浅论员工敬业度的评价与培养

22. May 2017
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摘 要:员工敬业度是当前各行业组织所关注的焦点,是企业获得成功的关键因素。当前,企业之间人才竞争日趋激烈,如何有效激励员工并使之表现出较高的敬业度,积极努力为企业的发展目标做出贡献是企业管理中的重要课题。本文基于契合度来研究员工敬业度的影响因素,并对员工敬业度如何开发评价与培养进行分析与论述。

关键词:
员工敬业度;契合度;评价;培养 
杰克·韦尔奇曾经说过:“任何一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”员工敬业度(employee engagement)是描述员工对其工作或雇主的一种情感联系或承诺。美国著名的社会科学家乔治·盖洛普博士最早开始研究员工敬业度,他认为,员工敬业度是在给员工创造良好的环境、使员工能够发挥其优势的基础上,让每个员工作为自己所在单位的一分子,产生的一种归属感和“主人翁责任感”。例如,美世咨询公司将其定义为“员工对组织的承诺和为组织的成功做出贡献的意愿”。翰威特咨询公司指出,员工敬业度是指可以衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度。全球化竞争的加剧,导致越来越强调企业与员工的双赢,也就是更加强调员工参与、投入与自主敬业。而在企业实践中,越来越多的企业管理者抱怨员工职业素质差,敬业度低,工作投入不足,企业绩效和竞争力受到很大影响。当前,企业之间人才竞争日趋激烈,如何有效激励员工并使之表现出较高的敬业度,积极努力为企业的发展目标做出贡献是企业管理中的重要课题,同时也是一个难题。
1.员工敬业度的定义
对于敬业度的研究,国内外都有比较久远的历史。词典对员工敬业度的定义是指员工对企业和群体的感情及智力投入。简而言之,员工敬业度可以用来评价员工对所在企业投入的精力和热情。从另一个角度,也可以认为是企业牢牢吸引其员工情感和思想的程度。敬业的员工是指那些想要而且确实采取行动提高企业经营绩效的员工。
在工作中经常将自己从工作角色中抽离出来,展现出不完整的角色扮演和工作行为,变得消极和机械、退缩和逃避、推诿和拖沓、降低标准、因循守旧等等,这就是“不敬业”。由此反向思维,什么是员工敬业度呢?我认为,员工敬业度可定义为,组织内部成员自发的控制自我,以使自我与工作角色高度结合的程度。
  2.员工敬业度的影响因子
要研究与评价员工敬业度,首先必须弄清楚哪些因素影响员工敬业度。敬业度的特征词有很多,比如:自我控制、自觉性、自信、果断、责任心、问题解决、承诺、高效、沉浸、归属感、使命感、效能感、荣誉感、工作价值感、幸福感、工作时间飞逝感、成就欲望、热情、毅力、恢复力、前瞻性、压力忍受、冲动控制、坦诚、奉献、额外努力、工作乐趣、主动学习、组织目标内化、主动行为、乐观、有活力、超越自我、忠诚、精力充沛、忘我、创造性、全力以赴、自我实现、独立性、组织依恋、胜任、轻松自如、自律性等等。人与环境是相互作用的结果,研究员工的敬业度,不能仅仅强调员工个人因素,而要注重组织与个体特征之间复杂的交互作用对于个体态度和行为的影响。契合理论认为个体与组织之间的契合才是对个体行为与态度的深层次影响因素,因此员工敬业度这种个体的行为与态度变量,也必然受到个体与组织之间深层次契合的影响。
2.1首先来看,员工与组织价值观契合对敬业度的影响。事实上,企业的文化要引导员工树立与企业相符合的价值观,并且知道什么态度与行为是适当的,因为员工价值观与组织价值观的一致性程度,是组织文化发挥作用的先决条件,组织价值观是组织文化的核心因素,因此,价值观的契合是员工与组织文化契合的关键。价值观就个人方面,是一种持久的信念,也就是说,当员工与组织具有相符合的价值观时,可以降低员工的角色模糊与角色冲突,使其更加投入的工作。所以,一个公司在评价干部时,总是将认同企业文化作为首要条件,就是这个道理。 
2.2员工与组织目标契合对敬业度的影响。员工个人目标与组织目标间相似程度愈高时,则个人与组织的契合程度愈高,这样有助于组织达成预定的目标,而员工也可以达到个人目标,也就是企业与员工的双赢,这样不仅企业的绩效提高了,员工也得到了成长。
2.3员工需求与组织结构契合对敬业度的影响。员工提供其工作能力,以换取企业所提供的报酬或福利,而相对的组织也提供各种生理或心理上的工作条件吸引个人为组织贡献,当彼此间越能符合对方的要求,则双方就越契合。当彼此愈能符合对方之需求,契合度愈高,更能够激发员工内在的动机,支配他为企业的发展做出额外的努力。
2.4员工与工作契合度对敬业度的影响。员工与工作契合度是指个人能力符合工作要求的程度或工作所能提供的报酬能满足员工需求的程度。也就是我们经常说的“把合适的人放在合适的岗位上”或“量才使用”。人格特质如果与工作特征高度的一致,也就是个人与工作相契合,会持久而且对员工的敬业度有着深层次的影响,即人格特质与工作特征的高度契合会影响到员工敬业度。另外,国内外有学者对员工需要及激励问题的研究已表明:员工对自尊、自我实现的需求都是十分强烈。根据工作特质和马斯洛的激励理论来推演,自我概念-工作契合度,这种深层次的内存契合会在很大程度上影响员工敬业度这种人的行为和态度。
3.员工敬业度的评价
员工敬业度监测指标包含多个维度,如认知、情绪、行为水平的指标,个体与组织水平的指标等。根据组织行为学,我们可以尝试从以下六个方面构建员工敬业度测评体系:
3.1工作投入程度。这是一种忘我的注意状态,将个人精力指向工作中的任务和问题,尽其所能完成工作。可包含四个测评元素:关注当前工作任务的完成标准、关注对他人的工作奉献、关注当前工作问题和困难克服、工作经验毫无保留地奉献与分享。它的标准是一种以工作任务为关注焦点的忘我的注意状态,将自我时刻投入于工作,将工作视为生活中最重要的、不可分割的部分。
3.2工作活力。可包含的测评元素:对工作的愉快体验、毫不厌倦、浑身充满着力量与激情、期待投入每一天的工作;处于该状态时,与工作的关系如同爱情中与情人的关系,迷恋工作、期待着投入工作,会在工作过程中感受到愉快和充沛的能量。
3.3主动参与。可包含五个测评元素:主动地为公司的发展提出建议、为额外的责任自我训练和自我提高、为公司潜在机会与市场主动出击、自我价值的认同。 

  3.4价值的内化。可包含三个测评元素:对公司目标和企业文化价值的认同、对公司目标和价值的内化、相应的行为表现特征。
  3.5效能感。可包含三个测评元素:个体对自己能否完成某项特定任务、应付某种情境的判断、高度的自信心及对目标的预期。
  3.6积极坚持。指的是对工作任务中的困难与挫折的态度和坚持性,可包含二个测评元素:积极乐观的心态、面对挫折也从不放弃的意志和复原力。
  以上六大评价构成员工敬业度的测评维度,每个维度的测评元素细化后构成经络,辅以不同权重与系数,便构成员工敬业度的评价体系。
  4.员工敬业度的培养
  尽管有计划的开展员工敬业度的测评,本身便可以促进员工的敬业度,但它并不能替代员工敬业度的培养。组织内部署培养员工敬业度可以尝试从五个方面着手:
  4.1要确定“人高于一切”的价值观。在开始启动自己的员工敬业度培养计划之前,首先每一个高层必须确信员工是他们最重要的资产。每一家企业都是由人组成的,但要想一贯地做到把人放在第一位却是一件不容易的事情。要做到在每一次行动中、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位,还要求每一位管理者和员工具有高度的敬业精神,将哲学理念转化为实际,必须将“人高于一切”的价值观付诸于文字性的表述。
  4.2培养内部的公平对待。温家宝总理说,社会主义的首要价值观是公平、公正。国有企业要确保所有员工在所有的不满和惩处事件中都能得到公平对待,保证自上而下和自下而上的言路畅通;建立一种多样化、正式的、易于运用的渠道来使员工们有机会表达他们对某些事情的关注和看法,并且使他们能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案;定期进行意见的调查,在调查-反馈-行动的各个阶段上,利用一切机会告诉员工在组织中“正在发生什么”。事实上,国有企业的最大弊端就是因没有建立双向沟通机制,从而产生大量的怨气与拆分力。
  4.3尽量保证员工的就业安全。许多公司还强调员工就业的稳定性,在实践中采用所谓的?“无保障的终身雇佣”。一方面强调所有的雇用关系是一种“自由雇佣”安排;另一方面则可以强调企业的无保障终身雇用政策:“稳定的雇佣和企业团队成员福利的不断改善不仅是必要的,而且只有通过企业连续、稳定的成长才能得以实现”。公司为雇员提供就业安全的管理实践包括:将每一位员工工资中的大多数部分定位浮动的;对雇员进行交流培训等。
  4.4建立一个有实效的薪酬计划。企业应该建立一种使员工能够将他们自己当成企业一部分的薪资计划。员工应当能够在经营景气的年份分享企业的利润,同时也能够在经营不景气的条件下分担企业的负担。这样就把员工的薪资的一部分置于一定的风险之下,激励员工更加努力工作,与企业同生共死。例如微软、丰田、思科等企业提供高于平均的薪资、奖金和额外福利在内的一整套报酬。
  4.5员工有机会自我实现。对于我们每一个人来讲,没有什么比实现自己的梦想、发挥潜力并获得成功更强烈的需要了。但他们的自我实现还需要对他们进行更多的授权、制定后备干部培养计划、员工晋升机制、职业生涯规划等,使每一个员工都能看到自己的成长方向和空间。
  5.结束语
  在一个对人员的灵活性、创造性、个人综合素质和积极性要求比以往任何时候都要高的企业里,具有高度敬业度的员工已经成为企业最好的竞争资源,是其他任何资源不能够替代的。随着企业组织内外环境和员工个人需求的不断变化,我们要有动态的员工敬业度观念,这就需要我们经常地、系统地开展员工敬业度调查,了解员工新的需求,有针对性确保员工个人能够在一种良性循环中不断实现与组织和工作的契合,有效的提升员工敬业度,从而使企业获得更大的发展。

员工敬业度

提升员工敬业度的良方

17. May 2017
   调研显示:2016年,市场的预期涨薪幅度普遍接近10%,其中高科技和外资银行将成为领跑行业,涨薪幅度预期接近 11%;在我们的客户中,60%的客户表示有增员计划;2016年,人才市场持续活跃,市场平均离职率是25.7%,而基层员工流失率达到33%,这一趋势在2017年还将持续。高用人需求、高涨薪幅度和高离职率给了企业一个不得不面对的难题——如何保持和提高员工敬业度?我们通过对全球两千多家企业,其中包括四五百家在华企业的调研,发现和总结了一些提高员工敬业度的策略和想法。

  一是打造雇主品牌和员工价值主张(EVP)。通过打造优秀的雇主品牌,向员工和潜在员工传递企业的员工价值主张来招纳优秀的人才。比如马士基和飞利浦,都有自己明确的EVP概念,向内外传递一种信息,让员工愿意在企业中发展, 同时,员工也会对自己在外部人才市场中的竞争力充满信心,于是也乐于在企业中多做些贡献。

  二是做好奖酬的概念。我们发现航空公司的人力成本也是不低的,但并没有就薪酬议题与员工进行有效的沟通,包括薪酬构成、薪酬结构、固定薪酬与浮动薪酬比例等,也忽略了员工对于企业所给予福利的感受度。所以,即使付出了那么多的人力成本,员工的敬业度依然难以得到显著提升。

  三是领导风格或领导力。这对于国企来讲是尤其困难的,根据我们帮助国企变革的经验,领导更换对整个企业的方向和稳定性会造成很大的影响,所谓“一朝天子一朝臣”,所以领导上任的时候,特别需要思考怎样传递给员工一些正面的信息,这也是我们研究的方向之一。

  策略如此之多,是否存在一个系统的方法来将这些都整合进去呢?答案是肯定的,我们的调研结果发现,员工职业生涯发展机制就是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法。

  它的系统性和整合性体现在以下几个方面:

  第一,整合了企业和员工的感受。作为以盈利为目的的企业,它当然希望以较低的成本吸引和保留所需要的人才,而员工,作为一个社会人,他所想的是我在这个企业中是否每天都充满希望?我的薪酬是否每年都有一些提升?我的价值是不是能被更多的人认同?这就形成了企业与员工的博弈。在职业生涯地图上,企业对于人才的结构、质量规划是明确的,从而可以实现对人力成本的有效控制,也可以建立人才库,便于应对人才缺口;对于员工而言,他们可以看到明确的任职要求和晋升通道,从而又发挥了鼓舞士气的作用。

  第二,可以实现人力资源体系的对接和沟通。首先在绩效管理方面,我们知道与员工沟通绩效表现是比较困难的,但如果有一个职业生涯规划作为沟通的切入点,员工自己就会思考他要往上一级晋升需要具备什么样的条件,对于传统的国企,也就实现了从员工被动地接受组织安排到发挥主观能动性的转变。其次通过与薪酬体系的对接,员工的薪酬改变可以通过职位等级的改变来实现,企业也可以对薪酬成本进行管控。另外,对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定,可以很好地将领导力、团队建设能力等融合进去。

  第三,与EVP整合打造雇主品牌。员工职业生涯发展机制作为一个公开、公平、公正的工具,企业可以利用其与员工进行沟通,不管是薪酬、晋升机会还是培训发展,都可以开诚布公地讨论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了很多的功课,但是由于没有一个整合的方法,EVP的概念就难以明确传达出来,也影响了对员工的激励程度。

  那么职业生涯规划需要如何应用呢?

  运用时下流行的iphone应用平台来比喻,员工职业生涯规划就是一个开放的iOS系统,企业开发好这个操作系统平台以后,可以再继续开发各种“应用软件”,实现各部门的共享,这些“应用软件”就是薪酬体系、绩效体系、任职资格体系、继任计划等。并且,这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验,因为一个员工进来企业之后 ,发现原来企业中有