适时评估员工绩效

17. 三月 2017
   如何做好企业绩效管理一直是人力资源工作者研究探索的课题,绩效评估在员工绩效的提升、人才的正确选拔以及工资、奖金的合理分配方面的重要性不言而喻。笔者在此推荐的适时绩效评估方法主要包括走动式绩效管理、奖惩积分制与员工绩效袋的运用,希望能为广大人力资源工作者提供参考,起到抛砖引玉的作用。

  适时绩效评估法的介绍及基本流程

  适时绩效评估法要求管理者走出办公室,通过与员工经常性的沟通交流及时发现员工在工作中的困惑及失误并及时予以解决,做到随时培训,公正评估,从而将企业的员工管理风险降至最低。

  与传统的绩效评估方法相比,适时绩效评估法有三个优点。

  1、更有利于及时发现问题,解决问题,降低员工工作失误造成的影响,提高员工的绩效能力。绩效评估的最主要目的是尽可能提升员工绩效从而提升企业的竞争力。通过走动式绩效管理,主管能在与员工的经常性沟通中及时了解员工的表现,并及时予以指导,这将有利于员工及时认识到并改正自己的错误,同时由于及时纠正了员工的工作失误,从而使企业人为造成的损失降至最低。

  2、使绩效评估更具科学性。传统的绩效评估方法一般结合员工的绩效计划或承诺,采用月绩效沟通、总结,季度述职及年终考核(二评一审或360度评估)的方式进行,一则需设计、使用多种专业性较强的绩效评估表格,浪费大量人力物力,二则由于对员工日常工作的关注度不够,缺少必要的绩效记录,往往会造成员工自评分数较高,同事碍于情面打人情分,主管凭印象给分的现象。即使有KPI/CPI等绩效指标的支持,绩效评估结果也常会出现偏差,难以让员工信服。适时绩效评估法无需设计繁琐的绩效评估表格,可根据员工的绩效计划及岗位的KPI与CPI等指标,运用奖惩积分与员工绩效袋对员工的表现适时记录,然后根据公司的实际情况,每月(可与浮动工资相结合)、每季或每半年(可与阶段性奖金结合)、年底(可与年终红利/调薪/晋升结合)进行分析总结,最终通过统计出来的分值给员工全年的表现一个科学的评价。

  3、使沟通更顺畅,员工关系更融洽。通过采用走动式绩效管理,主管有更多的机会与员工交流,适时地对员工优秀的表现予以表扬、肯定,对员工的不足及时予以纠正、指导,有利于部门同事间增进了解,及时消除隔阂和误会,增强团队协作精神。 适时绩效评估法的基本流程见图一。图中相关步骤的具体操作方法将在下文作进一步阐述。
 

   走动式绩效管理的应用

  走动式绩效管理由走动式管理演变而来。了解惠普公司企业文化的人都知道,走动式管理是惠普公司"惠普之道"的精华所在。我们可以将其概括为以下三个特征。

  1、经理经常在自己的部门中走动,或能够出现在随意的讨论中。其目的是为了了解周围发生了什么事,找出员工所困扰问题的症结。

  2、员工在公司中的横向联系频繁,彼此的价值观更容易沟通,信息更容易有效传播。

  3、咖啡时间或午餐时间会产生很多聊天的机会,使得管理者的聆听、联系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动更容易开展。

  走动式管理的本质,是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围,目的在于建立上下联系、内外结合的互动的管理机制,其优越性在于:投资小,收益大;是一种看得见的管理;提供绝佳的现场管理机会;提供直接的帮助,容易获得员工的爱戴与信任;形成良好风气,管理者动部属也会跟着动。走动式绩效管理具备了走动式管理的特征,其主要侧重于上级与下级之间的联系以及公司监督职能部门与被监督员工之间的联系,工作重心在于绩效沟通、指导及评估。要做好走动式绩效管理,需要把握好以下几个方面。

  走动的经常性和针对性。一天的工作花在走动式绩效管理方面的时间多少比较合适呢?大约25%左右比较合适,次数及时机方面则随意,可以一天一两次或四五次,可以在办公室工作时间,咖啡时间或就餐时间等。由于在通常情况下,一般都是上级主动出访自己的员工,因此,主管应合理的安排好自己的时间,保证与自己的员工有足够的沟通时间,这是做好走动式绩效管理的前提条件。同时一要注意走访的针对性,不要做毫无目的的走访和闲聊,例如,可以结合员工的绩效计划与周例会的工作安排,着重跟踪员工的工作进程和表现;二要注意走访的顺序性,例如,加入员工的工作讨论会是最省时最有效的绩效沟通模式,其次就是与工作中的员工进行沟通。

    注意空间的把握。在与员工进行沟通时,要把握好尺度,让员工感觉你是来帮助他们,而不是来干涉他们的自主权,如果沟通到最后变成是你在发号施令,员工听你的指示在工作,员工会容易丧失工作积极性和创新精神的。

    这其中有一些技巧,例如多听听员工的意见,尽量在最后说话,而不是第一个说话;引导性地说:"你认为该怎么办?"而避免说"你为什么不尝试用A、B或者C方案?";让你的员工向你具体诉说他们自己的想法,以便搞清楚他们的思维过程,然后你再紧接着追问他们:"那么接下来你准备做什么呢?"而不是说"在这一点上,你为什么不这么做呢?";不要问类似于这样的问题,即"行政部门及时提供你需要的资料了吗",这样你的员工就有机会将责任推诿给其他人;用间接(多数情况下)方法引导员工想出下一步的解决方案,可以这样的提问:"鉴于这样的事实,下一步我们该怎么办呢?"等等。

   另外,注重权级关系也是维系同事间融洽关系的保证。在出访员工的时候,有可能会发现其他部门员工或下下级员工的一些违规行为,此时最好能及时告知其他部门的主管或你的下属主管,由他们出面采取行动,因为及时解决问题,并不意味着你就必须在基层工作现场马上做出反应。

    员工绩效袋内记录的分析及打分。制定出奖励加分及惩罚扣分的标准后,我们需要给每位员工准备一个文件袋用于存放绩效记录,绩效记录的表格内容一般包括:事件简要记录,加扣分情况、日期、评估人签名等。员工绩效袋一般由各部门自行保存,公司监督部门发现员工问题时应及时与员工上级沟通,查实并做出记录后相应的在评估人一栏内签名。此外,各员工每月应作一次工作总结,上交部门主管后其加扣分情况由部门主管填写并作相应点评,最后提交人力资源部存档(可复印一份给相关员工)。

  分值与员工实际利益的挂钩。绩效评估的结果如果不与员工的可得利益相联系,员工一般不会重视并积极投入到绩效评估的过程中。笔者建议,可分阶段采用以下三种方法。

  A.与月浮动工资相结合。浮动工资也可称之为绩效工资,一般我们可以提取员工工资的5%-15%作为浮动工资(同时规定最低、最高浮动工资值)。例如,当月员工扣1-2分的,扣发5%的月工资;3-5分的,扣发10%的月工资并处书面警告一次(一年内被处三次警告的,年终无奖金,当年不予调薪及提升);5分以上的,扣发15%的月工资并记大过一次,一年内被处两次大过的予以开除(被记大过者同样年终无奖金,当年不予调薪及提升)。相应的,当月员工加1-2分的,多发放5%的月工资;3-5分的,多发放10%的月工资;5分以上的,多发放15%的月工资,并可根据员工的表现,酌情撤销员工先前的警告、大过记录。

  B.与阶段性奖金相结合。有些公司每季度或每半年会根据公司的盈利情况,发放一次奖金。奖金发放情况一般是与员工的绩效计划的执行情况相结合的,在此,我们可以结合其该阶段的加扣分情况,对其所得奖金金额作一些调整。

  例如,第二季度甲员工顺利完成其绩效计划或承诺,应得奖金3万元,不过根据其绩效记录,第二季度甲员工因为迟到被扣3分,积极投稿加1分,无理由未准时参加公司安排的培训被扣2分,第二季度总共被扣分数为4分。根据公司阶段性奖金发放的规定,该季度无扣分情况的奖金发放100%,扣分在1-2分的奖金发放90%,3-5分的奖金发放80%,6-8分的奖金发放70%,9分以上的奖金发放40%,因此,甲员工第二季度实得奖金最终为3x80%=2.4万元。

  C.与年终分红、晋升/调薪相结合(具体可参照方法B的思路根据公司的实际情况制定)。

  适时绩效评估法应用的困难之处在于加扣分标准的制定,特别是当企业没有自己的绩效指标词典的时候,很难将员工的各项工作表现量化。

绩效考核

将员工敬业度作为核心问题对待

15. 三月 2017
    “敬业度”——这属于一个意味着员工与本职工作之间是通过有目的方式有机连接起来的概念——已经被当成为成功之路上的圣杯。然而,最新的研究表明,仅仅拥有敬业度还是远远不能够保证一定获得成功的。公司文化不仅应当在敬业度支持方面起到了巨大作用,而且还需要为推动该进程前进的人员提供有力支持。

  这就是《终极解密:最佳经理人是如何建立起信仰文化并带来伟大成功》一书中所讲述的主题。该书的作者是畅销作家阿德里安•高斯蒂克和切斯特•埃尔顿。在韬睿惠悦咨询公司的全力支持下,两位作者对将近三万名来自不同公司的普通员工进行了深入调查,最终确认出公司文化背后隐藏的真正核心原则。

  “所有员工都发自内心的为自己所服务的公司感到自豪,并对于自身所获得的良好待遇感到满足”。这一观点来自于参与过美国运通 (AXP)、艾维士•巴吉集团(CAR)、百事可乐 (PEP) 以及德克萨斯州牛排馆 (TXRH) 等公司项目具体工作的员工敬业度顾问埃尔顿。他进一步指出:“我认为出色的业务必定是来源于常识——这属于不同寻常的实践!”

  他指出,敬业度可以带来的优势将会是非常显著的。仅仅从数据上来看,敬业度高的公司在平均收入方面就比低的同行高百分之二十五。埃尔顿声称:“在本书中,我们为客户以及读者提供了非常简单易行的应用模式。书中包含有需要遵循的路线图方面的内容。对于公司来说,这才属于真正的好东西”。

  当然,为了将这一概念深入贯彻下去,公司还需要进行具体分析和正确实施;并且,事前作出承诺之类的常规工作就更不用说了。众所周知,提高员工敬业度的步骤包括(正如管理术语所言)有:"找出可以实现险中求胜的潜在机会",或是显示出需要改革的渴望;关注客户;强调灵活性;让管理层和员工共同对结果负责,同时也支持他们依靠自身作出的各项努力。

  而具体到《终极解密》一书上,我个人最欣赏的部分就是其实用性。它提供了一个自我诊断工具,可以帮助读者对公司敬业度等级情况进行实际测试。此外,书中还提供了超过五十二条经理人在建立内容更全面措施更多样化的文化时所获得的经验。其中的重点包括了:

  让全体员工将创意都贡献出来。公司应当建立起有效途径,让所有员工都可以通过指定人员将自己的创意贡献出来。

  该放手时就放手。对于一线员工来说,进行具体价值评估分析时或许不应该参照与领导者交流的时间,而是应该看与客户紧密合作的情况。

  不要错过“初步阶段”。领导者应当坚持与下属员工进行定期交流。这项工作绝不应该拖到年终绩效评价的时间——正确的做法是时刻都保持有效联系。

  经常制定近期目标。在星期一举行的工作会议上,领导者可以为自己和团队制定出一个需要在本星期内完成的近期目标。

  终于到了最后阶段......

  寄出亲笔写下的“感谢”信。由于来自个人层面的接触总是可以意味着更多的事情。因此,对于领导者来说,最佳做法就是亲自动笔向作出突出贡献的下属员工表示感谢。

  尽管所有这些建议并不属于非常辉煌宏伟的类型,但实际研究所得出的结果却可以证明出它们在敬业度建立方面带来的众多好处。“建立正确的文化并不意味着属于‘最好拥有’的选项”,埃尔顿是这么对我说的。“如果公司希望摆脱竞争对手带来的重重压力成为最出色选手的话,它就属于‘必须拥有’的项目。只有在公司文化开始发挥作用的时间,所有一切才都会变得更好。”

  只有公司文化变得更加深厚有力,才能够感染更多员工。而员工们的工作热情越高,公司最终获得的成就就会越大。

员工敬业度

绩效谈话不为难

15. 三月 2017
   有的员工上班着装不合时宜或是过于随意。有时员工的个人卫生情况让人难以忍受。有的员工写字台凌乱不堪,这表明它的主人也缺乏条理。有的员工话语粗俗,不符合职业习惯。

  你曾经遇到过上述情况吗?以上只是列举了几个例子,代表了亟需进行负责任的考核的行为类型。当你需要就员工的职业表现向他反馈意见时,以下步骤将帮助你与他把让人为难的谈话顺利地进行下去。

  1.就是否提供反馈意见,征求员工许可。

  2.即使你是该员工的老板,开始时要告诉员工你有些反馈意见希望能和他分享。并征求他的意见,问他认为时间是否合适,是否希望另外选择时间和地点。

  3.有个缓和的开始。不要直接开始提意见—给员工一个机会来接受可能会令他尴尬的反馈意见。告诉员工你需要提供的反馈意见很难说出口。如果你对自己在谈话中的角色感到不舒服的话,你也可能这样说。大多数人对员工的衣着和个人习惯提反馈意见时,通常和接受该反馈意见的员工一样,感到不舒服。

  4.通常,因为其他员工曾经向你抱怨过某些员工的某种习惯,举止或穿着,你才向他提意见。不要让夸大该反馈的意图得逞,也不要用很多团队成员曾经抱怨过的理由来推脱自己提供反馈意见的责任。这会让员工感到更加尴尬,不利于接受反馈意见的员工情感的平复。

  5.要直率;不要旁敲侧击。可以这样说,“我跟你谈这些,是因为如果你想在公司取得成功,这是你所必需做到的。”

  6.从积极的角度告诉员工,改变他现在的行为举止能够带来怎样的正面作用。告诉员工如果他不做出改变的话,他的职业生涯和工作将会受到怎样的影响。

  7.就员工如何改变其行为举止,与员工达成一致意见。要设定期限,比如说明天。设定一个时间期限来考察他们取得的进步。

  8.做好后续工作。问题存在的事实意味着问题有可能出现反弹;有必要进行进一步确认。然后可能要进行更多的考核,在接下来的步骤中还可以采取惩戒措施。

绩效考核

当考核遇到阻力

14. 三月 2017
 
    JACK加入公司已经两年了,现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时,遇到了执行上的困难。

    提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰,而且还能促使员工自觉提高,他便让JACK制定相应的考核系统,并授权他在公司内部推广实施。

    JACK也知道原有考核方法有缺陷,由上级对下级进行单向评分,容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识,参考了一些资料,JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度,被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价,使被考核人清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工,普通员工如果有需求,也可以主动提出来做360度考核。

    按照既定步骤,JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会,对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间,部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外,其他的会议都是这样。

    JACK在会上进行讲解和演示,大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着,而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着,还不时地问问旁边的财务经理一些数据。

    JACK讲解完毕,希望主管们提出问题和意见,但是大家的回应很含糊,有的说:行,有的则回答:差不多。会议就这样结束了。按计划,第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时,问题又来了:生产部和采购部提交的《职务说明书》,填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗?而财务总监则说自己忙还没有做,也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写,并要求财务总监尽早完成。

    等了两天,未见有任何动静,JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说:"财务总监也没交?哦,他可能比较忙,你直接追他好了。"

    从董事长那里出来,JACK自问:"怎么会这样呢?"可以肯定的是,360度考核法本身是比较科学的,其效果也应当是不错的,但是执行出了问题。各位读者,JACK应该怎样认识与克服这个困难,将360度考核法顺利推广呢?

    绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益,牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度,对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪,重要的是如何克服这些阻力,让这项制度的推行有个漂亮的结果。

    在迎难而上之前,JACK先要弄明白产生阻力的具体原因是什么。

为什么遇到抵触

    深圳某通信股份有限公司的"真水无香"在分析中认为,大家不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面:

    没有发现这一新举措的价值或是明显的价值,没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助;本来是你好我好大家都好的局面,这样一来非得分出高下,很多人会担心有不利影响而默默抵触;不执行也不会对自己有不利的影响,别人也不能把自己怎么样;以往的事情很多还不是三分钟热度,过去了就算了,干嘛那么认真呢,等等。

    某电力设备公司的"粉末"也认为,原有的考评制度虽然有不足,但是暂时没有出现大的缺陷,而且长期以来一直为大家所熟悉,所以大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题,让大家了解360度考核对公司的重要性,以及与员工个人职业生涯发展的联系。

是否具备执行的前提

    在目前的状态下,与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时,必须获得高层切实的支持,这是执行新制度必备的前提。

360度评估

年中员工满意度调查之得与失

10. 三月 2017

  已经接近晚上10点,Z公司的人力资源总监Lucy女士的办公室还是灯火通明,不久前才开完2016年5月份公司经营会议的她此刻坐立不安。

  3月份Z公司对外公布了2015年的漂亮财报,营业收入逆市达到了上一财年的预期增长。但是其直接竞争对手A公司随后公布的经营业绩让大家沮丧,A公司的营业收入增长率虽然不及Z公司,但营业总收入仍旧比Z公司大得多,特别是利润率翻了一倍。种种数据表明,竞争对手A公司通过强劲的盈利能力,拉大了与Z公司的差距。A公司随后又向全体员工发出通知:全面涨薪,且4月份将发布年终奖,比往年也有较大涨幅。

  这个消息传到Z公司之后,直接将产品、市场、人才几乎全面同质化竞争的Z公司置于一个非常尴尬的境地,也给Lucy造成了意想不到的困难。John根据利润额给出的年终奖总额与往年差不多,Lucy经过非常谨慎地论证了各项敏感因素后,提交了一份精确的年终奖分配方案。一直拖到4月底,Z公司才向全体员工分配并发布了年终奖。

  人力资源部通过各种途径了解到,年终奖延迟发布之前,员工就已经议论纷纷,发布完毕之后,员工也有一些意见。但是,年终奖究竟在员工心中产生了什么样具体的影响,Lucy心里有点没底。

  好不容易把头疼的年终奖问题对付过去,Lucy却发现事情完全没有了结。此次公司经营会上,John向她询问员工对年终奖的反映,她刚说了一两点打听来的情况,就被John打断:拿出数据来说话,我要掌握全面的信息。Lucy委屈之余深感问题的棘手,年终奖的反馈很难有渠道获取,采取访谈,容易遭到回避,采取问卷调查,恐怕也不客观。特别这个敏感问题如果操作不当,将会引发很多问题。

  Lucy正在考虑如何改善绩效,开发人力资源潜力的时候,一份报告摆在了她的面前,负责招聘的Jack汇报说:公司下半年的招聘计划方案看来要有大的变动,各部门近期纷纷提交了超出预期的人才需求计划。几乎每个部门都 “缺人”,而且要得特别急,希望以社会招聘取代校园招聘,迅速补充人员,否则影响经营目标的达成。

  2016年才过去不到一半,Lucy的工作已然是困难重重,虽然外部环境是造成这种局面的直接原因,但某些例行工作的缺失才是困境的根本,如果能够提前做好预防措施,就不至于到迫在眉睫了还无法掌控局面。

  想到这里,Lucy突然脑中灵光一闪,是不是可以搞一次年中满意度调查呢?

  年中员工满意度调查有必要吗?

  从Z公司人才流失,至少直接说明了一点:研发人员的满意度比较低,但这种不满意可能是对企业的,对工作本身的,对薪酬待遇的,或者是对自身发展的,人力资源总监Lucy需要找出什么因素起了决定性作用。而Z公司其他的一些表现,比如竞争对手涨薪引起了员工议论,是否真正表明员工不满意,还未可知,这些也需要分析。

  关于员工满意度构成因素的研究目前有一些,维度主要可以概括为如下9个:企业战略、组织结构、企业文化、业务流程、工作生活质量、岗位匹配度、薪酬福利、绩效考核、培训开发。各维度下有细分的几个因素。也有研究分为14个维度,加入了对领导的信任、直接上司、同事、工作环境等。

  进行年度员工满意度调查的必要性已经得到企业广泛认可,而年中满意度调查也是某些企业必不可少的工作,甚至季度员工满意度调查也在部分企业实施开来。为什么企业需要做年中甚至季度满意度调查的工作呢?

  首先,调查需要了解的层面不一样,年度员工满意度调查是站在企业整个年度生产经营的角度考虑的全面的多层次的调查,而年中员工满意度调查需要了解一个阶段员工的反馈,不一定需要涉及到企业经营战略等很高的层面。

  其次,调查要解决的问题不一样,年度调查是为了解决体系性的重大的问题,年中可能是为了解决某些具体的专项的问题,针对性更强。

  而且,调查的反馈周期不一样,年度调查是为给下一年度生产经营作参考,需要一个比较长的反馈周期;而年中调查是为了解决年内生产经营的问题,为年度目标的达成服务,其结果的运用在年度内完成,员工的不满意能在短时间内得到反馈和解决,能够短时间有效提升员工满意度。

  以上这三个要点,角度、目的、时间,决定了年中满意度调查是有必要的。特别当企业的外部环境变化剧烈、内部经历组织变革、目标调整频繁、考核弹性大、人员结构不稳定的时候,这种调查就更需要作为长期的工作做下去。

  企业内外部环境变化越快,需要调查的频度就更高,企业长期计划工作体系及反馈机制越完善,则不需要那么高的调查频度。

  Z公司目前正是出于外部环境变化快、生产运营有周期性的情况下,而且外部因素影响了考核奖金发放,打乱了内部的招聘计划,凸显了很多矛盾,看来进行年中员工满意度调查是很有必要了。

  如何有序开展年中满意度调查工作?

  第二天一早,Lucy就迅速召集了人力资源部开会,会上她提出要做一项重要工作:在员工中做一个调查,以了解员工对企业及工作的满意程度,及不满意的原因是什么。

  但是,在这个调查涉及到哪些方面上,大家有两种意见。一部分人和Lucy一样,认为需要做一项包括企业运营、员工发展两个层面,涵盖企业文化及战略目标、运作管理、工作内容、薪酬福利、考核与激励、员工培训、职业发展等全方面的普遍的调查,觉得这有助于在目前的复杂情况下,全面了解员工满意度状况,找出问题关键点,以便拿出更有效的下半年人力资源工作方案。而有一些人认为,应该将重点聚焦在员工关心的薪酬竞争力等目前亟待了解的问题上,更加有针对性。而且消除此类不满意因素,在人力资源部职权范围内能够直接解决,而不需要经过跨部门的授权,跨部门运作在大部分时候都是效率低下、有难度有风险的方式,是否能够取得预期的效果很难说,吃力不讨好。

  而且,现在他们要面临的很关键的一个问题,是以何名义实施此项调查,这也关系到企业舆论的稳定性,领导的关注程度,员工是否配合等很多软性的但是又是重要的影响因素,刚性的推行会遇到的重重阻力是可以预见的。何况,每年年底都会有员工满意度调查,年中时突然来一次,难免会让员工有各种想法和猜测,需要向员工做好解释工作。
 

  好在,以什么形式做调查上,大家的意见基本上比较统一,决定采取匿名问卷的方式。什么时间开展调查上,也决定抓紧在半年考核之前,最好争取在6月中旬,避开月底比较忙的阶段,结果也要在6月底的总结经营会前出具。那么只有短短两周的时间,大家的压力都很大。

  经过一天密集的会议,在大家的群策群力之下,调查方案的大体总算是诞生了。Lucy亲自拍板,统一了意见,紧锣密鼓地将任务分配了下去。

  正是因为目的不同,所以调查的角度、层次、内容也有所区分。需要考察的员工满意度影响因素也有侧重,主要在以下几个方面:

  一,年中满意度调查应该较少涉及宏观层面和体系性的复杂问题。企业的年度经营目标确定后,一般年中不会更改,更改会影响士气,影响财务和管理运作,既然如此,年中员工满意度调查就不应涉及企业战略、企业文化、组织架构等宏观层面的因素,而应将之放在年度满意度调查中。

  其二,年中满意度调查应较少涉及长期问题。需要长期解决的问题,应放在年度调查中。年中满意度调查涉及到,而在短期内又没有采取改善的措施,会增加员工的不满。

  其三,年中满意度调查不必大而全,调查的问题要更加具体有针对性、体现时效性和灵活性。外部环境的变化,比如说周期性的行业政策变化,或者诸如本田停工门事件导致的舆论变化,都将在短期内对企业产生重要的影响,需要企业迅速做出应对,如果到年底再了解员工的反应可能就太迟了。

  其四,年中调查或者季度调查的问题设置上,可以更加强调对员工的关注,着重点是站在员工的角度,分析员工的薪酬待遇、职业发展等问题,更容易获得员工的好感和配合,可以作为严肃的年度调查的补充。

  年中员工满意度调查问卷的内容基本确定后,接下来就是问题的设计了,要遵循几个原则:

  第一,员工满意度的程度是相对的,但还是要体现客观化、有区分度、可量化的原则。

  第二,结构化、组合化的原则;不同职级和岗位的员工,需要回答的问题都有模块化的区别;甚至不同员工对某个程度化指标感受不同时,也能够有针对性地继续设置问题,分析出不同的原因。

  第三,便于分析原则,题型的变化要是为了结果的运用服务的。比如几个相互比较的要素间,不宜随意设置多种题型,口径不一会造成数据无法使用。

  

  年中满意度调查的风险控制

  拿着那份6个人力资源管理骨干做了整整两天,修改了数次的问卷,Lucy敲开了总经理John办公室的门。在Lucy对实施年中员工满意度调查的必要性阐述完毕,并拿出了实施方案及调查问卷时,John对整个方案没有提出异议,并表示将大力支持调查的实施,让Lucy稍感安慰。John提了两条:第一,这次问卷要客观分析出可量化可使用的结果,第二,这项工作要成为常规性的工作长期做下去,此次调查结束后,总结经验教训,拿出一份长期的年中满意度调查规划案。

  Lucy获得了首肯,拿到了“令箭”,马上回到部门,起草了一份《关于确立并实施年中员工发展调查工作的计划》,并通过John办公室下发。接下来的工作,在她看来已经比较明朗了。

  经过前期对调查的宣传定调,通过对调查实施的周密部署,员工对调查很配合,调查进展得比预期顺利,历时一周的网络匿名问卷调查实施完毕。接下来就是对调查问卷的分析工作了。

  一周半后,Lucy又出现在了John办公室,如约递上了一份员工满意度调查分析结果。这次,John的眉头从紧蹙到舒展,Lucy长长地出了一口气。虽然接下来还有更多的工作等着她,但是心里有了底,多天缺乏睡眠的她终于可以好好睡个觉了。

  年中员工满意度调查的风险点,有一些具体的注意事项:

  首先,取得授权和争取支持,光靠从上而下的推显然不够,还要和其他部门约定推进职责,最根本的是,要立足于为员工解决问题,提供反馈渠道的角度,这样才能够得到更广泛的支持。这在宣传工作中需要下功夫。

  实施的方式上,对普遍员工采取网络匿名问卷调查的方式较好,骨干员工可以采取约谈等更加灵活、信息量更大的方式。

  调查对象的抽样方式,针对企业的组织结构和管理跨度、员工的年龄学历性别、员工的岗位级别等因素综合确定抽样方案。

  问卷发放和回收时间的把控上,问卷的有效回收上,都有若干细节需要提前做好防范工作,否则,都有可能影响调查的进度,进而影响调查的效度和信度。

  在下发问卷的同时,可以顺便留下反馈意见和建议的接口,可以是对年中调查提出的,以更好地改善长期调查工作。

  年中满意度调查需要长期化

  7月份的总结经营会上,Lucy做了一个《年中员工满意度调查分析及建议的报告》,公司的相关部门表示这份报告给出的许多分析与建议,确实能反映出问题,给各部门接下来的工作提供了重要思路。John针对此安排不久后召开重点员工访谈会、下半年工作调整会、新项目规划启动会等一系列举措,要求各部门赶紧行动起来。即便是现在还面临很多的困难,但是从大家充满信心的微笑上,Lucy似乎已经能够看到几个月后的改进效果了。

  如何运用Lucy这份调查结果来改善企业的经营绩效,这似乎并不是Lucy一个人的力量能够解决的。

  年中满意度调查切忌调查完了,原因分析出来了,结果却束之高阁,迟迟拿不出行动来。年中满意度调查结果的运用要遵循如下原则:区分主次因素,抓主要因素原则;区分内外因素,抓内部因素原则;和员工的个人发展相结合原则。

  本文虽然对年中员工满意度调查与年度员工满意度调查做了比较区分,实际上二者并无严格界限,年中是年度的阶段性实施,年中是对年度的补充,年中又有着年度不可取代的优势。只有将之纳入到企业调查的长期规划中来,才能更好地发挥二者的作用。

  同时要注意,员工的满意度随着员工职业发展生涯的不同阶段、企业发展的不同阶段、企业外部和内部环境的变化而变化,是一个动态的过程。一个阶段的重要因素解决了,员工满意度提高了,其他的某个本来次要的因素可能上升为最重要的因素,而严重影响员工满意度。所以提升员工满意度这个工作不是一蹴而就的,要长期地、动态地、逐步地实施才能够做好。

  转载自世界经理人作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。

满意度调查



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