对大型企业的员工进行问卷调查时应该提那些问题

11. 四月 2016
近期我们又受一家大型企业的邀请,对这个大型企业进行了咨询和调查,为了切实到位,我们几个连夜做了这样一份针对各类员工的问卷调查,其内容如下:

一:请描述以下您的一天的工作及您的主要工作职责?
二:请描述一下您一天的工作流程?
三:您认为担任此职需要什么样的个人素质、条件和能力?
四:在您的主要工作及职责中,在各类工作上所化费的时间是什么比例?
五:在您的主要工作中,您有决策权的有那些?有建议权的有那些?
六:在您的主要工作中,您没有决策权的有那些?
七:在您的工作流程上下游程中您对工作有什么建议?
八:如果对您的工作 进行考核,您认为在管理与业务方面应该 考核那些方面?
九:影响您工作绩效的因素有那些?
十:您认为您的领导应该给您提供什么样的帮助与支持(他们的出现应该是什么)?
十一:您直接汇报工作的领导是谁?汇报过程中您是紧张还是平静的?
十二:如果要对您的上司进行考核,您认为应该考核那些方面啊?
十三:您的下属是什么岗位?有多少人啊?
十四:您认为您的下属应该怎么协助您的工作(他们的职责应该是什么)?
十五:如果要对您的下属进行考核,您认为应该考核那些方面?
作者:娄军

  
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问卷调查 ,

360度考核的优势与不足

11. 四月 2016

      想让人们变得快乐?想让人们变得悲伤?想要在组织中制造一场骚动以应对前所未遇的挑战?想要唤醒所有隐藏在企业表层之下的潜在恐惧?你是否以为我在讨论裁员?错了。我指的是引进并实施360度考核或多个考评者考评。没有任何的变革能够比绩效考核方式的变革更为激烈,尤其当绩效与薪酬挂钩时更甚。

      谨慎的进行实施,培训有潜力的员工,使他们能够更好地进行服务客户,并发展个人职业生涯,360度考核对企业的绩效管理体系而言,无疑是一种增值。但是,如果仅仅只是因为360度考核是一种风潮或是其他人也正在使用而盲目的跟进,360度考核对企业来说无疑是一种灾难,而这种灾难的后患可能会让你花费数月甚至数年时间来补救。

     360度考核是一种方法,也是一种工具,可以让每位员工得知来自他/她的主管、4-8位同事,下级,工作伙伴以及客户对他/她的绩效反馈,他们是如何来看待他/她的工作效益的。最有效的360度考核流程提供的反馈都是基于其他员工可见的行为上的。绝大多数的360度考核工具还与个体员工的自我考核相关。

     360度考核还提供了企业实现任务、愿景和目标,并延续价值观所需要的技能和行为的洞察力,这些反馈牢固的根植于超越客户期望的必要行为上。那些被选为考评者的人,通常是企业和员工共同选择的结果,一般来说,一旦收到反馈,两者之间的影响是相互的。360度考核的目的是为了帮助每个人了解他们各自的强项和弱点,让他们了解要达到岗位发展的专业要求,他们所必须具备的方方面面。如今,各种关于如何操作360度考核的争论正在席卷全球企业:

       选择考核的工具和流程
       选择考核者
       使用考核工具
       审核考核结果
       管理并将流程整合至一套更大的绩效管理体系中

       360度考核有很多优点,也得到很多人的拥护,在企业中大受欢迎。据权威机构的调查显示,有33%的企业表示,他们在对员工的考核中,使用了360度考核。企业对于他们的绩效管理体系中包含了360度考核感到非常满意,这表明,他们在360度考核流程中的自我反馈和自我完善进行的非常好。360度考核拥有以下优点:

      从更多角度改进考核机制:从同事、下属、合作伙伴以及主管方面提供面面俱到的反馈,这能够提升员工绩效反馈情况的准确性。当更多的人参与到这个流程中,经理们可以减少在提供反馈上花费的时间和精力。工作伙伴的意见是非常重要的,在这个流程中,人们可以知道其他员工对他们的工作是如何看待的。

      从同事、下属、合作伙伴以及主管方面提供面面俱到的反馈,这能够提升员工绩效反馈情况的准确性。

      团队发展:360度考核能够帮助团队成员更有效地共同协作(团队成员之间的相互了解更甚于主管)。当他们要在每个员工的绩效上分享观点,多个考评者考核能够让团队成员对其他人更加负责,一个计划周详的流程也能够增进沟通,促进团队发展。

      个人和组织的绩效发展:360度考核是了解个人和组织发展需求的最佳方式之一。

      促进职业生涯发展:如今,企业不再像以前那样为员工的职业生涯发展负责,而多个参评者考核能够在个体员工提升职业生涯发展方面给予非常好的信息和帮助。另外,很多员工表示,360度考核比以往仅仅由主管提供反馈的方法更精确、有效,更能真实的反应他们的绩效。在职业生涯和个人发展方面,这些信息变得更为有效。

      降低歧视风险:当反馈来自各个职能部门的一系列员工时,由于种族、年龄、性别等引起的歧视就会降低,而在主管对他所熟悉的员工的绩效考核过程中,“光环”效应和“触角”效应都是最小的。

      改进客户服务:当考核过程包含了内部或外部客户时,每个人都将得到对于他的产品或服务质量有价值的反馈,这些反馈能够从质量、可靠性、敏捷度和综合性等方面促使员工改进他们产品和服务。

      培训需求评估:360度考核能够提供企业培训需求的综合信息,并相应的设计课程、跨部门合作,以及跨领域培训。

      360度考核有好的一面,当然也会有缺点,甚至是非常糟糕的一面。关于360度,我所列举出来的每一个有点,它的反对者或对此有过不好经历的人都不会认同。但是,这些负面的观点在实施360度绩效考核时是非常重要的准则。以下是360度绩效考核的潜在问题以及相应的应对方法:

      对考核的特别期望:360度考核与绩效管理体系是不同的,它只是企业的绩效管理体系的一部分内容。支持者为了获得企业对360度考核实施的支持,会给予参与者过多的期望。确保360度考核与企业的绩效管理体系完全的整合在一起。

     流程设计固定:360度考核通常是由HR来推荐的,并且由一位对此非常熟知的高管来监控实施。当企业改变原定计划发生变动时,360度考核的实施应该遵循有效的变革管理条例,经常使用360度考核的人,应该经常开发并完善该流程。

      流程联结不紧密:360度考核必须要与企业的整体战略目标紧密联结时方可起效。如果想要明确能力或者对职位有全面的了解,那就给予员工所期望的能力和工作职能的绩效反馈。如果这个体系仅仅只是一个附属品而不是对企业基本方向和需求的支持的话,就会非常容易失败。360度考核必须要体现作为衡量企业长久目标成就的职能。

     如果这个体系仅仅只是一个附属品而不是对企业基本方向和需求的支持的话,就会非常容易失败。360度考核必须要体现作为衡量企业长久目标成就的职能。

     信息不足:由于现在的360度考核流程是匿名的,人们无法得知确切的需要改进的内容。如果他们想要了解考核的详细内容或信息时,他们将无人可问。要解决这个问题,培养360度考核教练是必要的,主管、人力资源从业者和高管都必须被培训如何支持员工了解绩效考核的结果。此外,他们还要接受培训,帮助员工在反馈的基础上发展他们的行动计划。

     集中关注缺点和不足:《首先,打破一切常规》一书建议优秀的经理人关注员工的长处而不是他们的缺点。作者认为,人们不会改变的太多,不要浪费时间在那些已经过去的事情上,应该关注那些将来可以做到的事情,当然,这不是非常容易的。

     考评者没有经验:除了缺乏培训,在接收和给予反馈的方式上,也存在很多错误。他们可能会将分数打得过高或过低,以至于人们的绩效出现偏差。他们也可能将所有的绩效捆绑在一起处理,以使每个人的绩效都被夸大了。在实践操作过程中,一定要尽量避免这些隐患,保持平衡。

     文本/电子数据输入超负荷:传统的考核只需要一个表格,一两个人即可,但是多个考评者考评要求更多的人参与到整个流程,这也就意味着,企业要追加大量投资。

     360度考核还存在一些不足点,这是不可避免的。就如其他绩效考核流程一样,360度考核能够提升积极性,增强解决客户问题的有效性,或者让那些绩效不如意的人离开岗位。它能提供一套支持性的方式来帮助员工成长,并促进企业发展。但是,在某些糟糕情况下,它也会让员工丧失斗志,打击他们的积极性,并且让员工永无翻身之日。不管怎样,以下一些细节是在实施过程中需要关注的:谋定而后动;从错误中学习;评估准备;同时,辅以有效的变革管理战略来计划并赋予实施。


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建设企业人才梯队,铸就战略执行基石

11. 四月 2016

     人才梯队建设成为企业关注焦点。当企业进行大规模外部招聘时,常常忽略内部人培养和选拔,导致以下问题:一方面,对于内部员工来说,他们认为坐失升迁机会,挫伤了个人工作积极性,产生茫然情绪和工作倦怠,从而影响绩效水平、由此恶性循环,企业失去对于员工长久的吸引力。另一方面,从外部招聘的员工对企业文化水土不服、业务上手慢、忠诚度较低,有些空降兵甚至不认同企业价值观、组织信念,后期导致人才流失。在这种情况下,关注内部人才选拔与培养,建立企业内部人才梯队势在必行。

     人才梯队是优化现有人才结构、储备人才、做好符合企业战略发展需要的人才培养计划、满足企业不同阶段对用人需要,确保人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制,在保留人才的基础上,有计划、有步骤地对后备人才进行培养和输出,从而提升企业核心竞争力和可持续发展的源动力。

企业背景

    G集团是全集团化管理的公司,核心业务范围为住宅开发,扩展商业地产、地产金融等服务。2010年国家对房地产行业采取收缩住房需求的经济和行政调控,由市场决定我国商品住房的供应结构,房型面积和价格水平。受影响房地产行业公司纷纷开始转型,并且改变企业战略方向。G集团总部位于广东省深圳,当时该公司在深圳地产行业名列第四,为了更好地把握市场,G集团从2011年开始正式搭建商业地产业务发展平台,由单一业务的住宅开发公司向住宅开发为主,商业开发与运营和房地产金融为两翼的复合型地产企业集团演进。

    目前房地产行业中资源日益集中,经营规模化正在成为趋势,多项目运营、集团化管控成为发展重点。同时,也是粗放经营向精细化管理,以及异地扩张与打造全国性品牌的时代。于是,这就要求企业在管控手段上从资本经营逐步向管理出效益的商业模式进行转化,包括集团一体化运作,以及以客户为中心的项目开发和客户营销业务过程的一体化。

企业诊断:

    在未来的5年计划中,G集团将实现进驻城市增加一倍,同时项目数量提高到现有3倍以上这对人员储备与供给提出了挑战,集团希望掌握关键岗位人才的综合胜任素质能力并以此为标准,制定针对性的甄选、培养与发展计划,搭建符合企业战略发展要求的人才梯队。此外,随着公司迅速发展,企业目前急待解决问题包括:

  1. 原有的中层干部储备不足、内部选拔及外部招聘迫在眉睫
  2. 关键岗位的评估与培养体系急待建立
  3. 急需构建人才梯队以满足企业发展的人才需求

  长期以来,很多企业管理者还处于人力资源管家型的认知中,认为人力资源管理就是对人才的选、用、育、留,而人力资源从业者更专注在各模块上拼功夫,结果往往有劳无果、发展滞后,很难满足企业运营和战略发展的需要。当企业面临经营上的变革,人力资源首先要明确工作重点,以G集团为例,人力资源部门的重点包括以下几个方面:

   1)专业化经营人才需求增大,综合型经营人才是竞争焦点
   2)注重以企业文化建设来带动人力资源管理
   3)关注雇主品牌建设,注重招聘具有综合潜质的毕业生
   4)加大人才培养力度,致力于创建学习型和创新型组织

项目目标:

     根据G集团现阶段需求,构建战略人才梯队的发展体系,提高关键人才、管理人才的供应能力,使之真正保障和促进企业的持续发展。为实现人才梯队的发展体系,是将主要精力聚焦于组织优化、招聘与安置、绩效与激励、发展与继任等与人才供应密切相关的几个关键环节。于是,搭建符合企业现阶段需求的各关键岗位素质模型、人才评鉴、人岗匹配及调整、构建信息化的人才管理平台等成为重中之重。

项目服务公司

   马丁森集团凭借着多年的咨询经验,多行业及企业标杆客户的项目服务基础,采用最佳的方案和最先进的技术,志在发掘人才优势,并使之资本化,从而实现组织中人力投资的最大化回报。在本项目中以权威、高效、准确的手段实现项目目标,满足企业现阶段最紧迫的管理需求,同时以技术转让、成果转让的方式与企业合作,让其利用先进方法和工具逐渐形成符合企业发展需要的人才梯队管理体系,延伸项目后期的价值和功能。

项目方法及实施过程:

      马丁森集团认为,G集团项目的终极目标是把控人才入口、改善并加快人才培育、强化企业文化建设,实现一体两翼的战略。为此,我们设计了分为如下三个阶段的解决方案:
 
第一阶段: 建立核心岗位任职标准

       核理G集团“基层”、“中层”管理人员的通用岗位任职资格及能力标准,确定住宅业务线关键岗位的岗位任职资格。

第二阶段:搭建核心岗位招聘体系及人才的甄选、培养方案

     以岗位任职资格为标准,搭建层级及核心岗位招聘体系,,制定通用招聘手册、并针对各能力维度梳理面试题库、工具、流程、文件。实施“伯乐计划”,开展内部面试官认证培训,充分体现标准的实际应用价值。与此同时,制定优选方案,甄选出后备人才,制定导师教练辅导计划和轮岗计划,优化现有人员架构,满足不同部门不同岗位的用人需要。

第三阶段:试点实施,跟进后备人才的培养计划

     培训是人才开发培养中的一个环节,人才的培养的目标在于用好人,所以培训的关键在于:

  1. 强调培训目的和价值,通过培训来传递企业的核心信息,解决工作难题,强化员工的观念和能力,奠定文化基石从而激励与保留人才
  2. 提升一线经理的观念与能力,确保一线经理综合能力高于基层员工,实现标杆效应
  3. 将培训、任职资格体系、员工职业发展体系等结合起来

     针对G集团人才梯队建设,马丁森结合公司的行业特点和公司现状制定优选方案,优选关键岗位后备人才,制定导师教练辅导计划、轮岗计划并实施部分核心岗位的优秀后备人才的培养。由于对G集团管理候选人进行全方位的考察,包括对个性、行为、情商、管理能力、价值观、领导风格等方面进行综合考察,以评估结果为依据,量体裁衣式给出《培训发展体系报告》、《个人培养发展建议报告》以及《团队培养发展建议报告》。并且设计内部导师制度,更好的利用内部丰富资源并进行知识和文化的传承。

企业反馈:

   G集团高层反馈:“服务专业,过程新颖、客观,为公司日后选拔和招聘人才提供了很好的借鉴,提高了人力资源队伍的质量和综合素质,未来人才培养选拔将会越来越多地引入这种方式”。与此同时,此项目也给企业带来很多灵感与思路,并且将会把这套模式拓展到企业其他层次岗位当中。

企业近况

    G集团坚守"科学筑家"的使命,在企业经营中体现"专业之道,惟精惟一"的特质,已经成为地产行业内极丰富特色与竞争力的全国化品牌公司。历经探索和实践,G集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司,同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位,目前拥有多家控股子公司,总资产728亿元,净资产177亿元。在企业信誉和业绩的基础上,G集团品牌不断提升,公司连续第八届荣获“蓝筹地产”殊荣;连续第八年跻身“中国房地产上市公司综合实力10强”,同时,还荣获“中国最具价值地产上市企业”殊荣、“最具投资价值地产上市公司大奖”殊荣。

项目总结:

     在中国经济结构调整、产业结果调整的浪潮中,企业如果不进行战略调整和转型便难逃出局的命运,而转型成功的关键因素在于人力资源管理机制的升级,很多企业的成功运营源自人力资源管理前瞻性地调整和升级。作为企业巨大的人才引擎,人力资源管理要以辅助企业发展为长远目标,规划人力资源工作的短中长期重点,通过运用合理的方法和手段构建符合企业战略需要的人才梯队。当企业历经时代变迁,接受商业洗礼的时候,人才梯队建设能够保障人才的供给和输出,确保组织效能和产出,让您的企业在经济发展的格局中,以卓越的人才优势、企业文化、组织结构塑造成功的商业坐标,领跑于行业前列。



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满意度的评价结构和方法

11. 四月 2016
       随着我国进入WTO的进程的加快,明显地感到,人才竞争,特别是新兴的知识密集型行业的人才竞争,已经成为我们适应全球化的热点。换言之,我们比以往任何时候都强烈地意识到,现代企业已经从"以利益为中心"的激励机制扩展到了形成"以人为本、高满意度"的双重管理目的。因此,如何留住人才,更好地发挥他们的能动性,已成为现代企业必须经受的考验。那么,究竟采用什么对策来面对这种挑战呢?人们首先考虑到的是大幅度提高企业员工的经济待遇,改善工作和个人发展的外部条件等等。这些对策无须讨论,只要实现,在近期内必然会产生效果。问题在于,面对国际竞争的我国企业近期在多大程度上能够有条件完全满足这些要求?我们是否从长远角度,也能考虑一些对策,来帮助企业逐步去适应这种挑战,并形成具有可持续发展的竞争力?为此,我们提出在企业开展员工工作满意度的评价研究。工作满意度(Job Satisfaction)是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映,它区别于生活、个人职业生涯发展方面的满意感受等问题。如果我们了解了职工的工作满意度,一方面可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么,更为重要的是,根据存在的问题,系统地去解决问题,并通过再次的满意度评价,观测是否得到了改进。另一方面,满意度调查结果可以起到预防的作用,它是诊断组织管理现状最为重要的’温度计"、"地震预测仪"。它可以监控企业绩效管理的成效,比如,可以及时预知企业人员的流动意向,如果改进及时,措施得法,就能够预防一些"人才流失"的情况发生。因此,工作满意度评价的作用主要反映在四个方面:帮助企业进行组织诊断、影响企业的未来绩效、保障员工的心理健康和提高员工的工作质量。目前,已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准。如诺基亚、朗讯每年都要花巨资投入这项工作中来,作为年度的绩效考核指标之一。通过主管人员对结果的分析,帮助领导层更好地了解员工的基本满意状况:如最满意和最不满意的方面是什么、组织在哪一方面最需要改进,什么因素才能起到激励作用等等。因此,工作满意度已成为组织中一种早期警戒的指针,为企业人力资源管理决策提供重要的依据。

  工作满意度评价的研究现状 
  本世纪末在管理思想中的一个巨大的变化是,管理者从"让员工服务于企业利润"转向"为员工服务"。因为只有尊重关怀员工,来提高员工的工作生活质量,员工才能对企业忠诚和认同,乐于付出额外的努力,创造更大的价值。而满意度评价是最能体现这种思想,并帮助企业管理者实现上述理念的桥梁。所以,重视并科学有效地监测员工的工作满意度,已经成为现代企业管理的重要内容和手段。

  满意度研究在人力资源管理和组织行为学中已有不短的历史,只是近年来,满意度研究更受重视,其功能有了较大的扩展。工作满意度泛指工作者在组织中所扮演角色的感受或情感反应,它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等关系都有密切的关系。国外对工作满意度的研究主要集中在工作满意度的构成和影响因素上。如洛克(Locker)认为,工作满意度构成因素包括:工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员10个因素。阿莫德(Arnold)和菲德曼(Feldman)则提出,工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。1957年,明尼苏达大学工业关系中心的研究者基于工作适应理论进行了一系列研究,编制了明尼苏达满意度量表MSQ(Minnesota  Satisfaction  Question-naire)。   MSQ量表分为长式量表(21个分量表)和短式量表(3个分量表)组成。短式MSQ包括内在满意度,外在满意度和一般满意度三个分量表。其主要维度是;能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、监督一人际关系、监督一技术、变化性和工作条件。长式MSQ包括100个题目,可测量工作人员对20个工作方面的满意度及一般满意度。

  我国工作满意度研究近年来得到了重视,如吴宗怡、徐联仓对于MSQ量表的修订和使用,冯伯麟对于教师工作满意度构成提出五个维度:自我实现、工作强度、工资收入、领导关系和同事关系,香港城市大学梁觉对于合资企业员工的满意感研究和杨化冬、时勘对于教师生活质量的研究等等。不过,至今尚未研制出用于诊断我国企业员工工作满意度的调查工具。

  工作满意度量表结构的中国化
  1、建构调查量表的要素结构 
  近年来,我们开始进行我国企业员工工作满意度量表的系统研制工作。在国内外有关工作满意度的研究基础上,我们还查阅了国外著名咨询公司和跨国公司盖洛普、ABC、朗讯、诺基亚、博士伦、福特等多年来使用的量表。在此基础上,编制了结构化量表,对我国企业不同地区、不同行业的管理者和员工进行了深度访谈和个案分析,从而提出了工作满意度量表的结构,具体包括五个方面:(1)企业形象的满意度(管理制度、客户服务、质量管理、参与管理);(2)领导的满意度(管理者、工作认可);(3)工作回报的满意度(报酬、福利、培训与发展、工作环境);(4)工作协作的满意度(同事、沟通、尊重);(5)工作本身的满意程度(工作胜任感、成就感,安全感)等等。

  2、评估方法
  目前,满意度量表调查多采用两种评估方法:单一整体评估法(singleglobal  rating)和工作要素总和评分法(summation  score)。单一整体评估法只要求被调查者回答对工作的总体感受,如"就各方面而言,我满意自己从事的工作。"许多研究表明,这种方法比较简单明了,因为满意度的内涵太广,单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过,这种方法因只有总体得分,虽然可以知道企业的相对满意度水平。但无法对企业存在的具体问题进行诊断,不利于管理者改进工作。工作要素总和评分法强调用多种要素评价员工工作满意度。首先,需要确定工作中的关键维度,然后编制调查问题,再根据标准量表来评价这些维度。相比而言,它比单一整体评估法操作起来复杂一些,但能获得更精确的评价和诊断结果,有利于企业根据存在的问题,制定相应的对策,提高员工的满意度。在我们的工作满意度评价量表中,既考虑了对各要素的分别评价,以诊断工作背景中存在的问题,也在五个维度之外,安排了单一整体评价的内容。

  工作满意度量表(试用版)的实验情况
  在完成工作满意度量表的编制和预试之后,我们先后在北京三元基因工程有限公司、神力集团、浙江正大会计师事务所、温州冶金二厂和北京公交总公司进行了施测。初步的统计分析结果表明,新编制的调查量表有较好的信度和效度。如本量表测试结果与国际权威的MSQ明尼苏达满意度量表的相关达到显著性水平。

  在企业的满意度评价结果的反馈过程中,我们的具体做法是,将诊断结果直接反馈给企业管理者,向他们主要介绍员工对企业的最满意的方面和最不满意的方面是什么。我们采用团体焦点访谈等方法与企业管理层和员工进行交流,一方面验证我们诊断的客观性,另一方面,作为履行承诺,向企业提出如何改进员工不满意方面和保持员工感到满意方面的实施建议。我们发现,一些满意度调查存在的问题是,常常只停留在分析调查结果,并没有拿出实实在在的解决方案。这不仅使满意度调查流于形式,而且使调查的效果也大大削弱,甚至会适得其反,给员工留下不好的印象。这里,制定解决问题的行动计划是尤为关键的一步。我们建议,进行员工满意度调查后,要对调查结果进行仔细分析,企业为此应举行有结构化访谈提纲的讨论会,并制定下一步的行动方案。其中,高层领导对整个企业和各部门情况汇总的讨论不可缺少,还应讨论员工满意度调查中的关键问题、每个维度的结果,解释这些结果,并收集一些补充意见,探索结果中可能隐藏的具体问题是什么,并讨论如何来处理这些问题。对于劣势项目,务必在企业力所能及的范围内提出改进方案。

  一个有效的行动计划应包含下面几个要素:(1)问题的陈述:对存在问题进行简单而又概括的描述。(2)解决问题所需的资源:提出改进不足之处所需的人力、物力上的支持。(3)期望达到的效果:对改进后的效果有一预期,以便于目标管理和将来的考核。(4)时间安排:合理安排解决问题具体的时间进程。(5)行动的步骤:列出每个阶段的行动过程。(6)由谁负责:确定解决该项问题的负责人,做到责权明确。(7)最后一步就是按照制定好的行动计划去执行,提出实现这些计划的行动策略,并努力作到真正贯彻。在达到预期目标后,对计划完成人员的工作要予以认可,并将结果通报全体员工。

  我们的调查结果也表明,不同性质的企业在满意度的基本状况上存在着明显的差异。从总体满意度情况来看,满意度较高的首先是高科技企业,其次是传统的民营企业,最后是传统的国有企业,这与我们的经验判断是一致的。在不同的满意度维度上,企业之间的差异也是明显的:比如,某高科技企业在质量管理、成就感和同事等方面员工感到最满意,而安全感、福利和参与管理上员工感到做得不够;而某民营企业的员工对于同事关系、工作条件和质量管理感到更为满意,对于福利、报酬和安全感方面感到不满。我们根据两个企业存在的不同问题,提出针对性反馈和改进意见,并组织了针对性的培训,培训采用了LTD(Learning  through  Discussion)小组工作讨论学习法,及时地把满意度调查发现的问题提交管理层在培训中讨论,然后共同制定出解决问题的措施和方法。结果表明,这种满意度评价的诊断和咨询方法受到了试点企业的普遍欢迎。他们认为,满意度评价在企业是切实可行的,是企业管理诊断和发展咨询的有效工具,特别是在目前企业转型时期,要改善管理,稳定优秀员工队伍,激励大家共谋发展。


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通用:“360度评价”

11. 四月 2016
       美国通用电气公司何以成为世界实力最雄厚的跨国企业之一?在很大程度上这要归功于韦尔奇独特有效的经营管理方式。

  “360度评价”是通用电气的一大特色,每个员工都要接受上司、同事、部下及顾客的全方位评价,每个部门每年都要界定出20%的优秀人员,70%的表现普通人员以及10%的后进人员,业绩差的员工便会被公司无条件辞退。为了将通用电气这个美国老式的大企业在国际市场竞争中具有更强竞争力,韦尔奇曾进行了600多次兼并行动,一次为使公司商务业务集中而“精简”了10万多名职工。此外,为了将财力、物力和精力集中投入具有发展前途的行业和产品生产中,韦尔奇曾卖掉了被看成是通用电气公司心脏和灵魂的计算机集成电路以及电视机等经营项目。因此在有些人看来,韦尔奇是一个无情的管理者,他的一些行为近乎残忍,令人不解和愤慨。 

  然而,韦尔奇正是从战略角度思考,从员工和公司的切身利益出发,经过深思熟虑作出了这些决策。他在回忆录中对“360度评价”进行了深入分析,韦尔奇认为区别是一个企业生存发展的根本要素,也是经营管理的重要理念。对员工进行分类,便于管理者对他们区别对待、对症下药,奖励表现优秀者并委以重任,积极鼓励表现普通者并帮助他们迅速提高,而对于表现不佳者,辞退其实有利于他们抓紧时间重新自我定位,找到合适的岗位。员工在分享公司的收益增长中体会到韦尔奇“道是无情却有情”的独特管理经营方式,一年内员工奖金增长幅度可以达到150%,即使本人职位不提升,工资增长幅度也会高达25%,优先认股权发放范围也由只限于高级职员扩大到专业雇员总数的1/3。 

  韦尔奇虽然大权在握,但决非是一个孤高自傲的独裁者,他经常突然视察工厂和办公室,安排与比他低好几级的经理共进午餐;他向从直接的汇报者到小时工人等几乎所有的员工发出手写体便条,给人以一种亲切和自然感;他凭外貌就能叫出公司至少1000人的名字,并且清楚地知道他们各自的职务。这一切都意味着他对一个庞大的企业王国的领导和影响滴水不漏,深入而全面。

        
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