人才盘点九宫格模型创建要点

19. April 2021

对于人才盘点九宫格,很多HR已经不再陌生,从潜能、绩效、能力三个维度中,两两组合形成九宫格,将人才对应到相应的位置,从而对企业现有人员进行梳理盘点,应用于企业接下来的人员发展计划。

 

我们先来看看,九宫格不同维度的组合适用于哪些场景?

 

第一类:绩效和能力组合。适合用于盘点公司现有职位的任用与发展情况,在职人员的准备程度与水平如何,全面了解员工能力。

第二类:绩效和潜力组合。适合高潜人才的选拔与培养,帮助组织盘点哪些人才值得投入资源培养,未来更有潜力

第三类:潜力能力组合。对于业绩数据不太客观、或想要选择高潜人员的情况下,希望了解他们能力差距,以明确其短期内的发展重点

 

 

那么,如何设计九宫格更好地满足企业需求呢?以下要点供大家参考。

 

在实际人才盘点的过程中,我们通常分三步形成九宫格模型:

首先,完成九宫格初稿。将前一阶段绩效、潜力或能力的盘点结果放在九宫格中,形成公司各部门的初稿;

落九宫格初稿时需要注意以下几点:

1、结合企业的实际情况,判断到底用绩效/能力/潜力哪两个轴为横轴纵轴?

2、九宫格的人数上下限;

3、不同部门要不要放在一张九宫格

以及其他一些企业重视的点。

 

第二步集中一起进行初步讨论尤其是需要对引起特殊关注或让大家意见相左的人员收集更多信息。最后也是最重要的,召开人才盘点会议

 

才盘点会是人才盘点执行过程中非常重要的一个环节,需要做好充分的准备并沟通到位当然,核心的还是对九宫格的讨论,毕竟无论是前期的测评还是后面对盘点结果的应用,九宫格才是关键。

 

一般情况下,人才盘点会议的参与者包括直接上级、间接上级、斜线上级,以及HR人员和记录者,参与者的角色不同,发言和观点的侧重点也有区别。尤其是直接上级,作为会议的主导者,不仅要对被盘点人员的基本信息、素质能力和绩效情况进行说明,还要能够给出岗位任用和能力培养提升的建议!

 

 

人才盘点会议的流程如下图所示:

 

 

经过以上一系列的步骤,最终的人才盘点九宫格通常是综合人才测评结果、企业发展情况以及人员评价生成最终结果,既有数据支持又有主观依据,往往能给到企业有效的信息数据,助力企业真正将人力资源与组织战略链接在一起。

 

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人才盘点九宫格的应用(附真实案例)

19. April 2021

 

伴随着各个领域市场需求日益猛烈,再加上华为公司的榜样影响力,中国公司从没像今日那样高度重视人力资源和人才发展,美国诞生的人才盘点红遍全球。

 

实际上,人才盘点不仅是HR工程项目,也是公司业务发展趋势的工程项目,并且这一工程项目以及复杂性,在前面是对战略发展规划的了解,在中国端是盘点技术性的执行,在后端开发是盘点結果的运用,今日,融合手头上实例谈一谈人才盘点技术性的执行。

 

最近一位HR朋友在人才盘点的执行中碰到非常大的疑惑,向大倒苦水。的朋友在此次人才盘点全过程中采用积分规则,从专业知识、专业技能、个人行为、业绩考核四个层面,设定了数十个评分项,对每名员工开展评分点评,随后依据员工总得分开展标准正态分布,按占比鉴别高潜力工作人员、在职发展趋势工作人员、待提高工作人员。撇开每个层面的权重值设定和评分实施方案不谈,咋一看这套盘点管理体系并无不当之处,但这名朋友确碰到了非常大的不便,由于由此得到的盘点結果,和各个部门责任人对精英团队组员的主观性印像造成了极大的矛盾,盘点数据显示的许多高潜力优秀人才,并不可以获得各个部门的认可。

 

这名朋友跟曾在一家百亿元级头部企业相处很多年,确从没触碰过人才盘点,由此可见中国公司尽管愈来愈认可优秀人才的必要性,但真实进行人才盘点工作中的屈指可数。荣幸旁边可口可乐中国区杰出经理搭挡,系统软件实行过一次人才盘点工作中,也算略微体会心得。此次寻找算作找正确了人,一句话即让朋友茅塞顿开:难题出在了积分规则和标准正态分布上。

 

标准正态分布实质上是一种统计分析技术性,根据对样版数据信息从高到低的简易排序,进行样版范畴内的好坏鉴别。依照朋友设置标准正态分布的标准,積分前20%的员工为优质(高潜力),20-80%的员工为达标(在职发展趋势),最终20%的员工为差(待提高),任意取朋友公司研发部的数据信息,一共五位技术工程师,積分数据信息以下:

 

员工A:72分,高潜力

员工B:70分,在职发展

员工C:69分,在职发展

员工D:67分,在职发展

员工E:61分,待提升

 

到这儿,了解人才盘点目地的小伙伴们,应当早已看得出了存在的问题:用绩效考评的方式在做人才盘点,欠缺科学研究的对比。说白了对比,便是究竟合乎哪些规范,才归属于高潜力优秀人才?依照这名朋友设置的标准,只需是積分在单位中排名前20%的员工,就界定为高潜力优秀人才。那麼反问到一下自身,难道说不会有研发部全部员工都很平凡,压根不会有高潜力员工的概率吗?或是这一单位的全部员工都十分有出色,都具备非常好的潜力?

 

这就是积分规则和标准正态分布技术性在人才盘点中的缺点,从而得到的高潜力工作人员A,只是目前员工中相对性出色,但研发部责任人依据员工日常工作中的主要表现,并不认为员工A具有优良潜力,换句话说,研发部目前员工中,很有可能不会有高潜力优秀人才。这就表述了为何盘点数据显示的高潜力优秀人才,并不可以获得各个部门的认可。

 

向朋友强烈推荐了九宫格,用九宫格技术性来鉴别员工,从业绩考核和能力2个层面进行点评和盘点。业绩考核层面取员工上本年度业绩考核数据信息,能力层面根据专业知识、专业技能、个人行为三个层面开展積分归纳,并各自设置业绩考核层面和能力层面的高、中、低点评规范。朋友采取了的提议,业绩考核层面排名前20%的员工设置为高,20-80%的员工为中,最终20%的员工为低;能力层面積分80分之上的员工设置为高,70-80分中间设置为中,70分下列设置为低。依照新的标准,大家对研发部的五位员工再次盘点鉴别,得到下列结果:

 

 

朋友将采纳九宫格技术重新盘点的结果意见反馈给研发部主管,该单位现阶段沒有高潜力工作人员,目前五位员工均合适在职发展趋势。結果沒有一切出现意外,研发部主管对于此事高宽比认可。下面交给朋友的工作中,变成了怎样诱因外培,调节研发部的人员结构了,自然它是后话,它是人才盘点結果的应用难题。

 

不难看出,九宫格技术性在人才盘点工作上具备简易实际操作,且盘点結果精确的优点。由于九宫格选用2个层面,一是业绩考核,二是能力,这恰恰解决了人才盘点的总体目标:鉴别领导者高潜力工作人员。另外,根据对2个层面的“高、中、低”各自创建产品标准,解决了优秀人才对标底难题,让点评結果更为合乎公司的用人观和用工规范,理所应当,盘点結果更切合实际状况,更非常容易得到各个部门的认可。

 

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人才盘点九宫格——经典九宫格与高潜九宫格

19. April 2021

 今天AskForm为大家分享的是人才盘点常用工具——经典九宫格与高潜九宫格。

九宫格在人才盘点的应用中,可以直观的让我们看到人才在九宫格中的位置和分布,所以也有人直接把九宫格称为人才地图。当然,所有能直接标注人才位置,直观呈现人才分布状态,确定人才使用和发展战略的工具都可以称为人才地图,九宫格是人才地图中重要的应用形式。

 

企业进行人才盘点时,通常会围绕“能力、潜力、绩效”三个维度出发,选择两个组合成九宫格,分别是“经典九宫格”和“潜力九宫格”。

 

1. 经典九宫格:绩效-能力九宫格

运用绩效和能力这两个维度的九宫格,是企业在进行人才盘点时经常使用的人才图,也就是将过去和现在的人才结合起来,推测未来的人才可能,我们称之为“经典九宫格”。

经典九宫格比较常见,也容易操作,许多企业在业绩不理想或人员整体胜任能力不足时都会选用经典九宫格,以便快速清点内部人员,确定下一步行动计划。图1就是一个典型的九宫格结构,绩效和能力被设置为九宫格的纵轴。

 


经典九宫格中,人才分为五个阶段。第一阶段是指绩效高、能力强的人。如果企业绩效不理想,企业需要利用好这个阶段的人员,要根据自己的需求或发展动机,给予更高的岗位,或者培养成为导师,或者给予更具挑战性的工作内容,保证这个阶段的人员持续产生高质量的结果;第二阶段是指绩效高、能力高、能力中等的人。这个阶段的核心关注点是根据绩效或能力短板制定有针对性的解决方案,充分发挥绩效或能力优势,从而走向第一阶段;

 

第三阶段是指能力和业绩处于中等水平的人,以及中等业绩和高业绩但能力中等或偏低的人,在企业业绩不理想的情况下,他们是中坚的力量,是沉默的多数,这个阶段是培养发展的重点,第四阶段是指业绩和能力差的人,在企业业绩不好的情况下,需要适时淘汰或补充。

 

经典九宫格广泛应用于各种人才盘点,通过业绩和能力结果数据的强制分布,将人才分类,期待在不同位置的人才配置不同的管理方案,保障人才发展和组织发展的一致性。

2. 高潜九宫格:绩效-潜力九宫格


另一种常用于企业的九宫格则是利用绩效和潜力这两个维度,它适用于企业业绩相对稳定且人员整体能力水平较好的情况,盘点着眼于未来,目的是发现高潜力的人才。这类九宫格也被广泛使用,我们称之为“高潜九宫格”。

2是由绩效和潜力两个维度组成的九宫格示意图,其绩效和潜力分别设置为矩阵式横轴,其潜力指的是未来的发展速度。不像岗位匹配九宫格,高潜力九宫格盘点的是高潜力人才,尤其适用于基于未来变化的人才盘点项目,用于了解未来的人才供应情况。

 

 

在高潜九宫格中,人才分为四个阶段。第一阶段仍然是明星人才,业绩和潜力都很高,是高潜力员工也是组织的重点培养对象,组织有目的地倾斜培养资源,加快其发展的第二阶段是高业绩-中潜力或高潜力-中业绩的人才,是组织的重点关注对象,他们集中的短板设计有目的的培养计划,进一步提高他们的能力,使其走向第一阶段的第三阶段包括高业绩-低潜力、中业绩-中潜力或中业绩-低潜力的人才,对于这个阶段的人才,可以委托高业绩的人成为领导,或者对中业绩的人提高业绩要求的第四阶段是潜力和业绩低的人,可以根据情况适时淘汰。

 

高潜九宫格在日常管理中得到了企业的广泛应用,许多企业都会根据自价值观特征进行二次创作,不仅统一了内部人才选拔的语言,还有效地匹配培训计划。

 

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企业人才地图全面解析(附动态九宫格案例)

19. April 2021

01人才地图

GE坚持做人才识别和人才地图,杰克·韦尔奇坚持一个接一个的和5000人见面,聊天,做笔记。GE有一个要求,就是世界上那么多子公司,任何CEO离职都会在24小时内宣布继任人选。这是因为它有足够的牌,知道有多少人可以随时使用,人才地图的作用不言而喻。

 

企业可通过内部人才地图,确定员工的职级,找出员工的职位缺口,挖掘员工的潜力,明确新的职位需求与变化,将人才地图的成果作为人力资源配置与开发的重要参考,进行有针对性的调整与规划。通过人才地图,发现高潜人才,结合组织需要和岗位特点,建立关键岗位人才梯队,建立人才储备体系,制定人才继任计划。人才地图的结果当然不能只是一堆有数据的表格,而应该转化成具体的、可操作的行动计划。只有制定切实可行的计划,才能得到高层管理者的重视和认可,而企业高层管理者的重视是决定人才图是否有效的关键之一。

 

只有在人力资源部门的任务清单中列出之后,行动计划才可能落实,而不是空洞的数据和形式。对于经理们来说,它还能帮助他们找到理想的人才,在招聘、管理和留住人才方面做出正确的决定;

 

对于员工们来说,可以从人才图中获得宝贵的反馈信息,并据此积极地为他们的职业生涯规划未来。所以,要建立有效的人才选拔和培养机制,人才地图应成为人才培养的引擎,帮助企业找出高质量人才。人才地图能够帮助企业进行人力资源决策,保证人力资源工作的产出和成果,从而使企业成为人才驱动的组织。

 

1. 九宫格型人才地图

 

九宫格并不仅仅显示单个人才在组织中的位置,它更适合显示团队的整体情况,这是九宫格应用于人才地图的一个例子,见图1和图2。

图1 用九宫格做人才地图

 

图2 采用九宫格比较不同团队的人才状况

 

2. 复合型人才地图

 

除了在九宫格中明确人才的位置,匹配相应的策略外,九宫格作为人才地图的形式,还可以有很多变体。当我们使用九宫格进行多序列、多级盘点时,可以结合各级、各序列的九宫格盘点结果,在组织层面审视人才健康(见图3),进行团队健康诊断。

 

图3 团队健康度诊断举例

 

我们上文对经典九宫格进行介绍时,提到在相同层次或系列的九宫格中,人才被划分为四级:第一级是明星人才;第二级是核心人才;第三级是骨干人才;第四级是待提升人才;通过采用核心策略,可以使人才在这几个阶段得到区分,例如,第一个阶段的人是“可晋升”(上);第二个阶段的人是“可培养”(下);第三个阶段的人是“可延续”(上);第四个阶段的人是“可淘汰”(下)。

 

可用颜色编码系统,也就是用不同颜色来定义分层健康状况。比如,红色表示预警,即该梯队存在人才供给危机;绿色表示人才供给状况良好,人才培养节奏有序;黄色表示人才供给不足,即该梯队存在人才供给缺口,如果策略不当,可能出现危机。从而显示出领导者和人力资源团队结构的健康程度。

 

从图3中可以看出,在销售序列中,28.3%的人员处于潜力和业绩总体水平的第四级,他们即将面临降级或淘汰,这意味着接下来的销售序列中的人员数量供给将是一个重要问题,而招聘的压力会增加。与此同时,从人员的整体结构布局来看,可持续人才和培养人才的比例为35.9%,这意味着培养的压力并不小。根据层级数的分布情况,在招聘和培训方面,应将重点放在销售层级,因为销售层级的健康状况最差。研究与开发序列存在的问题是没有“可提升”的人员,所以研究与开发序列中的“可培养”人员中,谁是高潜人才,如何进行培养,则是研究与开发序列中的人才管理工作。

 

3. 继任型人才地图

 

无论是人岗匹配九宫格,还是高潜九宫格人才图,都是根据一个层次或一系列人来进行盘点。若企业的组织结构相对稳定,业绩表现良好,以组织的稳定与可持续发展为目标,同时兼顾人员的效能提升与能力发展,则可在人岗匹配、九宫格的基础上,结合组织结构进行呈现,直观地显示出梯队的准备与供给状况。

 

如图4所示,绩效、能力、潜力分别显示出来,其中颜色显示潜力、数字显示绩效、字母显示能力。这张人才地图的优势是可以从组织发展的角度盘点人才的供给,直观地显示人才梯队的情况,从而更有效地显示人才梯队与业务的关系。但是,这种人才地图的形式不容易看到相同层次或序列的人员分布,分布比例也不容易计算,各指标的数据也不能直观地显示,因此个人使用和发展战略的显示不明显,需要结合盘点目标进行设计。

 

图4 继任型人才地图

 

4. 整合型人才地图

 

若盘点的目的是更清楚地显示同一层次(或顺序)的不同职位之间的供应情况,了解现有员工与该职位的匹配情况,甚至要了解该职位未来可能的发展方向,则可采用整合人才图,标注出该职位与该人员的匹配情况,显示该人员调整和发展的方向,解决该人员与该职位动态匹配的问题。这不仅显示出该职位的在职人员的发展潜力,也显示出该职位未来的发展方向(见上图4)。但这张整合人才图要准备的内容比较多,需要同时梳理机构和人才,对使用者的专业要求也很高。与扩充型人才图类似,整合型人才图更倾向于从组织的角度来呈现人才状况,能力和业绩方面的表述不够直观,对个体的使用和发展策略也比较单一。

 

02 让九宫格动起来

 

当人才盘点逐渐走向科技化和数据化,我们从不断更新的数据中发现,同一人在九宫格中的位置也在不断变化。复盘这一变化后,我们将发现,人才成长的路径与速度是否与组织发展和业务发展的需要相吻合。因此,九宫格并非一成不变,而是变化无常。甚至首次利用九宫格进行人才盘点时,如果能将潜力、个人发展意愿、离职风险等因素结合起来进行盘点,业务部门负责人至少能看到人才图的变化,那些个人发展意愿强、动力足、潜力高的人,有可能升迁到更高的层次;那些潜力一般、动力不足、离职风险高的人,则极有可能主动或被动离职,而不在九宫格之内。

 

持续盘点人才的组织可以从发展的角度看待问题。图5是花旗银行的九宫格地图,这种动态变化的九宫格内涵和价值更加丰富,不仅提供了盘点不同人才分布的视角,还提供了激励和保留员工的视角,直接与员工的发展路径相结合。

 

 图5 花旗银行使用的九宫格

 

从图中跨越不同格子的路线可以看到设计的逻辑。首先,花旗银行认为员工是动态发展的,职场发生变化时,其业绩和潜力也发生变化。每年的盘点将员工放在不同的格子中,定位,设定下一阶段的挑战。例如,位于6号格子的新晋升的人,因为现在的业绩还没有达到标准,所以现在最重要的挑战是将现在的职场业绩提高到标准。这个和员工在职场角色的三个阶段(适应-提高-变化)逻辑是一致的。直接将发展路线作为重要的设计,不仅能够激发人才,还能够实现实现实际的业务支持。

 

尽管九宫格是一种常用的人才盘点工具,但运用好这个工具,我们需要从数据的获取和处理、盘点人才的重要维度、盘点目标的设计等方面入手,AskForm专业的人才盘点系统支持盘点过程的辅助。

此外,企业最好以发展的眼光来看待在变化中的九宫格,根据人才分布情况来匹配人才管理策略,这样才能实现动态的人岗匹配,真正实现人才管理的组织战略目标。

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名企案例分享——人才盘点九宫格应用

19. April 2021

人才九宫格是人才盘点的重要工具,通过九宫格,可以绘制人才地图,明确个体在团队/组织中的位置以及团队/组织人才分布的情况,对企业后续的人才决策、人才发展提供合理的依据。今天我们分享下京东和阿迪达斯使用人才盘点九宫格的方法。

(一)京东

京东的人才盘点,主要分为线上全面盘点,以及在线上分别采用开门盘点和闭门盘点来梳理管理者、高层员工以及关键岗位人员。不管是开门盘点还是闭门盘点,九宫格都是盘点的重要一环。盘点过程中,人才九宫协助企业规范人才分类标准,并有相应的管理措施。每年,盘存会议所产生的高潜质人才都会参与到公司精心设计的培训过程中,使其能力根据公司战略发展方向和发展意愿迅速成长。京东高潜员工培养周期为一年,基本按照 ACS模式进行能力提升:

 

评估(assessment)——自我认知测评深度了解自我;

挑战(challenge)——在最挑战的工作战场上实践和提升自我;

支持(support)——借力公司内外部可支配资源,提升自我。

 

京东九宫格示意图

 

(二)阿迪达斯

 阿迪达斯针对业绩好、潜力高、文化价值观一致的明星人才,做了更细致的区分,分为明星和冠军,冠军直接获得晋升机会,明星是重点激励对象,形成了一种新颖的九宫格盘点方式。

 

这是一种新颖的九宫格盘点方式,既体现了企业的文化特色,又明确了员工今后的发展路径,把提升与培养紧密结合起来。每年,阿迪达斯约25%的员工通过内部招聘获得升职和转岗的机会;与此同时,集团的零售学院通过互动课程、实战模拟等方式,将门店经理的培训周期从27个月减少到18个月,不仅实现了经典九宫格的内化,而且在使用上与内部的提升培训系统相结合。

 

以上就是今天的名企九宫格案例分享,事实上,究竟采用四宫格、九宫格,还是十六宫格甚至二十五宫格,取决于数据本身是否有区分度,是否适合做精准分布;同时也取决于我们是否有多样且有差异的应对策略。一般来讲,使用九宫格需要确保从数据的分布中能够找到高、中、低的人,并符合正态分布。同时从认知角度上讲,人的记忆广度是5~9个,过多分类不利于人员的区分,确定差异化策略;过少的分类不利于发现关键人才,这也是企业实施人才盘点项目时一般都使用九宫格的原因。

 

此外,企业还可以运用动态人才九宫格关注人才的发展和变化,动态人才九宫格主要分为两类:“岗位不动,落位动”和“岗位动,落位也动”。

 

(三)动态人才九宫格

1)动态九宫格——岗位不动,落位动

在岗位不发生变动的情况下,随着时间的推移,同一个人在九宫格中的位置也会不断发生变化,动态关注九宫格,要用发展的眼光关注组织人才的状况。

 

 

Jack的九宫格落位变化表明:Jack在这一年中,能力和绩效均上了一个台阶,下一步可以给Jack更多激励和更有挑战性的岗位。

Wilson的九宫格落位变化表明:Wilson在这一年中,能力没有发生明显的提升,绩效却明显下降,可能存在职业倦怠或其他情况,建议分析原因后进行调岗或者激励等相应措施。

2)动态九宫格——岗位动,落位也动

当岗位发生变化时,人才落位也发生变化时,应基于人才落位的变化,给予不同的措施。

花旗银行动态人才九宫格

从图中跨越不同格子的路线可以看到花旗银行动态人才九宫格设计的逻辑:员工是动态发展的,当岗位变化时,其绩效和潜能也处在变化之中。每年的盘点将员工置于不同的格子中,也就为其进行了定位,设置了下一阶段的挑战。

 

例如:位于6号格子的新提升的人员,其目前绩效尚未达到标准,因此当下最重要的挑战是提升当前岗位的绩效直到达标。这个与员工在一个岗位角色上的三个阶段(适应-提升-转变)逻辑是保持一致的。

 

九宫格是一种思维方式,把人才分类后,企业要把盘点结果和后续人才管理策略结合起来,运用到人才管理的各个流程中,才能真正实现人才对企业的有力支持。

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