绩效谈话不为难

15. 三月 2017
   有的员工上班着装不合时宜或是过于随意。有时员工的个人卫生情况让人难以忍受。有的员工写字台凌乱不堪,这表明它的主人也缺乏条理。有的员工话语粗俗,不符合职业习惯。

  你曾经遇到过上述情况吗?以上只是列举了几个例子,代表了亟需进行负责任的考核的行为类型。当你需要就员工的职业表现向他反馈意见时,以下步骤将帮助你与他把让人为难的谈话顺利地进行下去。

  1.就是否提供反馈意见,征求员工许可。

  2.即使你是该员工的老板,开始时要告诉员工你有些反馈意见希望能和他分享。并征求他的意见,问他认为时间是否合适,是否希望另外选择时间和地点。

  3.有个缓和的开始。不要直接开始提意见—给员工一个机会来接受可能会令他尴尬的反馈意见。告诉员工你需要提供的反馈意见很难说出口。如果你对自己在谈话中的角色感到不舒服的话,你也可能这样说。大多数人对员工的衣着和个人习惯提反馈意见时,通常和接受该反馈意见的员工一样,感到不舒服。

  4.通常,因为其他员工曾经向你抱怨过某些员工的某种习惯,举止或穿着,你才向他提意见。不要让夸大该反馈的意图得逞,也不要用很多团队成员曾经抱怨过的理由来推脱自己提供反馈意见的责任。这会让员工感到更加尴尬,不利于接受反馈意见的员工情感的平复。

  5.要直率;不要旁敲侧击。可以这样说,“我跟你谈这些,是因为如果你想在公司取得成功,这是你所必需做到的。”

  6.从积极的角度告诉员工,改变他现在的行为举止能够带来怎样的正面作用。告诉员工如果他不做出改变的话,他的职业生涯和工作将会受到怎样的影响。

  7.就员工如何改变其行为举止,与员工达成一致意见。要设定期限,比如说明天。设定一个时间期限来考察他们取得的进步。

  8.做好后续工作。问题存在的事实意味着问题有可能出现反弹;有必要进行进一步确认。然后可能要进行更多的考核,在接下来的步骤中还可以采取惩戒措施。

绩效考核

当考核遇到阻力

14. 三月 2017
 
    JACK加入公司已经两年了,现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时,遇到了执行上的困难。

    提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰,而且还能促使员工自觉提高,他便让JACK制定相应的考核系统,并授权他在公司内部推广实施。

    JACK也知道原有考核方法有缺陷,由上级对下级进行单向评分,容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识,参考了一些资料,JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度,被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价,使被考核人清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工,普通员工如果有需求,也可以主动提出来做360度考核。

    按照既定步骤,JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会,对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间,部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外,其他的会议都是这样。

    JACK在会上进行讲解和演示,大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着,而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着,还不时地问问旁边的财务经理一些数据。

    JACK讲解完毕,希望主管们提出问题和意见,但是大家的回应很含糊,有的说:行,有的则回答:差不多。会议就这样结束了。按计划,第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时,问题又来了:生产部和采购部提交的《职务说明书》,填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗?而财务总监则说自己忙还没有做,也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写,并要求财务总监尽早完成。

    等了两天,未见有任何动静,JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说:"财务总监也没交?哦,他可能比较忙,你直接追他好了。"

    从董事长那里出来,JACK自问:"怎么会这样呢?"可以肯定的是,360度考核法本身是比较科学的,其效果也应当是不错的,但是执行出了问题。各位读者,JACK应该怎样认识与克服这个困难,将360度考核法顺利推广呢?

    绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益,牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度,对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪,重要的是如何克服这些阻力,让这项制度的推行有个漂亮的结果。

    在迎难而上之前,JACK先要弄明白产生阻力的具体原因是什么。

为什么遇到抵触

    深圳某通信股份有限公司的"真水无香"在分析中认为,大家不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面:

    没有发现这一新举措的价值或是明显的价值,没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助;本来是你好我好大家都好的局面,这样一来非得分出高下,很多人会担心有不利影响而默默抵触;不执行也不会对自己有不利的影响,别人也不能把自己怎么样;以往的事情很多还不是三分钟热度,过去了就算了,干嘛那么认真呢,等等。

    某电力设备公司的"粉末"也认为,原有的考评制度虽然有不足,但是暂时没有出现大的缺陷,而且长期以来一直为大家所熟悉,所以大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题,让大家了解360度考核对公司的重要性,以及与员工个人职业生涯发展的联系。

是否具备执行的前提

    在目前的状态下,与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时,必须获得高层切实的支持,这是执行新制度必备的前提。

360度评估

年中员工满意度调查之得与失

10. 三月 2017

  已经接近晚上10点,Z公司的人力资源总监Lucy女士的办公室还是灯火通明,不久前才开完2016年5月份公司经营会议的她此刻坐立不安。

  3月份Z公司对外公布了2015年的漂亮财报,营业收入逆市达到了上一财年的预期增长。但是其直接竞争对手A公司随后公布的经营业绩让大家沮丧,A公司的营业收入增长率虽然不及Z公司,但营业总收入仍旧比Z公司大得多,特别是利润率翻了一倍。种种数据表明,竞争对手A公司通过强劲的盈利能力,拉大了与Z公司的差距。A公司随后又向全体员工发出通知:全面涨薪,且4月份将发布年终奖,比往年也有较大涨幅。

  这个消息传到Z公司之后,直接将产品、市场、人才几乎全面同质化竞争的Z公司置于一个非常尴尬的境地,也给Lucy造成了意想不到的困难。John根据利润额给出的年终奖总额与往年差不多,Lucy经过非常谨慎地论证了各项敏感因素后,提交了一份精确的年终奖分配方案。一直拖到4月底,Z公司才向全体员工分配并发布了年终奖。

  人力资源部通过各种途径了解到,年终奖延迟发布之前,员工就已经议论纷纷,发布完毕之后,员工也有一些意见。但是,年终奖究竟在员工心中产生了什么样具体的影响,Lucy心里有点没底。

  好不容易把头疼的年终奖问题对付过去,Lucy却发现事情完全没有了结。此次公司经营会上,John向她询问员工对年终奖的反映,她刚说了一两点打听来的情况,就被John打断:拿出数据来说话,我要掌握全面的信息。Lucy委屈之余深感问题的棘手,年终奖的反馈很难有渠道获取,采取访谈,容易遭到回避,采取问卷调查,恐怕也不客观。特别这个敏感问题如果操作不当,将会引发很多问题。

  Lucy正在考虑如何改善绩效,开发人力资源潜力的时候,一份报告摆在了她的面前,负责招聘的Jack汇报说:公司下半年的招聘计划方案看来要有大的变动,各部门近期纷纷提交了超出预期的人才需求计划。几乎每个部门都 “缺人”,而且要得特别急,希望以社会招聘取代校园招聘,迅速补充人员,否则影响经营目标的达成。

  2016年才过去不到一半,Lucy的工作已然是困难重重,虽然外部环境是造成这种局面的直接原因,但某些例行工作的缺失才是困境的根本,如果能够提前做好预防措施,就不至于到迫在眉睫了还无法掌控局面。

  想到这里,Lucy突然脑中灵光一闪,是不是可以搞一次年中满意度调查呢?

  年中员工满意度调查有必要吗?

  从Z公司人才流失,至少直接说明了一点:研发人员的满意度比较低,但这种不满意可能是对企业的,对工作本身的,对薪酬待遇的,或者是对自身发展的,人力资源总监Lucy需要找出什么因素起了决定性作用。而Z公司其他的一些表现,比如竞争对手涨薪引起了员工议论,是否真正表明员工不满意,还未可知,这些也需要分析。

  关于员工满意度构成因素的研究目前有一些,维度主要可以概括为如下9个:企业战略、组织结构、企业文化、业务流程、工作生活质量、岗位匹配度、薪酬福利、绩效考核、培训开发。各维度下有细分的几个因素。也有研究分为14个维度,加入了对领导的信任、直接上司、同事、工作环境等。

  进行年度员工满意度调查的必要性已经得到企业广泛认可,而年中满意度调查也是某些企业必不可少的工作,甚至季度员工满意度调查也在部分企业实施开来。为什么企业需要做年中甚至季度满意度调查的工作呢?

  首先,调查需要了解的层面不一样,年度员工满意度调查是站在企业整个年度生产经营的角度考虑的全面的多层次的调查,而年中员工满意度调查需要了解一个阶段员工的反馈,不一定需要涉及到企业经营战略等很高的层面。

  其次,调查要解决的问题不一样,年度调查是为了解决体系性的重大的问题,年中可能是为了解决某些具体的专项的问题,针对性更强。

  而且,调查的反馈周期不一样,年度调查是为给下一年度生产经营作参考,需要一个比较长的反馈周期;而年中调查是为了解决年内生产经营的问题,为年度目标的达成服务,其结果的运用在年度内完成,员工的不满意能在短时间内得到反馈和解决,能够短时间有效提升员工满意度。

  以上这三个要点,角度、目的、时间,决定了年中满意度调查是有必要的。特别当企业的外部环境变化剧烈、内部经历组织变革、目标调整频繁、考核弹性大、人员结构不稳定的时候,这种调查就更需要作为长期的工作做下去。

  企业内外部环境变化越快,需要调查的频度就更高,企业长期计划工作体系及反馈机制越完善,则不需要那么高的调查频度。

  Z公司目前正是出于外部环境变化快、生产运营有周期性的情况下,而且外部因素影响了考核奖金发放,打乱了内部的招聘计划,凸显了很多矛盾,看来进行年中员工满意度调查是很有必要了。

  如何有序开展年中满意度调查工作?

  第二天一早,Lucy就迅速召集了人力资源部开会,会上她提出要做一项重要工作:在员工中做一个调查,以了解员工对企业及工作的满意程度,及不满意的原因是什么。

  但是,在这个调查涉及到哪些方面上,大家有两种意见。一部分人和Lucy一样,认为需要做一项包括企业运营、员工发展两个层面,涵盖企业文化及战略目标、运作管理、工作内容、薪酬福利、考核与激励、员工培训、职业发展等全方面的普遍的调查,觉得这有助于在目前的复杂情况下,全面了解员工满意度状况,找出问题关键点,以便拿出更有效的下半年人力资源工作方案。而有一些人认为,应该将重点聚焦在员工关心的薪酬竞争力等目前亟待了解的问题上,更加有针对性。而且消除此类不满意因素,在人力资源部职权范围内能够直接解决,而不需要经过跨部门的授权,跨部门运作在大部分时候都是效率低下、有难度有风险的方式,是否能够取得预期的效果很难说,吃力不讨好。

  而且,现在他们要面临的很关键的一个问题,是以何名义实施此项调查,这也关系到企业舆论的稳定性,领导的关注程度,员工是否配合等很多软性的但是又是重要的影响因素,刚性的推行会遇到的重重阻力是可以预见的。何况,每年年底都会有员工满意度调查,年中时突然来一次,难免会让员工有各种想法和猜测,需要向员工做好解释工作。
 

  好在,以什么形式做调查上,大家的意见基本上比较统一,决定采取匿名问卷的方式。什么时间开展调查上,也决定抓紧在半年考核之前,最好争取在6月中旬,避开月底比较忙的阶段,结果也要在6月底的总结经营会前出具。那么只有短短两周的时间,大家的压力都很大。

  经过一天密集的会议,在大家的群策群力之下,调查方案的大体总算是诞生了。Lucy亲自拍板,统一了意见,紧锣密鼓地将任务分配了下去。

  正是因为目的不同,所以调查的角度、层次、内容也有所区分。需要考察的员工满意度影响因素也有侧重,主要在以下几个方面:

  一,年中满意度调查应该较少涉及宏观层面和体系性的复杂问题。企业的年度经营目标确定后,一般年中不会更改,更改会影响士气,影响财务和管理运作,既然如此,年中员工满意度调查就不应涉及企业战略、企业文化、组织架构等宏观层面的因素,而应将之放在年度满意度调查中。

  其二,年中满意度调查应较少涉及长期问题。需要长期解决的问题,应放在年度调查中。年中满意度调查涉及到,而在短期内又没有采取改善的措施,会增加员工的不满。

  其三,年中满意度调查不必大而全,调查的问题要更加具体有针对性、体现时效性和灵活性。外部环境的变化,比如说周期性的行业政策变化,或者诸如本田停工门事件导致的舆论变化,都将在短期内对企业产生重要的影响,需要企业迅速做出应对,如果到年底再了解员工的反应可能就太迟了。

  其四,年中调查或者季度调查的问题设置上,可以更加强调对员工的关注,着重点是站在员工的角度,分析员工的薪酬待遇、职业发展等问题,更容易获得员工的好感和配合,可以作为严肃的年度调查的补充。

  年中员工满意度调查问卷的内容基本确定后,接下来就是问题的设计了,要遵循几个原则:

  第一,员工满意度的程度是相对的,但还是要体现客观化、有区分度、可量化的原则。

  第二,结构化、组合化的原则;不同职级和岗位的员工,需要回答的问题都有模块化的区别;甚至不同员工对某个程度化指标感受不同时,也能够有针对性地继续设置问题,分析出不同的原因。

  第三,便于分析原则,题型的变化要是为了结果的运用服务的。比如几个相互比较的要素间,不宜随意设置多种题型,口径不一会造成数据无法使用。

  

  年中满意度调查的风险控制

  拿着那份6个人力资源管理骨干做了整整两天,修改了数次的问卷,Lucy敲开了总经理John办公室的门。在Lucy对实施年中员工满意度调查的必要性阐述完毕,并拿出了实施方案及调查问卷时,John对整个方案没有提出异议,并表示将大力支持调查的实施,让Lucy稍感安慰。John提了两条:第一,这次问卷要客观分析出可量化可使用的结果,第二,这项工作要成为常规性的工作长期做下去,此次调查结束后,总结经验教训,拿出一份长期的年中满意度调查规划案。

  Lucy获得了首肯,拿到了“令箭”,马上回到部门,起草了一份《关于确立并实施年中员工发展调查工作的计划》,并通过John办公室下发。接下来的工作,在她看来已经比较明朗了。

  经过前期对调查的宣传定调,通过对调查实施的周密部署,员工对调查很配合,调查进展得比预期顺利,历时一周的网络匿名问卷调查实施完毕。接下来就是对调查问卷的分析工作了。

  一周半后,Lucy又出现在了John办公室,如约递上了一份员工满意度调查分析结果。这次,John的眉头从紧蹙到舒展,Lucy长长地出了一口气。虽然接下来还有更多的工作等着她,但是心里有了底,多天缺乏睡眠的她终于可以好好睡个觉了。

  年中员工满意度调查的风险点,有一些具体的注意事项:

  首先,取得授权和争取支持,光靠从上而下的推显然不够,还要和其他部门约定推进职责,最根本的是,要立足于为员工解决问题,提供反馈渠道的角度,这样才能够得到更广泛的支持。这在宣传工作中需要下功夫。

  实施的方式上,对普遍员工采取网络匿名问卷调查的方式较好,骨干员工可以采取约谈等更加灵活、信息量更大的方式。

  调查对象的抽样方式,针对企业的组织结构和管理跨度、员工的年龄学历性别、员工的岗位级别等因素综合确定抽样方案。

  问卷发放和回收时间的把控上,问卷的有效回收上,都有若干细节需要提前做好防范工作,否则,都有可能影响调查的进度,进而影响调查的效度和信度。

  在下发问卷的同时,可以顺便留下反馈意见和建议的接口,可以是对年中调查提出的,以更好地改善长期调查工作。

  年中满意度调查需要长期化

  7月份的总结经营会上,Lucy做了一个《年中员工满意度调查分析及建议的报告》,公司的相关部门表示这份报告给出的许多分析与建议,确实能反映出问题,给各部门接下来的工作提供了重要思路。John针对此安排不久后召开重点员工访谈会、下半年工作调整会、新项目规划启动会等一系列举措,要求各部门赶紧行动起来。即便是现在还面临很多的困难,但是从大家充满信心的微笑上,Lucy似乎已经能够看到几个月后的改进效果了。

  如何运用Lucy这份调查结果来改善企业的经营绩效,这似乎并不是Lucy一个人的力量能够解决的。

  年中满意度调查切忌调查完了,原因分析出来了,结果却束之高阁,迟迟拿不出行动来。年中满意度调查结果的运用要遵循如下原则:区分主次因素,抓主要因素原则;区分内外因素,抓内部因素原则;和员工的个人发展相结合原则。

  本文虽然对年中员工满意度调查与年度员工满意度调查做了比较区分,实际上二者并无严格界限,年中是年度的阶段性实施,年中是对年度的补充,年中又有着年度不可取代的优势。只有将之纳入到企业调查的长期规划中来,才能更好地发挥二者的作用。

  同时要注意,员工的满意度随着员工职业发展生涯的不同阶段、企业发展的不同阶段、企业外部和内部环境的变化而变化,是一个动态的过程。一个阶段的重要因素解决了,员工满意度提高了,其他的某个本来次要的因素可能上升为最重要的因素,而严重影响员工满意度。所以提升员工满意度这个工作不是一蹴而就的,要长期地、动态地、逐步地实施才能够做好。

  转载自世界经理人作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。

满意度调查

评估新员工绩效

9. 三月 2017
     你刚花了六个月时间和数千美元为公司聘用了一名高级副总裁。现在几个月过去了,你想知道你是否得到了一位名副其实的高质量人才。

    表面看来,一个人的"质量"如何,更多的是一种主观判断,难以进行量化评估。但是,越来越多的公司正在建立自己的人才测评标准,以帮助他们对公司新聘员工的绩效同时进行定量和定性评估。

    测评新聘员工的质量不太容易,也未得到普遍的运用。由Staffing.org网站和人力资本测评标准协会(Human Capital Metrics Consortium)于2003年对多家公司进行的调查显示,在过去的一年里,对新聘员工进行质量评估的公司在数量上增加不到1%。只有30%的公司采用这种测评方式,大多数公司仍然信奉在聘用员工时采用严格的甄选过程,以此来确保他们能招聘到"高质量"的员工。

    格雷·克里斯宾(Gerry Crispin)是MMC集团的负责人,他的公司也需要在多个国家招聘人员。"我认为,大多数公司面临的关键问题之一就是明确他们认可的质量指的到底是什么,"他说道,"质量衡量的是:'我找到了我想要的员工吗?'"

    那些进行员工质量评估的公司所采用的评估体系各不相同,有凭直觉评估的,也有采用调研型问卷的。专家们一致认为,招聘者或用人部门的经理必须明确质量的具体定义,建立某种标准来评估员工。

 

盖洛普公司:Q12测评法

    罗伯特·萨特斯(Robert Suttles)是一家提供综合医疗卫生服务的公司---Health First的人力资源高级副总裁,他采用了盖洛普咨询公司(Gallup)的Q12测评工具来评估公司的新老经理人。Q12测评工具源于20世纪90年代盖洛普咨询公司所进行的大量研究,它测评的是盖洛普公司所称的"员工敬业度",而员工敬业度与销售额增长、生产力、顾客忠诚度及企业的其他测评标准相关联。

    盖洛普公司的首席营销官拉里·埃蒙德(Larry Emond)说,该公司在20世纪90年代进行了大量的员工问卷调查,询问员工的总体满意度,但效果都不好。他说:"问卷调查的问题设置得不好,很难得到预期的结果。而Q12所问的问题能够把生产力高的工作小组与其他小组区分开。"现在,全世界有五百多家公司采用Q12作为公司质量评估的晴雨表。

    Q12包括十二个问题:1.我知道对我的工作要求吗?2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?4.在过去的六天里,我因工作出色而受到表扬吗?5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?6.工作单位有人鼓励我的发展吗?7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?9.我的同事们致力于高质量的工作吗?10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?

    通过Q12获得的信息使Health First公司的萨特斯能够了解经理们在为其团队创造合适的工作环境方面做得如何。然后把工资与调查结果挂钩。"采用这种方式使我们受益匪浅。"他说,"当调查结果得分高时,人员流动率就低,在该经理领导下的团队生产力更高,赢利更多,顾客满意程度更高。"

 

百时美施贵宝:融入公司程度

    在百时美施贵宝公司(Bristol-Myers Squibb)担任副总裁兼出任全球人力资源部经理的吉姆·埃林豪森(Jim Ellinghausen)介绍说,该公司通过其高层人员在公司中的融入程度来评估他们的质量。

    首先,为一位经理任职最初的三到六个月的时间制定一份具体的计划,其中包括某些可以实现的目标,埃林豪森称之为"融入目标"。例如,针对一名新聘用的研究与开发部门的经理,制定的目标包括在六个月内访问他负责的所有主要的研究基地,并与执行委员会的主要成员见面。在聘用约三个月后,该经理与他的直属部下见面、交谈,向他们介绍他本人的情况以及他加入该公司的原因。当他离开会议室后,接下来的三、四个小时里,他的直属部下就与测评人员一起为他设计问题。

    设计的问题通常有四个方面:经理在其下属员工身上看重什么,他工作方式怎样,他的工作目标是什么,以及他认为公司在朝哪个方向发展。埃林豪森说:"这是一种对话,能够帮助公司向新到任的经理传达这样的信息---想要在这里取得事业的成功,你需要关注这些事情。"

    一年前,百美时施贵宝公司还围绕与公司文化和"延长人类寿命,提高生活质量"这一誓言相关的七种核心行为,开展新老经理的质量评估。在公司新聘的经理们任职六个月时,就原先订立的融入目标和这些核心行为对他们逐一进行评估。

 

丽嘉酒店:顾客满意度

    作为拥有28,000名员工的国际性酒店,丽嘉酒店(Ritz-Carlton Hotel)对新聘员工的质量测评方式让人觉得更有人情味,也更灵活一些。它坚持面向顾客征求指导意见,用富有感情色彩的措辞询问顾客在酒店入住的经历:他们有没有感受到关怀?对他们的问候是否温暖和真诚?他们是否感到自己在别人家里做客?这种调查得到的回答看似主观,却构成了丽嘉酒店每个部门"顾客满意度得分"的一部分。

    丽嘉酒店的人力资源高级副总裁秀·斯蒂芬森(Sue Stephenson)说,酒店采用评估顾客忠诚度的方法来确定新老员工的质量。每月,来自酒店和各部门的提交的评估结果汇总到公司的人力资源部。如评估一位客房服务人员的质量,不单单考察他的职业道德或团队合作能力,"我们还要看他对顾客的关怀等方面做得到底如何。"斯蒂芬森说。

    调查结果"令人吃惊"。今年年初到目前为止,丽嘉酒店在76.3%的时间里取得"最佳表现"---即顾客调查的最佳结果,表明顾客满意度最高。"这一数字比去年上升了4%,"斯蒂芬森说,"大多数酒店的表现与我们相去甚远。"丽嘉酒店的成功,很大程度上归功于对员工聘用以后进行的评估以及严格的选拔程序。

    多数公司倾向于在招聘员工时使用严格的选拔程序,而不是在员工聘用后进行评估。丽嘉酒店也采用了一种雇员质量甄选程序(Quality Selection Process),该程序明确规定了对新员工的期望。因此,当新员工接受质量评估时,他们很清楚评估的标准。"我们的重点在于员工甄选程序以及他们能带来什么才能,"斯蒂芬森说,"比如,你不可能教一个人如何微笑。"

 

专家:定性分析也有效

    作为一家经理人培训公司的执行董事,丹迪·卡皮塔诺(Dante Capitano)专门从事经理评估和新经理融入问题的研究。在客户公司开始招聘员工之时,他的主要工作即已完成:为各公司的新聘员工制定了一本"成功概要"。该手册涵盖了从行为特征到领导方式的各个方面,对个人的成功至关重要。

    随后,卡皮塔诺建议其客户在高级经理任职六个月时,对其开展全面的360度调查,而且最好是定性调查,而非定量调查。"我们采访了10至12名对新聘经理的成功感兴趣的相关利益者,并调查他们是如何看待该经理的效率的。"他说,"这种方法没有采用通常的定量测评标准,而是更多地依据一套原则来评估。"

    像百时美施贵宝公司和丽嘉酒店这样的公司引领着人才质量评估的潮流。评估新聘员工质量的观念在许多公司的人力资源部门才刚刚开始为人所接受。人力资本方面的权威、Saratoga研究院的创始人及《人力资本的投资回报率》(The ROI of Human Capital)一书的作者雅克·菲茨恩兹(Jac Fitz-enz)说,员工质量评估整体还不够客观,也没有得到应有的重视。尽管他承认好的测评工具不少,但他说很多公司都不愿采用。"以这种方式评估员工会与企业文化某些方面相违背,所以公司不想这么做。"

    一位网上求职指南的出版商彼得·韦德尔(Peter Weddle)说,有些人明知自己并不适合某些工作,却偏要去申请。在这种商业环境下,人员的质量评估就显得越来越重要。韦德尔与菲茨恩兹的看法一致,也认为大多数的质量评估都太主观了:"难就难在这儿,你说是不?"

    员工质量的测评也许很难准确地把握,但你完全可以测评高质量的员工带来的影响。"你可以评估员工完成的工作和工作质量。这就表明了该员工在一家机构中是否适合,"韦德尔说,"质量评估就是:考察某个人对一家公司的适合程度。"

 

转载自Workforce杂志2003年10月号,Crain Communications, Inc.

绩效考核

画虎画皮应画骨,知人善任是王道

9. 三月 2017
 

——企业人才测评应用问题分析与解答


  早在上世纪60年代,IBM、通用、福特、柯达等美国大公司就已经采用人才测评技术选拔管理人员和经营者,并取得良好效果,随着测评技术的不断发展,越来越多的政府机构、企业和经营团体开始采用这一技术用于重要人员选拔。管理者的选拔与考核是企业获取核心竞争优势的重要途径,今天,“人才测评”俨然成为人力资源管理领域不可或缺的一个关键词。

  对企业而言,人是一切经营活动的根本,如果不能选对人,背后的损失将难以估计,美国管理协会有数据表明,“错误的选拔带给企业的损失是该岗位年薪的50%~200%”。然而,由于对人才测评技术的理解和认识还存在很多误区,企业为此付出的代价仍不在少数。

  纵观人才测评在企业的广泛应用,当中普遍存在的问题可以归结为以下五个方面:一、重测量,不重建模;二、测评方法重全面,不重针对性;三、对已有测评工具和测评软件不加鉴别,盲目引进;四、测评结果大部分用于选拔晋升,不重与人力资源管理其它方面相结合,应用范围狭窄;五、测评技术缺乏更新维护。针对以上问题,下面将从人才测评体系在企业应用的实际出发,逐一展开讨论,并探讨人才测评工具的正确使用方法。

一、 重测量,不重建模

  人才测评是一个过程性的工作,至少包括胜任力鉴别、胜任力模型建立、胜任力测量标准确定、胜任力测量几个环节,然而,企业常见的做法是在哪些是能够使组织实现高绩效的胜任特征尚未识别明确——目标工作的胜任力模型要么没有,要么缺乏信、效度检验,模型本身十分粗糙,根本不足以用来选拔人才——的情况下,大张旗鼓地使用多种人才测量技术,为求人才选拔的科学性,结果无异于空中楼阁。

  胜任力模型是人才测评技术的基础和出发点,它为企业描绘同时区分出不同工作胜任者的大致特征。以高科技企业为例,研发技术类人员和营销类人员的胜任特征应当相去甚远,对研发技术人员企业不会要求一流的言语表达和沟通能力,但是对营销类人员要求却会很高,不能用同一标准衡量。某国际人力资源咨询公司为国内某航空企业设计的企业范围内通用“管理人员能力素质”,共计十项核心能力与十项管理能力,这二十项能力对不同职位序列不做任何区分,意味着飞行部门的管理人员、人力资源部门的管理人员与行政后勤部门的管理人员在能力素质要求上完全一致,只不过程度略有不同,在此胜任力模型指引下的人才测量最终沦为企业引进科学管理的一场秀。

  胜任力模型不清晰或者空白,对人员的测量等于无的放矢,也就谈不上效度,因此,胜任力模型的建立是人才测评的重要基础,企业要实施人才测评,就必须先将目标岗位的胜任力模型建立、明确,只有先稳固基础,搭建起信、效度良好的模型,才能进入下一步选择相应的测评方法进行人才测评的工作。

  企业完整胜任力模型的建立应该至少包括以下几个步骤:第一,根据职位职责、性质等将所有职位进行归类,划分职位序列;第二,确定绩效标准、选取效标样本;第三,收集职位要求信息,可以从企业文化、公司战略中提取,还可以通过行为事件访谈(BEI)、问卷调查、已有资料分析中提取;第四,整理、分析获取的信息,搭建胜任力模型,第五,对模型进行信、效度检验。

二、 测评方法重全面,不重针对性

  测评方法并非越多越好,而是需要具有一定的针对性。其中又分两个层面,一是测评方法与需要测量的胜任特征之间需要匹配,二是测评方法与测评对象之间需要统一。

  常见的人才测评方法包括心理测量、面试、BEI和评价中心等,这些方法各有其长短:心理测量能够测量智商、人格、气质、认知能力、反应速度等,操作简便,记分和解释较为客观,反馈迅速,但是对测量人员的专业水平要求较高;面试分结构化面试和非结构化面试,使用灵活,但是效率较低,结果主观性较强;BEI能够深入挖掘测评对象信息,但是要求将访谈人员本身作为测评工具,对其专业能力要求同样非常高;评价中心重情景模拟,主要方法有公文筐测验、口头表达测验、角色模拟、无领导小组讨论等,由于综合使用了多项测评技术,评价中心的效度较为理想,不过操作难度较大,对测评人员的要求较高,需要事先进行培训,整个过程也比较长。

  因此,企业在选择采用何种测评方法时,应当首先细致把握各种方法的优劣,再针对不同胜任特征、不同测评对象,对各种测评方法综合考虑,扬长避短。例如,在测量人际类胜任特征时,BEI、360 度评价都是不错的选择,在测量个性特质类胜任特征时,心理测量效度更高;针对基层管理人员,从成本角度考虑,专业技能笔试、无领导小组讨论和结构化/半结构化面试基本能满足效度需求,而对于中高层管理人员,则多综合评价中心和心理测量多种手段。

人才测评



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