格内的某一格,而是要等二三十个人都盘好,分数都出来后,再根据出的分数画出九宫格的那几条线,确定每条线的位置。

 

如果人数足够多,我们甚至可以根据强制分布的原则导出数据。例如,我们定义的是,强制分布20%的人在最左边,中间是60%,右边是20%,或者30%,40%,30%,这样,我们就会根据数字自然得出结果,贴上所有的名字。

 

当然,名字贴上后讨论的重点是那些靠近边界线的人,因为他们靠左一点就到左一点,稍微往中间放一点就到中间,值得再讨论一下他们放在哪里。

 

2、讨论共识法

 

有时被盘点的人并不多,比如总共只要盘点12个人,九宫格的分布就是有的两三个格子,有的格子可能一个人都没有,这种情况下就不需要强制分布了。

这时候强制分布在这里是不合理的。因此,此时我们更多地通过直接讨论达成共识。

 

12个人的名字应该放在哪里,张三是不是9号格在右上角,李四是不是5号格在中间,王五是不是5号格在中间,就这样讨论出结果。

 

另外,为了避免混乱,建议可以从右上角开始讨论。

 

右上角通常是业绩和潜力高的超级明星,现场可以向评委询问9号格中有提名吗?你认为谁能放在这个业绩能力高的格子里?如有提名就往里面放,如有提名意见,有分歧也没关系,我们先把名字放上去,以后再来讨论是应该在这个格子上,还是应该稍微向左或向下移动。

 

我们最常用的方法是用便利贴把人名放在上面。便利贴的好处是你可以随时移动到不同的地方。提出异议时,比如说,王五应不在这个格子里,大家意见不一的时候,有时我们也不必着急,可以暂时先放一放,也许当我们谈到下面有个人时,和王五的水平差不多,经过两个人的比较,就可以看出王五的地位。

 

由于人数较少,我们可以通过横向比较更好地定位人才。如果真的有争执,建议暂时搁置,最后由一锤定音者判断。

 

解读人才九宫格

 

那么,九宫格有哪些用法呢?

 

在人才盘点的整个系统中,九宫格的优势就是可以一眼就能将你的人才放进去,形成一张“人才地图”。另一个好处是谁是你最重要、最值得发展和关注、最值得资源投入的人才,对不同的人采取不同的对策。

在九宫格中最常见的一个用法就是将九宫格图也放入文本中。九宫格右上角9号(9号)是业绩和潜力都很高的超级明星。这些人下一步要考虑晋升,重用,给他们更好的平台和机会,甚至点对点匹配公司高管给他指导发展。

那么,位于中原地区的5号格、6号格、8号格,这些员工是稳定的贡献者,下一步也要投入很多资源重点关注和培养他们,但可能不一定是点对点,而是批量培养和发展。

另外,也有一些是能力需要提升的,比如2号和3号,表现还不错,但是能力/潜力不够强,这样的人我们该如何保持他们工作的动力和斗志,然后让他们不断提高产出?这是我们下一步要认真考虑的。

 

4格和7格的人群来说,是略偏右下角,综合能力、潜能都还不错,但这部分人表现得不够好。这群人值得我们认真分析:为什么他们能力很强,但表现却不佳?是由于外部因素,需要我们下一步再为他们创造一些条件,匹配一些资源来激励他们;还是因为我们没有把这些人放在正确的位置,以致他们的能力在当前的岗位上无法使用。这是下一步值得分析和讨论,然后再有针对性地采取改进措施的。

 

然后就是最左下角不合格者,能力与业绩双低者,建议一是给予他们绩效辅导,全面分析问题所在。二是看看是否要给他们一些警告或警示。第三,考虑下一步是否有可能进行调动,调整职责等等。

 

这是处于九宫格不同位置的人群,我们需要采取不同的相应对策,因此,九宫格既是人才盘点的输出,又是下一步人才开发系统或用人决策的重要信息输入。

 

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人才盘点工具“潜力与绩效九宫格”详解

19. April 2021

 今天AskForm分享的内容是人才盘点中常用工具——潜力-绩效九宫格详解!


人才盘点盘什么?这是首先要弄清楚的问题。从盘点的直接目的来看,就是评估人员的当前价值(绩效)和未来价值(潜力),判断这个价值是否可持续(使用风险)。在此基础上,识别组织内的明星员工、中坚力量和普通员工。因此,最常用的人才盘点工具是潜力和绩效九宫格,如下图所示:

 

 

人才盘点九宫格通过能力、潜力和绩效三个维度的组合,将企业内部员工分为以下九类:

 

(1)超级明星:业绩和潜力优秀的人才有能力承担更高层次的任务。这类人才要重点关注,给予更大的责任和权限,制定有针对性的激励措施,及时提升到能胜任的更高岗位。

 

(2)业绩之星:业绩优秀但潜力合格的员工是企业的业务骨干,是保证经营效益的基础。对于这类人才,在挖掘和提升潜力的同时,要适当承担更大的责任和新任务,注重能力的更新和转型升级。留人策略要保证薪酬的外部竞争力。

 

(3)潜力之星:业绩合格但潜力高的员工是企业重点发展的对象。这类人才应加强绩效指导,设定更高的挑战目标,制定能力和业绩提高计划,确保报酬竞争力。

 

(4)熟练员工:业绩优秀但潜力低的员工是企业经营效益稳定的贡献者。这类人才应充分发挥当前角色的价值,同时开展基础知识和技能更新培训。

 

(5)中坚力量:业绩和潜力合格的员工是企业经营效益的基础力量。一个发展良好的企业,这些人才往往是数量上的主力军。这类人才要针对自己现有的潜力,重点提升自己的业绩,培养自己的业务骨干。在企业变革的关口,要提前评估这类员工的潜力,为其匹配更好的价值创造机会,将其转化为潜力之星,成为变革的支持者和贡献者。

 

(6)待发展员工:业绩差但潜力好的员工是企业不能轻易放弃的放弃的后备人才。这重在找出业绩差的原因,可能是工作方式不当,部门用人方式不当,或者工作动力不足。应根据具体原因排除绩效瓶颈,不断观察绩效表现,转化为潜力之星。

 

(7)一般员工:业绩合格但潜力低的员工可以胜任一定的工作,但很难挑战更高的目标。这类员工要加强绩效辅导,努力通过特殊培训突破原有限制。

 

(8)差距员工:业绩较低但潜力较大的员工,可能是由于员工自身所具备的一定能力尚未转化为业绩所致。这类员工应通过系统的绩效管理,严格把握绩效改进;或调整岗位,充分发挥其能力。

 

(9)不能胜任员工业绩和潜力低的员工一般不适合当前和未来的工作,可以降级或调整到与其能力相匹配的岗位,也可以考虑淘汰。

 

以上9类人员中,1、2、3号格内的人员是企业年度经营计划中关于人事任命的重点人选来源。任命前,企业应对上述人员进行一对一面试,确定其承担相应责任的意愿,评估其任命风险,包括(1)损失风险:损失的概率、时间、可能损失的原因和损失的影响。(2)道德风险:应聘者在新岗位上欺诈的可能性和可能性。

 

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人才盘点九宫格模型创建要点

19. April 2021

对于人才盘点九宫格,很多HR已经不再陌生,从潜能、绩效、能力三个维度中,两两组合形成九宫格,将人才对应到相应的位置,从而对企业现有人员进行梳理盘点,应用于企业接下来的人员发展计划。

 

我们先来看看,九宫格不同维度的组合适用于哪些场景?

 

第一类:绩效和能力组合。适合用于盘点公司现有职位的任用与发展情况,在职人员的准备程度与水平如何,全面了解员工能力。

第二类:绩效和潜力组合。适合高潜人才的选拔与培养,帮助组织盘点哪些人才值得投入资源培养,未来更有潜力

第三类:潜力能力组合。对于业绩数据不太客观、或想要选择高潜人员的情况下,希望了解他们能力差距,以明确其短期内的发展重点

 

 

那么,如何设计九宫格更好地满足企业需求呢?以下要点供大家参考。

 

在实际人才盘点的过程中,我们通常分三步形成九宫格模型:

首先,完成九宫格初稿。将前一阶段绩效、潜力或能力的盘点结果放在九宫格中,形成公司各部门的初稿;

落九宫格初稿时需要注意以下几点:

1、结合企业的实际情况,判断到底用绩效/能力/潜力哪两个轴为横轴纵轴?

2、九宫格的人数上下限;

3、不同部门要不要放在一张九宫格

以及其他一些企业重视的点。

 

第二步集中一起进行初步讨论尤其是需要对引起特殊关注或让大家意见相左的人员收集更多信息。最后也是最重要的,召开人才盘点会议

 

才盘点会是人才盘点执行过程中非常重要的一个环节,需要做好充分的准备并沟通到位当然,核心的还是对九宫格的讨论,毕竟无论是前期的测评还是后面对盘点结果的应用,九宫格才是关键。

 

一般情况下,人才盘点会议的参与者包括直接上级、间接上级、斜线上级,以及HR人员和记录者,参与者的角色不同,发言和观点的侧重点也有区别。尤其是直接上级,作为会议的主导者,不仅要对被盘点人员的基本信息、素质能力和绩效情况进行说明,还要能够给出岗位任用和能力培养提升的建议!

 

 

人才盘点会议的流程如下图所示:

 

 

经过以上一系列的步骤,最终的人才盘点九宫格通常是综合人才测评结果、企业发展情况以及人员评价生成最终结果,既有数据支持又有主观依据,往往能给到企业有效的信息数据,助力企业真正将人力资源与组织战略链接在一起。

 

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