画虎画皮应画骨,知人善任是王道

9. 三月 2017
 

——企业人才测评应用问题分析与解答


  早在上世纪60年代,IBM、通用、福特、柯达等美国大公司就已经采用人才测评技术选拔管理人员和经营者,并取得良好效果,随着测评技术的不断发展,越来越多的政府机构、企业和经营团体开始采用这一技术用于重要人员选拔。管理者的选拔与考核是企业获取核心竞争优势的重要途径,今天,“人才测评”俨然成为人力资源管理领域不可或缺的一个关键词。

  对企业而言,人是一切经营活动的根本,如果不能选对人,背后的损失将难以估计,美国管理协会有数据表明,“错误的选拔带给企业的损失是该岗位年薪的50%~200%”。然而,由于对人才测评技术的理解和认识还存在很多误区,企业为此付出的代价仍不在少数。

  纵观人才测评在企业的广泛应用,当中普遍存在的问题可以归结为以下五个方面:一、重测量,不重建模;二、测评方法重全面,不重针对性;三、对已有测评工具和测评软件不加鉴别,盲目引进;四、测评结果大部分用于选拔晋升,不重与人力资源管理其它方面相结合,应用范围狭窄;五、测评技术缺乏更新维护。针对以上问题,下面将从人才测评体系在企业应用的实际出发,逐一展开讨论,并探讨人才测评工具的正确使用方法。

一、 重测量,不重建模

  人才测评是一个过程性的工作,至少包括胜任力鉴别、胜任力模型建立、胜任力测量标准确定、胜任力测量几个环节,然而,企业常见的做法是在哪些是能够使组织实现高绩效的胜任特征尚未识别明确——目标工作的胜任力模型要么没有,要么缺乏信、效度检验,模型本身十分粗糙,根本不足以用来选拔人才——的情况下,大张旗鼓地使用多种人才测量技术,为求人才选拔的科学性,结果无异于空中楼阁。

  胜任力模型是人才测评技术的基础和出发点,它为企业描绘同时区分出不同工作胜任者的大致特征。以高科技企业为例,研发技术类人员和营销类人员的胜任特征应当相去甚远,对研发技术人员企业不会要求一流的言语表达和沟通能力,但是对营销类人员要求却会很高,不能用同一标准衡量。某国际人力资源咨询公司为国内某航空企业设计的企业范围内通用“管理人员能力素质”,共计十项核心能力与十项管理能力,这二十项能力对不同职位序列不做任何区分,意味着飞行部门的管理人员、人力资源部门的管理人员与行政后勤部门的管理人员在能力素质要求上完全一致,只不过程度略有不同,在此胜任力模型指引下的人才测量最终沦为企业引进科学管理的一场秀。

  胜任力模型不清晰或者空白,对人员的测量等于无的放矢,也就谈不上效度,因此,胜任力模型的建立是人才测评的重要基础,企业要实施人才测评,就必须先将目标岗位的胜任力模型建立、明确,只有先稳固基础,搭建起信、效度良好的模型,才能进入下一步选择相应的测评方法进行人才测评的工作。

  企业完整胜任力模型的建立应该至少包括以下几个步骤:第一,根据职位职责、性质等将所有职位进行归类,划分职位序列;第二,确定绩效标准、选取效标样本;第三,收集职位要求信息,可以从企业文化、公司战略中提取,还可以通过行为事件访谈(BEI)、问卷调查、已有资料分析中提取;第四,整理、分析获取的信息,搭建胜任力模型,第五,对模型进行信、效度检验。

二、 测评方法重全面,不重针对性

  测评方法并非越多越好,而是需要具有一定的针对性。其中又分两个层面,一是测评方法与需要测量的胜任特征之间需要匹配,二是测评方法与测评对象之间需要统一。

  常见的人才测评方法包括心理测量、面试、BEI和评价中心等,这些方法各有其长短:心理测量能够测量智商、人格、气质、认知能力、反应速度等,操作简便,记分和解释较为客观,反馈迅速,但是对测量人员的专业水平要求较高;面试分结构化面试和非结构化面试,使用灵活,但是效率较低,结果主观性较强;BEI能够深入挖掘测评对象信息,但是要求将访谈人员本身作为测评工具,对其专业能力要求同样非常高;评价中心重情景模拟,主要方法有公文筐测验、口头表达测验、角色模拟、无领导小组讨论等,由于综合使用了多项测评技术,评价中心的效度较为理想,不过操作难度较大,对测评人员的要求较高,需要事先进行培训,整个过程也比较长。

  因此,企业在选择采用何种测评方法时,应当首先细致把握各种方法的优劣,再针对不同胜任特征、不同测评对象,对各种测评方法综合考虑,扬长避短。例如,在测量人际类胜任特征时,BEI、360 度评价都是不错的选择,在测量个性特质类胜任特征时,心理测量效度更高;针对基层管理人员,从成本角度考虑,专业技能笔试、无领导小组讨论和结构化/半结构化面试基本能满足效度需求,而对于中高层管理人员,则多综合评价中心和心理测量多种手段。

人才测评

360度考核怎么做

9. 三月 2017
 

发现360度考核的七大优势,克服360度考核的七大问题

  如果成功实施,360度考核方法使每个员工都有机会接受来自上级、四到八位同级、下属、合作伙伴以及客户的评价。而且大部分360度考核工具会让员工进行自评。

  360度考核的目的是帮助每一位员工看清自身的优势和弱点,并对他工作中需要专业提升的方面有更加深刻的认识。

  发现360度考核的优势

  360度考核有很多优点,支持者众多。美国培训和发展协会(ASTD)在一份报告中对750多家公司的培训情况进行了评估, 认定其中55家公司的培训方法处于领先地位,这些公司在很大程度上依赖于员工考核,包括360考核和同级间的相互考评,来制定员工发展规划,进行年度绩效考核

  其中75%的公司为员工设计了个人发展规划,33%的公司对大部分员工进行了360度考核。

  愿意将360度考核纳入绩效管理系统的公司认识到了该考核流程的优势。在安排得当、完整系统的 360度考核流程中,这些优势将得到体现。

  多渠道、优化的考核方式:由同级、下属、合作伙伴和上级对员工进行全面考评。与由某个人单独进行的考评相比,这显然是一种进步。

  促进团队发展:帮助团队成员学会更有效地共事。团队成员对其他团队成员的表现比他们的上级了解得更清楚。多方考核可以增强团队成员的责任感,因为共同的因素影响着他们的绩效。合理的考核流程,可以增强沟通,促进团队发展。

  提高个人和公司绩效:360度考核是了解个人和公司发展要求最好的方法之一。

  为员工的职业发展负责:由于种种原因,公司现在已经不再为员工的职业发展负责了,如果说他们曾经负责的话。对于如何更好地规划自己的职业发展,多方考核可以为员工提供最有效的信息。另外,很多员工感到,跟以前上级单方面的考核相比,360度考核更为准确,更能反映他们的表现。因此360度考核提供的信息对他们的职业及个人发展也更有价值。

  降低歧视风险:当来自不同岗位的众多员工共同参与考评的时候,由于年龄、性别等差异引起的歧视就会减少。“尖角和光环”效应,即上级根据与员工最近的交往来衡量员工绩效的可能性也降到了最低。

  提高客户服务水平:尤其是通过内部和外部客户的考核流程,对于提供的产品和服务的质量,每位员工都可以得到有价值的反馈。该反馈将帮助员工更快捷地向客户提供更高质量、更可靠、更加全面的产品和服务。

  对培训需求进行评估: 360度考核可以提供关于公司培训需求的综合信息,以便公司设计培训课程,制定各部门的任务,安排交叉培训。

  克服360度考核的问题

  对于360度考核系统每个积极的方面,对它怀有敌意的人和有经验的人都可以指出其消极的一面。了解这些消极方面很重要,在实施360度考核流程时,可以为你提供路标,帮你少走弯路。

  以下是360度考核流程中可能会出现的问题,以及对于每个问题笔者推荐的解决方案。

  对考核流程期望值过高:360度考核与绩效管理系统不同。它只能体现公司绩效管理系统所提供的部分反馈和发展情况。另外,该考核的拥护者们为了努力取得公司的支持,实施该考核项目,可能会误导考评参与者,使他们对该考核系统抱有过高的期望值。一定要记住360度考核机制是整个绩效管理系统的一个组成部分。

  设计流程失败:通常,360度考核由人力资源部推荐实施,或是经理人通过书籍或是研讨会了解该考核后,由他们领导实施。如同公司有计划地推行其他任何一项新政策一样, 实施360度考核应该遵循有效的管理方针。必须接受并应用该流程的员工应该共同为公司探索开发该流程。

  未能做好考核过程与整体的衔接:360度考核,必须与公司的整体战略目标相结合,才能发挥作用。如果公司有明确的能力要求或全面的工作描述,那么针对预期的能力要求和工作职责,对员工进行绩效考核。360度考核本身必须与公司总体方向和基本要求相吻合,不能之后再进行补充,否则该系统将无法发挥作用。它应该具备检验公司宏观和长期目标完成情况的作用。

  信息不足:因为现在360度考核流程通常是匿名的,所以接受考核的人想对考核结果做进一步了解时,找不到信息来源。他们找不到当事人来澄清不明确的评价,也无从了解更多关于某项特定考评的信息及其依据。

  鉴于此,进行360度考核流程培训是很重要的。上级主管、人力资源管理人员、对该考核感兴趣的经理人及其他相关人员,要学习如何帮助员工理解他们的考核结果。他们需要接受培训,来帮助员工根据考评结果制定行动计划。

  只把目光盯在消极方面和缺陷上面:至少有一本书,《首先,打破一切常规》,建议优秀的经理人把注意力集中在员工的优点上,而不是只盯着他们的弱点。作者说,“员工不会改变太多,不要浪费时间设法弥补他们的缺陷,要努力发挥他们的长处。这已经很难了。”

  考评者缺乏经验或能力不足:除了提供有限的培训,公司指定部分员工接受考核,部分员工进行考评,进行考评的员工可能出现各种错误。他们可能会夸大考评等级,美化被考核员工,他们也可能降低考评等级,丑化被考核员工。他们可能形成非正式联合,利用该系统人为夸大每个员工的绩效。必须通过各部门间的制衡来避免这些问题。

  文书工作或电脑数据输入超负荷:传统的考评只需要两个人,一张表格。多方考核增加了参与考评流程的绝对人数及公司相应要投入的时间。

  360度考核的确存在缺陷。和任何一种考核流程一样,它可以为员工的成长和发展提供广泛支持和经过公司确认的方案,也可能存在最坏的案例,导致民心涣散,打击员工的工作积极性,为受到惩罚的员工提供打击报复的可乘之机。

  360度考核可以为客户提供更多有效的解决方案,或者给员工一个机会,让他们发现考评的不足之处—考评者对绩效的考评绝对不是完美的。

  你的公司将如何选择呢?细节起着决定作用。在你的公司开始实施360考核之前,要考虑全面,从别人的错误中汲取教训,并对公司的准备情况进行评估。在计划和实施该评估方法时要应用有效的变革管理战略。选择正确的事情,并用正确的方法去做,你会为公司绩效管理和提高的工具包中再添一个强有力的工具。

  转载自Susan M. Heathfield所著的360 Degree Feedback: The Good, the Bad, and the Ugly一文, 纽约时报集团(New York Times Company)旗下公司About, Inc.2007年登记版权。

360度评估

问卷调查系统操作手册

4. 一月 2017

人才测评系统操作手册

4. 一月 2017

在线考试系统操作手册

4. 一月 2017


分享按钮