一种新型的顾客满意度指标

23. 三月 2017
    随着市场竞争的日趋激烈,企业越来越认识到争取市场、赢取并长期留住顾客的重要性。这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客满意度。但由于种种原因,中国国内对顾客满意度的市场分析和调研只停留在定性的层次,缺乏一套严密、令人信服的量化分析方法。美国密执根大学(University of Michigan)商学院教授、CFI国际集团(Claes Fornell International,简称:CFI)董事长Claes Fornell(福内尔)教授创立的“美国顾客满意度指标(American Customer Satisfaction Index,简称:ACSI)体系”给我们提供了一个衡量宏观社会经济发展总体趋势和微观企业整体经营状况、支持企业决策强有力的工具(见附栏)。多个调查和研究显示:顾客满意度指标(Customer Satisfaction Index,简称:CSI)不仅通过顾客保留率直接影响着企业的经营业绩(尤其是利润额),而且与道琼斯工业指数(Dow Jones Industrial Index)等传统指标一样能准确地反映社会整体经济发展趋势。

    博能市场研究发现,美国PC业巨头康柏(Compaq)在接连并购Tandem(编者译:天腾)和DEC之后,实力大增。在并购之前,康柏的经营业绩不能成为PC业的佼佼者。虽然并购令整个企业面貌为之一新,经营方面的差距较以前反而增加了。与此同时,它的ACSI指标也在下降。1996年,康柏在PC业排名第三,较前一年下降1.3%;1997年排名未变,ACSI指标下降了3.9%;到1998年,在190家企业的大名单中,康柏列第172位,ACSI指标较1997年又下降了9.5%。

    纵观许多股市明星企业,其ACSI指标均居同行业前列。相反,ACSI指标靠后的企业,其道琼斯指数也都处于低调之中。

两种概念

    顾客满意度有两种概念:行为意义上的顾客满意度和经济意义上的顾客满意度。

    行为意义上的顾客满意度是顾客在历次购买活动中逐渐积累起来的连续的状态,是一种经过长期沉淀而形成的情感诉求。它是一种不仅仅限于“满意”和“不满意”两种状态的总体感觉。

    营销界有一个著名的等式:100-1=0。意思是,即使有100个顾客对一个企业满意,但只要有1个顾客对其持否定态度,企业的美誉就立即归零。这种形象化的比拟似乎有夸大其词之嫌,但事实显示:每位非常满意的顾客会将其满意的愿意告诉至少12个人,其中大约有10人在产生相同需求时会光顾该企业;相反,一位非常不满意的顾客会把不满告诉至少20个人,这些人在产生相同需求时几乎不会光顾被批评的企业。可见,顾客的满意度是一个决不适用数学和逻辑法则的、难以量化的主观品质。

    对经济意义上的顾客满意度,可以从其重要性方面加以理解。美国Magnus So Derlund杂志曾刊登的一条“顾客满意:口碑相关曲线”表明,企业的顾客服务处于一般水平时,顾客的反应不大;一旦其服务质量提高或降低一定限度,顾客的赞誉或抱怨将呈指数倍的增加。

    博能顾问咨询公司和CFI国际集团就“顾客满意与企业成功”的系统研究显示,构成顾客满意度催动力的主要因素有:产品的自身特点、分销地点和分销渠道、价位因素、员工的服务态度、企业的服务理念、企业的公众形象和促销手段等等。企业只有在认真分析自身在上述方面的长处与不足的基础上,采取积极有效的步骤,不断修正自己的行为,才能取得经济意义上较高的顾客满意度。
  “逆水行舟”

    这要求企业要始终如“逆水行舟”般地视顾客满意度为企业目标的重点,运用各种手段加强售前售后服务、提高产品质量、服务质量和管理质量,以此提高顾客的口碑、顾客保留率,培养并提高顾客对企业的忠诚度。

    提高顾客忠诚度。 博能与CFI的研究者认为,行为意义上的顾客满意度,很大程度上表现为顾客对企业的忠诚度。顾客忠诚度是商家的最大财富。营销之于顾客的基本思想,就是努力将潜在顾客转化为顾客,将满意顾客转化为忠诚的终身顾客。

    重视抱怨、提高自身。在顾客选择企业的时代,顾客对企业的态度极大程度地决定着企业的兴衰成败。正是深谙此奥妙,麦当劳和IBM的最高主管亲自参与顾客服务,阅读顾客的抱怨信,接听并处理顾客的抱怨电话。因为他们心中有一笔帐:开发一个新顾客的成本是留住老顾客的5倍,而流失一个老顾客的损失,只有争取10个新顾客才能弥补!

    博能与CFI的专家们认为,企业只有在认真分析自身长处与不足的基础上,采取积极有效的步骤修正自己的行为,才能取得经济意义较高的顾客满意度。这可以降低企业相对于竞争对手的营销成本,提高企业销售收入和顾客购买的市场份额。因此,对管理者和决策者来说,顾客满意度是企业未来成败与收益的晴雨表。

 

寻求尊重

    顾客的购买过程是一个在消费过程中寻求尊重的过程。顾客与员工对企业经营活动的参与程度和积极性,很大程度上影响着企业的顾客满意度。美国Sears(编者译:西尔斯公司)对零售行业的顾客满意度分析和多年的经营实践证明:高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍,比再好的硬件设施,更能创造顾客满意,进而创造优异的业绩。难怪有人认为:员工就是企业的品牌。

    企业的一切活动都应体现其对顾客的有形或无形的尊重。企业应牢记:只有动机出于对顾客的信任与尊重、永远真诚地视顾客为朋友、给顾客以“可靠的关怀”和“贴心的帮助”才是面对顾客的唯一正确的心态,才能赢得顾客。在中国,大小商场内自选售货方式的广泛采用就是在告诉顾客:我们能做到的,都要为您去做,只要是为了您的方便。而曾经讨论得沸沸扬扬、呈上公堂的“店堂告示”、“搜身”等做法,只能拒顾客于千里之外,为我们提供了反面案例。

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满意度调查

适时评估员工绩效

17. 三月 2017
   如何做好企业绩效管理一直是人力资源工作者研究探索的课题,绩效评估在员工绩效的提升、人才的正确选拔以及工资、奖金的合理分配方面的重要性不言而喻。笔者在此推荐的适时绩效评估方法主要包括走动式绩效管理、奖惩积分制与员工绩效袋的运用,希望能为广大人力资源工作者提供参考,起到抛砖引玉的作用。

  适时绩效评估法的介绍及基本流程

  适时绩效评估法要求管理者走出办公室,通过与员工经常性的沟通交流及时发现员工在工作中的困惑及失误并及时予以解决,做到随时培训,公正评估,从而将企业的员工管理风险降至最低。

  与传统的绩效评估方法相比,适时绩效评估法有三个优点。

  1、更有利于及时发现问题,解决问题,降低员工工作失误造成的影响,提高员工的绩效能力。绩效评估的最主要目的是尽可能提升员工绩效从而提升企业的竞争力。通过走动式绩效管理,主管能在与员工的经常性沟通中及时了解员工的表现,并及时予以指导,这将有利于员工及时认识到并改正自己的错误,同时由于及时纠正了员工的工作失误,从而使企业人为造成的损失降至最低。

  2、使绩效评估更具科学性。传统的绩效评估方法一般结合员工的绩效计划或承诺,采用月绩效沟通、总结,季度述职及年终考核(二评一审或360度评估)的方式进行,一则需设计、使用多种专业性较强的绩效评估表格,浪费大量人力物力,二则由于对员工日常工作的关注度不够,缺少必要的绩效记录,往往会造成员工自评分数较高,同事碍于情面打人情分,主管凭印象给分的现象。即使有KPI/CPI等绩效指标的支持,绩效评估结果也常会出现偏差,难以让员工信服。适时绩效评估法无需设计繁琐的绩效评估表格,可根据员工的绩效计划及岗位的KPI与CPI等指标,运用奖惩积分与员工绩效袋对员工的表现适时记录,然后根据公司的实际情况,每月(可与浮动工资相结合)、每季或每半年(可与阶段性奖金结合)、年底(可与年终红利/调薪/晋升结合)进行分析总结,最终通过统计出来的分值给员工全年的表现一个科学的评价。

  3、使沟通更顺畅,员工关系更融洽。通过采用走动式绩效管理,主管有更多的机会与员工交流,适时地对员工优秀的表现予以表扬、肯定,对员工的不足及时予以纠正、指导,有利于部门同事间增进了解,及时消除隔阂和误会,增强团队协作精神。 适时绩效评估法的基本流程见图一。图中相关步骤的具体操作方法将在下文作进一步阐述。
 

   走动式绩效管理的应用

  走动式绩效管理由走动式管理演变而来。了解惠普公司企业文化的人都知道,走动式管理是惠普公司"惠普之道"的精华所在。我们可以将其概括为以下三个特征。

  1、经理经常在自己的部门中走动,或能够出现在随意的讨论中。其目的是为了了解周围发生了什么事,找出员工所困扰问题的症结。

  2、员工在公司中的横向联系频繁,彼此的价值观更容易沟通,信息更容易有效传播。

  3、咖啡时间或午餐时间会产生很多聊天的机会,使得管理者的聆听、联系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动更容易开展。

  走动式管理的本质,是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围,目的在于建立上下联系、内外结合的互动的管理机制,其优越性在于:投资小,收益大;是一种看得见的管理;提供绝佳的现场管理机会;提供直接的帮助,容易获得员工的爱戴与信任;形成良好风气,管理者动部属也会跟着动。走动式绩效管理具备了走动式管理的特征,其主要侧重于上级与下级之间的联系以及公司监督职能部门与被监督员工之间的联系,工作重心在于绩效沟通、指导及评估。要做好走动式绩效管理,需要把握好以下几个方面。

  走动的经常性和针对性。一天的工作花在走动式绩效管理方面的时间多少比较合适呢?大约25%左右比较合适,次数及时机方面则随意,可以一天一两次或四五次,可以在办公室工作时间,咖啡时间或就餐时间等。由于在通常情况下,一般都是上级主动出访自己的员工,因此,主管应合理的安排好自己的时间,保证与自己的员工有足够的沟通时间,这是做好走动式绩效管理的前提条件。同时一要注意走访的针对性,不要做毫无目的的走访和闲聊,例如,可以结合员工的绩效计划与周例会的工作安排,着重跟踪员工的工作进程和表现;二要注意走访的顺序性,例如,加入员工的工作讨论会是最省时最有效的绩效沟通模式,其次就是与工作中的员工进行沟通。

    注意空间的把握。在与员工进行沟通时,要把握好尺度,让员工感觉你是来帮助他们,而不是来干涉他们的自主权,如果沟通到最后变成是你在发号施令,员工听你的指示在工作,员工会容易丧失工作积极性和创新精神的。

    这其中有一些技巧,例如多听听员工的意见,尽量在最后说话,而不是第一个说话;引导性地说:"你认为该怎么办?"而避免说"你为什么不尝试用A、B或者C方案?";让你的员工向你具体诉说他们自己的想法,以便搞清楚他们的思维过程,然后你再紧接着追问他们:"那么接下来你准备做什么呢?"而不是说"在这一点上,你为什么不这么做呢?";不要问类似于这样的问题,即"行政部门及时提供你需要的资料了吗",这样你的员工就有机会将责任推诿给其他人;用间接(多数情况下)方法引导员工想出下一步的解决方案,可以这样的提问:"鉴于这样的事实,下一步我们该怎么办呢?"等等。

   另外,注重权级关系也是维系同事间融洽关系的保证。在出访员工的时候,有可能会发现其他部门员工或下下级员工的一些违规行为,此时最好能及时告知其他部门的主管或你的下属主管,由他们出面采取行动,因为及时解决问题,并不意味着你就必须在基层工作现场马上做出反应。

    员工绩效袋内记录的分析及打分。制定出奖励加分及惩罚扣分的标准后,我们需要给每位员工准备一个文件袋用于存放绩效记录,绩效记录的表格内容一般包括:事件简要记录,加扣分情况、日期、评估人签名等。员工绩效袋一般由各部门自行保存,公司监督部门发现员工问题时应及时与员工上级沟通,查实并做出记录后相应的在评估人一栏内签名。此外,各员工每月应作一次工作总结,上交部门主管后其加扣分情况由部门主管填写并作相应点评,最后提交人力资源部存档(可复印一份给相关员工)。

  分值与员工实际利益的挂钩。绩效评估的结果如果不与员工的可得利益相联系,员工一般不会重视并积极投入到绩效评估的过程中。笔者建议,可分阶段采用以下三种方法。

  A.与月浮动工资相结合。浮动工资也可称之为绩效工资,一般我们可以提取员工工资的5%-15%作为浮动工资(同时规定最低、最高浮动工资值)。例如,当月员工扣1-2分的,扣发5%的月工资;3-5分的,扣发10%的月工资并处书面警告一次(一年内被处三次警告的,年终无奖金,当年不予调薪及提升);5分以上的,扣发15%的月工资并记大过一次,一年内被处两次大过的予以开除(被记大过者同样年终无奖金,当年不予调薪及提升)。相应的,当月员工加1-2分的,多发放5%的月工资;3-5分的,多发放10%的月工资;5分以上的,多发放15%的月工资,并可根据员工的表现,酌情撤销员工先前的警告、大过记录。

  B.与阶段性奖金相结合。有些公司每季度或每半年会根据公司的盈利情况,发放一次奖金。奖金发放情况一般是与员工的绩效计划的执行情况相结合的,在此,我们可以结合其该阶段的加扣分情况,对其所得奖金金额作一些调整。

  例如,第二季度甲员工顺利完成其绩效计划或承诺,应得奖金3万元,不过根据其绩效记录,第二季度甲员工因为迟到被扣3分,积极投稿加1分,无理由未准时参加公司安排的培训被扣2分,第二季度总共被扣分数为4分。根据公司阶段性奖金发放的规定,该季度无扣分情况的奖金发放100%,扣分在1-2分的奖金发放90%,3-5分的奖金发放80%,6-8分的奖金发放70%,9分以上的奖金发放40%,因此,甲员工第二季度实得奖金最终为3x80%=2.4万元。

  C.与年终分红、晋升/调薪相结合(具体可参照方法B的思路根据公司的实际情况制定)。

  适时绩效评估法应用的困难之处在于加扣分标准的制定,特别是当企业没有自己的绩效指标词典的时候,很难将员工的各项工作表现量化。

绩效考核

将员工敬业度作为核心问题对待

15. 三月 2017
    “敬业度”——这属于一个意味着员工与本职工作之间是通过有目的方式有机连接起来的概念——已经被当成为成功之路上的圣杯。然而,最新的研究表明,仅仅拥有敬业度还是远远不能够保证一定获得成功的。公司文化不仅应当在敬业度支持方面起到了巨大作用,而且还需要为推动该进程前进的人员提供有力支持。

  这就是《终极解密:最佳经理人是如何建立起信仰文化并带来伟大成功》一书中所讲述的主题。该书的作者是畅销作家阿德里安•高斯蒂克和切斯特•埃尔顿。在韬睿惠悦咨询公司的全力支持下,两位作者对将近三万名来自不同公司的普通员工进行了深入调查,最终确认出公司文化背后隐藏的真正核心原则。

  “所有员工都发自内心的为自己所服务的公司感到自豪,并对于自身所获得的良好待遇感到满足”。这一观点来自于参与过美国运通 (AXP)、艾维士•巴吉集团(CAR)、百事可乐 (PEP) 以及德克萨斯州牛排馆 (TXRH) 等公司项目具体工作的员工敬业度顾问埃尔顿。他进一步指出:“我认为出色的业务必定是来源于常识——这属于不同寻常的实践!”

  他指出,敬业度可以带来的优势将会是非常显著的。仅仅从数据上来看,敬业度高的公司在平均收入方面就比低的同行高百分之二十五。埃尔顿声称:“在本书中,我们为客户以及读者提供了非常简单易行的应用模式。书中包含有需要遵循的路线图方面的内容。对于公司来说,这才属于真正的好东西”。

  当然,为了将这一概念深入贯彻下去,公司还需要进行具体分析和正确实施;并且,事前作出承诺之类的常规工作就更不用说了。众所周知,提高员工敬业度的步骤包括(正如管理术语所言)有:"找出可以实现险中求胜的潜在机会",或是显示出需要改革的渴望;关注客户;强调灵活性;让管理层和员工共同对结果负责,同时也支持他们依靠自身作出的各项努力。

  而具体到《终极解密》一书上,我个人最欣赏的部分就是其实用性。它提供了一个自我诊断工具,可以帮助读者对公司敬业度等级情况进行实际测试。此外,书中还提供了超过五十二条经理人在建立内容更全面措施更多样化的文化时所获得的经验。其中的重点包括了:

  让全体员工将创意都贡献出来。公司应当建立起有效途径,让所有员工都可以通过指定人员将自己的创意贡献出来。

  该放手时就放手。对于一线员工来说,进行具体价值评估分析时或许不应该参照与领导者交流的时间,而是应该看与客户紧密合作的情况。

  不要错过“初步阶段”。领导者应当坚持与下属员工进行定期交流。这项工作绝不应该拖到年终绩效评价的时间——正确的做法是时刻都保持有效联系。

  经常制定近期目标。在星期一举行的工作会议上,领导者可以为自己和团队制定出一个需要在本星期内完成的近期目标。

  终于到了最后阶段......

  寄出亲笔写下的“感谢”信。由于来自个人层面的接触总是可以意味着更多的事情。因此,对于领导者来说,最佳做法就是亲自动笔向作出突出贡献的下属员工表示感谢。

  尽管所有这些建议并不属于非常辉煌宏伟的类型,但实际研究所得出的结果却可以证明出它们在敬业度建立方面带来的众多好处。“建立正确的文化并不意味着属于‘最好拥有’的选项”,埃尔顿是这么对我说的。“如果公司希望摆脱竞争对手带来的重重压力成为最出色选手的话,它就属于‘必须拥有’的项目。只有在公司文化开始发挥作用的时间,所有一切才都会变得更好。”

  只有公司文化变得更加深厚有力,才能够感染更多员工。而员工们的工作热情越高,公司最终获得的成就就会越大。

员工敬业度

绩效谈话不为难

15. 三月 2017
   有的员工上班着装不合时宜或是过于随意。有时员工的个人卫生情况让人难以忍受。有的员工写字台凌乱不堪,这表明它的主人也缺乏条理。有的员工话语粗俗,不符合职业习惯。

  你曾经遇到过上述情况吗?以上只是列举了几个例子,代表了亟需进行负责任的考核的行为类型。当你需要就员工的职业表现向他反馈意见时,以下步骤将帮助你与他把让人为难的谈话顺利地进行下去。

  1.就是否提供反馈意见,征求员工许可。

  2.即使你是该员工的老板,开始时要告诉员工你有些反馈意见希望能和他分享。并征求他的意见,问他认为时间是否合适,是否希望另外选择时间和地点。

  3.有个缓和的开始。不要直接开始提意见—给员工一个机会来接受可能会令他尴尬的反馈意见。告诉员工你需要提供的反馈意见很难说出口。如果你对自己在谈话中的角色感到不舒服的话,你也可能这样说。大多数人对员工的衣着和个人习惯提反馈意见时,通常和接受该反馈意见的员工一样,感到不舒服。

  4.通常,因为其他员工曾经向你抱怨过某些员工的某种习惯,举止或穿着,你才向他提意见。不要让夸大该反馈的意图得逞,也不要用很多团队成员曾经抱怨过的理由来推脱自己提供反馈意见的责任。这会让员工感到更加尴尬,不利于接受反馈意见的员工情感的平复。

  5.要直率;不要旁敲侧击。可以这样说,“我跟你谈这些,是因为如果你想在公司取得成功,这是你所必需做到的。”

  6.从积极的角度告诉员工,改变他现在的行为举止能够带来怎样的正面作用。告诉员工如果他不做出改变的话,他的职业生涯和工作将会受到怎样的影响。

  7.就员工如何改变其行为举止,与员工达成一致意见。要设定期限,比如说明天。设定一个时间期限来考察他们取得的进步。

  8.做好后续工作。问题存在的事实意味着问题有可能出现反弹;有必要进行进一步确认。然后可能要进行更多的考核,在接下来的步骤中还可以采取惩戒措施。

绩效考核

当考核遇到阻力

14. 三月 2017
 
    JACK加入公司已经两年了,现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时,遇到了执行上的困难。

    提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰,而且还能促使员工自觉提高,他便让JACK制定相应的考核系统,并授权他在公司内部推广实施。

    JACK也知道原有考核方法有缺陷,由上级对下级进行单向评分,容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识,参考了一些资料,JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度,被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价,使被考核人清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工,普通员工如果有需求,也可以主动提出来做360度考核。

    按照既定步骤,JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会,对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间,部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外,其他的会议都是这样。

    JACK在会上进行讲解和演示,大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着,而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着,还不时地问问旁边的财务经理一些数据。

    JACK讲解完毕,希望主管们提出问题和意见,但是大家的回应很含糊,有的说:行,有的则回答:差不多。会议就这样结束了。按计划,第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时,问题又来了:生产部和采购部提交的《职务说明书》,填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗?而财务总监则说自己忙还没有做,也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写,并要求财务总监尽早完成。

    等了两天,未见有任何动静,JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说:"财务总监也没交?哦,他可能比较忙,你直接追他好了。"

    从董事长那里出来,JACK自问:"怎么会这样呢?"可以肯定的是,360度考核法本身是比较科学的,其效果也应当是不错的,但是执行出了问题。各位读者,JACK应该怎样认识与克服这个困难,将360度考核法顺利推广呢?

    绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益,牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度,对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪,重要的是如何克服这些阻力,让这项制度的推行有个漂亮的结果。

    在迎难而上之前,JACK先要弄明白产生阻力的具体原因是什么。

为什么遇到抵触

    深圳某通信股份有限公司的"真水无香"在分析中认为,大家不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面:

    没有发现这一新举措的价值或是明显的价值,没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助;本来是你好我好大家都好的局面,这样一来非得分出高下,很多人会担心有不利影响而默默抵触;不执行也不会对自己有不利的影响,别人也不能把自己怎么样;以往的事情很多还不是三分钟热度,过去了就算了,干嘛那么认真呢,等等。

    某电力设备公司的"粉末"也认为,原有的考评制度虽然有不足,但是暂时没有出现大的缺陷,而且长期以来一直为大家所熟悉,所以大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题,让大家了解360度考核对公司的重要性,以及与员工个人职业生涯发展的联系。

是否具备执行的前提

    在目前的状态下,与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时,必须获得高层切实的支持,这是执行新制度必备的前提。

360度评估



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