人对了,公司就对了

31. 三月 2017
   有这样一个故事:牧师的儿子小约翰闹着要去迪士尼乐园。牧师将一幅世界地图撕成许多小碎片,说如果儿子能重新拼起来就带他去。不到十分钟小约翰便拼好了。牧师很吃惊。小约翰说:“很简单呀!地图的另一面是一个人的照片,我先把这个人的照片拼到一块儿,然后把它翻过来。我想如果这个人拼对了,那么这张世界地图也该是对的。”

  这个故事的寓意是什么呢?当我们和杰克谈到这个故事的时候,这位亚新科工业技术公司的董事长爆发出一阵爽朗的大笑。“是的,人对了,世界就对了!”他轻舒了一口气,房间里出现一段短暂的沉 默。一瞬间,他仿佛陷入了对过去十几年中国经历的沉思之中。

  作为第一位在中国投资实业并且取得成功的美国风险投资家,杰克·潘考夫斯基(Jack Perkowski)和亚新科(ASIMCO)的故事别具一格、耐人寻味。他的办公室最显眼的位置挂着一张镶在镜框里的1987年的《纽约时报》,上面刊登着他对证券市场的预测,照片中他一副春风得意的样子,那时他是一家投资公司的投资银行部总监,华尔街崭露头角的新星。然而,让这位华尔街投资银行家最终成就一番更大事业的却是中国。

  一位采访过他的美国记者这样说:这条从华尔街到长城的路肯定不是直的,但却是幸运的一条路。是的,杰克是幸运的,如今亚新科在中国拥有18家制造企业和52家销售办公室,在美国拥有3家制造企业,并且还在英国、美国和日本分别设有一家销售分公司,4亿多美元的年销售额已经使其成为中国最大的、独立的零部件制造集团之一。然而,成功背后的曲折却是一言难尽:进入中国后的头几年,他是一个不折不扣的倒霉蛋,屡战屡败,焦头烂额,心力交瘁。

  是什么让他最终扭转了局面?如今杰克经常受邀在西方的各种论坛上发表演讲,以自己的故事告诉大家如何在中国做生意。其中他最津津乐道的就是如何找到一批“新一代的中国管理者”,培养他们,发展他们,然后让他们去带动更多的人。他也会谈到亚新科员工的高敬业度使得公司在2001年和2005年两次获得了“最佳雇主”的称号。如果有一句话能够解释亚新科在几年中发生的神奇变化,那就是:人对了,公司就对了。

  以适当的标准去招人

  从1994年到1997年,杰克一直在拼亚新科的“世界地图”,但总也拼不上。

  这位先后在耶鲁大学和哈佛商学院获得文学学士和工商管理硕士的美国人,37岁就做到了美国佩恩·韦博投资公司(Paine Webber)投资银行部总经理。然而,他却没有在这条看似一帆风顺的路上走下去。1988年,投资银行家的视野使他关注到了亚洲经济的增长,在那一年,他做了人生中最重要的一个决定,离开了公司,在和合作伙伴一起筹得1.5亿美元收购资金之后,他决心去中国大展拳脚。他选择进入的行业是汽车零部件。

  1994年,杰克在中国拥有了第一家工厂,之前他已进行了两年考察,由于准备充分,所以一旦启动并购,行动非常快速。到了1997年,他已拥有了好几家工厂,但同时却也陷入了困境。杰克说:“1997年左右是我事业的最低点,我们的公司整体来看是在缩水,当时根本没有利润可言。”

  为什么呢?资金不是问题,对于有着华尔街投资银行家背景的杰克来说,运用资本正是他的拿手好戏。战略也不是问题,工厂整合以及中国廉价劳动力所形成的巨大成本优势使得盈利对于亚新科来说仿佛触手可及。问题出在“人”的身上。

  如果仔细查阅亚新科的历史资料,就可以发现一个奇怪的现象:这家公司虽然1994年就开始在中国运作,却一直没有人力资源部,到人力资源部成立已经是1998年的事情。为什么?

  原来,亚新科虽一口气并购了多家工厂,却只是在资本层面控制着这些工厂。一开始,他们只在每家工厂派驻了一位财务人员,在人力资源层面并未实施干预。但很快,杰克就发现这样不行。

  他发现,工厂原来的管理人员已经习惯于计划经济条件下的经营模式,不知道怎样和市场打交道,无法执行既定的战略。他们会和杰克争辩说很多东西行不通,理由总是“这里是中国”。

  当杰克发现玩不转的时候,他采取了另外的方案:从国外请来管理人员。但这些人虽然有过在国外管理工厂的经验,对于中国却几乎一无所知,可想而知杰克又摔了大跟头。

  杰克说,当1992-1993年自己刚到中国时,所有的人都以为最大的困难将是如何在中国找到和得到机会。然而事实上,中国到处都是机会,最缺少的是知道如何按照先进的方式经营汽车零件工厂的经理人。

  既然用资本和战略都拼不对亚新科这张地图,1997年的一天,杰克坐在办公桌前,他把这张地图翻过来,发现了反面的“人”。

  他拿出一张白纸,中间划上一条竖线,左边他列出所谓的“旧一代的中国管理者”的特征:思维意识封闭、年龄40岁到60岁之间、行政干部出身或者工科出身、只有国有企业工作经验。在右边列出他要寻找的“新一代中国管理者”的特征:思想开放有活力、年轻化、有工科背景并且具有一定的管理知识、既熟悉中国企业的运营方式,也具有跨国公司的工作背景、视野开阔。

  杰克决心按照这样的标准去寻找自己的管理者,于是从1997年到1999年,大约50个这样的人进入了亚新科,他们中的绝大多数人都留了下来,成为了亚新科的中坚力量。

员工敬业度

把员工当客户(三)

28. 三月 2017
   员工调查 在正式的调研中,组织有许多方法来接触员工,了解他们如何重视和使用这些员工计划。某个高科技组织曾询问员工对奖励体系的看法,包括他们对每项元素有多熟悉,认为每项元素的价值有多高,以及与竞争对手的条件相比每项元素有多大优势。该雇主将这些数据与公司的奖励跟竞争对手相比的实际地位,以及不同细分群体的员工对工作的投入程度进行了比较。比较的结果为领导者提供了重要的指引,让他们了解了如何重新分配公司对奖励计划的投入,以提高员工的敬业度,以及如何与员工进行沟通,向他们宣传如何充分地利用公司的奖励计划。然后该分析对公司位于中国的员工进行了深度挖掘,这是个有着重要战略意义且处于迅速变革中的员工群体。

  权衡分析 针对“员工最重视和最轻视奖励中的哪些部分”这一问题,项目权衡分析可以提供最丰富的数据。这种分析还能让员工感觉自己有权进行选择,这也是领导层在为项目进行投入时希望达成的目的。这种信息能帮助领导者进行正确的投资决策,从而传递正确的价值主张,以培养所需的员工( 即消费者) 行为。

  消费者级的交付

  一流公司正从聚焦于外部消费者的行为中得到启示—这也促成了“消费者体验”这一概念的兴起—并因此检查和重新设计自己的员工体验。这意味着了解接触组织不同流程( 人才选择流程、入职引导、绩效管理、薪酬、福利计划、职业发展和退休等) 的员工对组织的印象。

  要了解这种员工体验的概念,领导者只需要考虑如今具有代表性的几种特定的消费者体验就行了:在亚马逊(Amazon.com) 上寻找和购买书籍的简便流程;丽思卡尔顿酒店(Ritz-Carlton hotel) 宾至如归的体验;雷克萨斯汽车经销商处的销售手册外观和质感。

  这些例子以及更多与之类似的体验让如今的员工在与雇主接触时的期望有了具体的标准。员工会评估其工作难易度和吸引力这样的体验,其标准不仅包括对人力资源部门的期望,还包括日常工作的体验:文化、工作环境、领导力信息和奖励计划。

  对于精明的员工来说,“消费者级”意味着:

  连贯、一致的信息 员工期待员工沟通、计划和工作场合的观感能与公司的品牌、使命和其他承诺相符。这包括电子邮件信息、网站、发送到员工办公室或家里的书面材料、领导者的演讲内容和视频、工作环境的设计以及薪酬与福利计划的设计。

  通过多种媒介和渠道进行沟通 员工希望按照自己习惯的方式获取信息,不管是在纸上打印还是在任何时候以任何设备获取都一样。他们还希望在有需要的时候得到来自人力资源专家、帮助热线、供应商或管理者的帮助。

  易于导航的技术 这意味着最大限度地减少屏幕和点击数量,以及添加有吸引力的元素,例如公告板、视频和适度的游戏。员工希望科技工具有趣、引人入胜,同时还能提供信息,帮助他们完成工作。

  优化访问方式,确保数据安全 员工不需要无关的数据请求,他们要的是个人信息的安全和机密性。

  持续改善 他们希望管理层能测试和持续改进技术、载体和沟通的内容。雇主要面对的挑战是,如何让员工体验与组织外部客户的体验保持一致。

  有家全球性的银行高度重视这一挑战,从内部发起了一场信息活动,旨在改善员工的财务意识。在引导员工谨慎进行节约和与投资相关的决策时,领导者意识到了培养消费者意识的重要性。考虑到自身在零售银行业的地位,这家银行认为其员工应该培养这种意识。该活动采用了类似新闻的风格,使用公告板和微型纪录片视频的形式,让员工讲述他们的生活和人生规划。

  实现消费者级的卓越表现意味着刷新员工的期望,而不是低于其期望。英国保险和资产管理公司英杰华(Aviva) 在开发其退休金计划网站时便牢牢抓住了这一点。员工在浏览该网站时会参加一个名为“储蓄未来”的游戏。这个游戏会测试|用户对基本的金融概念以及英杰华的退休缴款计划的了解。用户答对问题就会得到一定的分数:低分用户被标为“退休计划新手”,这样的人需要更关注为退休计划进行储蓄,并且多了解英杰华的福利;高分用户被标为“超级储蓄奇才”,这样的人是自律能力较强的储蓄用户,会一直坚持下去,以确保自己获得令人满意的退休福利。

  英杰华会向员工提供退休规划工具,并搜集员工使用这些工具的数据,这些信息会帮助领导者对员工体验进行升级。“储蓄未来”这个游戏的最初结果显示,许多员工并不了解投资资产分配。这一发现促使公司管理层制作了一系列短片,介绍如何进行投资决策。

  致力于了解员工需求和偏好,并为之采取行动的那些组织,更有可能培养出积极性和敬业度高涨的员工。而且这类组织也已经发现,与相对不注重以市场为导向的同行相比,即使奖励预算不比对方高,凭借精打细算和井井有条的管理,组织也能够实现这样的目标。它们的员工会更周到地为客户服务,更频繁、更持久地进行创新,并且更加勤勉地保护公司资产。无论是数据还是实际经验都证明,这样的做法能为公司带来更耀眼的财务成果

员工敬业度

把员工当客户(二)

28. 三月 2017
   人生阶段细分 组织可以根据各种特征对这些群体进行极为具体的划分,包括与健康相关的指标、科技手段的使用水平和媒体偏好。

  人才盈利能力 正如组织根据盈利能力或客户总价值来对其外部市场进行细分一样,雇主也可以结合员工多年来的成本,根据其贡献来进行细分。

  根据态度来分类 你可以从这些分类中了解对工作体验期望各不相同的员工各自所看重的奖励是什么。

  打造雇主品牌

  营销大师菲利普·科特勒(Philip Kotler) 将品牌定义为组织向消费者交付特定的功能、利益和服务的承诺。作为一个复合式的符号,品牌包括六层含义:态度、利益、价值观、文化、个性和用户。如果消费者的脑海中能够浮现品牌这六个维度的形象,就说明这个品牌给他或她留下了深刻的印象,否则就是没留下什么印象。

  擅长开发和营销其外部品牌的组织会最早认识到员工也可以建立起对组织内部品牌的强烈联系。员工可以通过内部品牌,将公司与组织的各种属性联系起来(“我们的优势/差异点”)、利益“( 在此工作有什么收获”)、价值观(“我们代表的意义”)、文化(“我们如何运作”) 、个性( “我们的身份”) 和用户( “在这里工作的是什么样的人”)。

  如果你在互联网上多搜索几个公司的公共招聘网站,就可以发现其雇主品牌和外部品牌之间存在极强的关联。某些时候,外部和内部品牌的价值主张是完全相同的。

  这些组织所采用的做法各不相同,最复杂的是通过其人才管理项目与薪酬和福利计划,令目标群体建立这种关联,将雇主品牌整合到员工体验之中。

  举例来说,谷歌在自家网站上将自己的“做能影响世界的酷事”(Do cool things thatmatter) 品牌口号加以扩充,把它分成了三类,用来向当前和潜在的人才解释各种各样的团队和角色:打造新潮的事物;销售新潮的事物;做新潮的事。这个例子显示的是雇主如何以更有趣的方式吸引老员工和新丁—同时又能够更贴合谷歌的品牌形象—而不是使用传统的部门名称,例如工程部、销售部、客户支持部、财务部和行政部。

  在雇主决定如何构建其内部消费者品牌的同时,借助微观细分的分析法获得的信息大大超出了靠传统的人口统计细分法所能了解的范畴。这些手段能帮助雇主提|炼信息,了解不同的员工细分群体,从而针对这些内部群体最重视的因素进行响应。

  设计能有所收获的计划

  要创建一个获得广泛认可且在财务方面能起到积极作用的内部品牌,雇主必须把关于当前及潜在员工的偏好信息与提供多种奖励因素组合所需成本的数据结合起来。目标有两个:首先,确定对目标群体最有吸引力的价值主张;第二,将资金向高价值的奖励偏移,远离需要较高成本才能产出成果的低价值项目。数十年来,消费者导向型的公司一直这么处理它们外部的消费者。它们用日益复杂的市场调研来预估自己的目标细分市场对现有的和即将上市的产品或服务的功能、价格和包装作何响应。事实上,这种手法对组织内部的消费者也很奏效。

  雇主可以进行多种类型的调研以查明不同细分群体的员工如何看待薪酬和福利等“硬”项目的价值,以及如何看待职业发展和工作环境等“软”项目的价值:

  焦点小组 与一小群员工讨论他们对企业员工计划的看法,这将让你深入地了解这些员工可能会重视组织进行哪些变革。

员工敬业度

把员工当客户(一)

28. 三月 2017
   你如何定义你的员工?随着过去20年间经济的起起落落,高管们运用了各种比喻和概括来解释雇主与员工之间那种时时变化的复杂关系,努力对其一次又一次地进行定义。

  员工不再只是人手、成本或工人,他们是助手、资产和思想者。他们肯定不是工业机器上的齿轮,如今他们是客户价值链上的关键环节。

  而随着企业人员全球化和多元化的趋势日益明显,HR 部门意识到用单一的方法来应对所有员工,效率非常低下。一方面,公司正运用科技和大数据技术,以前所未有的谨慎态度来划分产品和服务的细分市场,瞄准特定的客户;另一方面,他们同样开始密切关注多元化员工中的不同群体。

互动话题:面对员工,我们需要这样功利吗?

  现在,员工的流动性、教育程度、技术水平都更高了,且比以往更注重短期目标。在面对自己所在组织的品牌、文化和员工计划( 薪酬、福利和职业发展等) 时,他们又变成了精明的消费者。与这些变化相应的是员工就业选择范围变大了,这让进入企业任职变成了市场行为,而员工变成了其消费者。

  面对员工成为消费者的现实,一流的公司开始采用消费者营销理论来增进对其当前和潜在人才的了解,并加强与员工的联系。他们现在认为雇主与员工之间的交易相当于公司与外部消费者之间进行的独立交易,而此时以消费者为重点的实践能够发挥重要的作用。

  对员工进行细分

  作为咨询公司, 我们经常问客户公司的CEO :“在什么情况下,你会花30 亿美元开发一个产品,但事先却没有研究该产品是否会畅销?”不出所料,他们的回答是:“你明明知道的,如果我经常这么做,我在现在这个位子上就坐不了多久。”

  但是每年,员工人数达到20,000 人的全球化组织一般会在员工计划上投入大约30亿美元,包括薪水和奖金、员工配股、医疗和退休福利、培训和带薪假期。这些雇主进行的投资还包括打造对员工友好的企业文化和工作场所。而组织在投入此类开销时往往没有清楚地了解这些计划是否符合其“消费者”( 员工) 的偏好和使用习惯,或者是否有可能达到预期的收效。

  此时,细分法就能发挥重要的作用。正如组织对外部消费人群进行细分一样,他们也可以对员工群体进行细分,以探究不同员工的价值观、态度和偏好。

  有些组织一开始的做法是根据传统的人口特征来划分类别,例如X 世代和新千年世代。其他的组织则使用更精确的细分法,从而获得更具体的认识。其方法包括:

  具有重要战略意义的工作或位置 这包括实际或预计能对企业成功占领市场作出重要贡献的具体职务、地理区位和业务。要确定这些工作或位置,雇主需要考虑其员工必须具备什么样的知识、技能、才干和行为,才能让组织赢得市场竞争。

  绩效或潜力水平 组织需要根据员工当前或预期的贡献对之进行分类,例如“高绩效员工”和“高潜质员工”。如果领导者对组织绩效评估系统的精确性和人才管理体系有足够的把握,就能高效地对员工进行这种类型的细分。

  可持续敬业度的水平 组织可以按照员工对企业的感情、无条件为工作而努力的主动性、对支持其工作的本地环境的认知以及在工作中的生理、社会和情感体验的水平进行分组。这些因素都与员工制造的财务绩效紧密关联。

员工敬业度

用文化提高员工敬业度

24. 三月 2017
   如果要评选影响员工敬业度的最神秘杠杆,文化定能获得头奖。要拉动其他杠杆很容易:管理者不合格?把最差劲的解雇,然后培养和奖励其他管理者的敬业行为。品牌建设脱节?让营销部门领导一场由内而外的品牌运动,调动员工的积极性。可文化却是一种难以名状、虚无缥缈的软性因素。

  然而,在你能掌控的敬业度工具中,文化也许是最具威力的。只要做好了文化,它就能帮你提高员工敬业度,支撑你度过顺境和逆境。文化就像空气一样,能接触到所有的员工。它既不是专为一小群精英管理者打造的敬业度计划,也不是推高调查分数的职场津贴,每逢艰难时期就成了预算削减的对象。

  无论你是否刻意塑造,文化就在那里。所以,务必让文化为你服务,帮你提高员工绩效和敬业度。许多研究表明,文化与员工敬业度息息相关。企业领导力委员会(Corporate Leadership Council)将文化称为“公益”敬业度杠杆,意思是它是不可或缺的。与辅导或职业发展计划等“私益”杠杆不同的是,文化并不需要直接为个人投入,它具有“可伸缩性”(接触到所有员工),只需要最少的资源就可以维持,而提供的优势却是无穷无尽的。

  文化的构成要素

  文化是组织行为和实践的总和。它体现在大大小小的决策和倾向于长期存在的日常实践中(也就是我们如何做事)。文化常常不易被员工察觉(就像你呼吸的空气一样),但健康的文化(就像清洁的空气)是健康组织中必不可少的要素。

  公司创始人通过早期的招聘决策、政策、个人价值观以及沟通和行为,为文化打上了自己的烙印。久而久之,文化自然会发展演变。

  但是,文化实在太重要,不能任其自行发展。你必须以三个构成要素为中心,着力培育高绩效文化:

  1. 令人信服的明确使命或目的——以宣言的方式来解释公司为何存在:“你存在的理由是什么?”这一宣言必须激励决策并为其提供依据,提高客户忠诚度,点燃员工的激情,鼓励他们行使自主权。虽然公司必须要赢利,但“赚钱”却并不适合作为公司使命。使命必须远大而明确,能激励员工为之积极投入。它是组织的北极星,为员工提供了一个恒定不变的追求目标。

  2. 共同价值观。当你兑现对客户、员工和其他利益相关人的承诺时,核心价值观会指导你的行为、影响你的实践。核心价值观代表着你的指导原则和你真实而持久的“交通规则”。你的战略会根据市场需求而调整,但你的核心价值观却不会。

  3. 共担责任。高绩效文化鼓励员工对利润和文化根基负责。文化影响着每个人,谁都无法置身事外。因此,全体员工都要了解文化的核心推动力,共同承担维持这种动力的责任。
 

  需要避免的错误

  要注意以下隐患:

  ·山寨文化。处于文化核心的使命和价值观必须是你自己的。文化若想成为富有竞争力的差异化因素,就必须独一无二——要靠目标在市场上激励你的员工。没有什么比东施效颦更令人泄气了。能够激励员工的文化会充分利用他们的独特性,同时用远大的目标提高标准。

  ·名噪一时的CEO。要当心那种一门心思追求快速实现文化变革的魅力型新领导者(这些CEO肩负救公司于水火的使命从天而降,结果最后却被自己试图改变的文化逐出公司)。

  ·沟通故障。你不能只召开几次非正式的公开会议就算万事大吉。就算你自以为已经讲得面面俱到,也要再多说一遍。要始终坚持自己的核心观点。也许你会觉得自己像张坏掉的唱片,同样的话讲了一遍又一遍,但是在收音机中不断播放的专辑定会大红大紫——每个人都对歌词耳熟能详,可以随着旋律哼唱。领导者必须反复重申使命、目的、战略和价值观。

  ·抽象的概念。诚信。尊重。客户至上。创新。承担风险。在你的公司中,这些抽象概念是怎样的?它们如何应用到每个人的日常工作中?这里体现出员工和管理者之间双向沟通(而不是自上而下的单向沟通)的重要性。当全体员工都明白自己的工作为何重要,如何践行自己的价值观时,他们的敬业度自然会提高。

  ·高层的失误。领导者是否能以身作则践行价值观,员工都会看在眼里。说得好不如做得好。尽管大多数员工并不敢冒险质疑领导的决策和行为,但如果高层管理者是言行不一的伪君子,员工心中自会做出自己的评判,然后弃之而去。

  ·中层环节缺失。没有一线人员的帮助,高层领导者就无法维持文化。但大多数管理者都会受到双重压力的夹击:一方面急于交付业务成果,另一方面还要建立高绩效文化。如果他们只需要为成果负责,或是将文化视为高层领导者的责任,那么文化就难免会深受其害。因此,要为他们提供取得成功所需的工具和支持,同时也要让他们承担必要的责任。

  ·业务实践失调。如果你的系统和政策与文化的核心价值观发生了冲突,那么所有措辞优雅的交流和领导者意愿良好的行为都会徒劳无功。

  ·唯文化独尊。不要因过于强调文化而忽略了市场。要提高员工敬业度,就必须将稳健的商业战略转化为日常工作重点,让员工不仅对工作充满热情,还要充分发挥自己的才干,为公司创造利润。

  ·设定结束日。培育文化需要不断为之添加养分、修饰润色。要评估新员工的文化适应性,引导他们熟悉公司文化,还要通过实际行动,用使命与核心价值观方面的生动事例来提醒老员工。领导者必须善于沟通、率先垂范。如果你移开视线,你的文化很可能就会偏离你所希望的发展方向,无法确保高绩效和高敬业度。

 

员工敬业度



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