人才管理与发展平台

360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。当然，这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。


这种新的考评方法毕竟是从西方引进的，它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。

首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评，发表意见。管理者们认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。这与中国传统的权力等级距离观念有关。所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行，因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。

第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这样在360度考评系统推行过程中，必然会受到一些守旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一种评价。

第三，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见来完善自我。而中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢面对真实的自我。所以对这个评价方式也会有抵触情绪。

以上的因素使得360度考评在推行中遇到了很大的阻力，难以实施。但是即使是实施了，在实施过程中，效果仍会有不理想的情况。主要是评价结果的客观公正性问题。

在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。

首先，员工的考评会带有情感因素。在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。尤其是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，员工更有这种倾向。

第二，员工很可能惧怕权威，而给上级以较高的评价。由于上级的权力的无形压力，员工不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而影响自己的前途。尤其是管理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处很久，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。这种评价方式还会导致另外一个极端就是，这种评价成为下级发泄不满的工具。尤其是即将离职的员工，反正不打算继续干了，就给上级一个很差的评价。曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，就是因为他曾经给自己的下属评价较低，而这个下属又有了新的机会，准备离开公司，在离职之前对经理的评价很差。

第三，员工对人力资源部仍然不太信任，对这种评价充满恐惧感，担心自己的评价意见还是会被上级知晓，同时也担心评价收集的信息是否进行了客观公正的处理。

所以在360度考评体系推行的过程中，我们必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。

首先，必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种考评方式。

第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加强宣传和沟通，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素。必须对评价者进行有效的培训，以免评价结果产生很多误差。在施行过程中也应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。

第三，应该找能使员工充分信任的人员来执行360度考评项目。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。

第四，360度评价方法在推行过程中也可以采取灵活的方式进行。在人员流动性较大、竞争性很强的部门或公司，推行360度考评方式是很有效的，但是在人员相对比较固定的部门或公司，倡导一种“人和”的氛围还是有必要的，在这种情况下，360度考评也可以施行，但是考评的结果可以不作为被考评者薪酬调整、晋升等的依据，因为这样容易造成人际关系紧张。考评的结果应仅仅用于员工的发展。而且还要建立起员工之间的互相信任的关系，在这个基础上，考评的结果才会比较客观、公正。

我们相信，360度考评方法在推行过程中能够克服各种障碍，并结合企业的实际运用得当，定能取得好的效果。

 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360
 

AskForm360度评估

360 度评估（360-degree feedback）可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之有密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。也就是说，它是从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果会反馈给被评价者，一方面，这将促使管理者自身全面地认识自己，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对组织变革的参与，提高培训效益和员工满意度，建立新型的企业文化，促进企业的发展。

360度评估具有如下显著的特点：

l        全方位。360 度评估的评价者来自不同层面的群体，这样，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。

l        基于胜任特征。360 度评估要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型，而避免直接应用于对业绩结果进行评估。

l        匿名评估。为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。同时，为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。

l        及时反馈。360度评估强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。

l        以促进发展为主要目的。在360 度评估的结果反馈中，均设有专门的个人发展计划和指导，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360 度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，提高组织绩效。

正是360度评估的上述特点，也恰恰说明360度的评估工具不是万能的，因此在使用过程中要注意以下几个方面：

l        由谁来进行评估？一般评估需要多少人参加？一般来说，企业进行评估需要５至１０人。如果评估人数少于５人，对员工的评估可能不够全面，具有局限性；而如果评估人数超过１０人，则会使评估工作变得过于复杂和费时。对评估者的选择是根据其对被评估者接触和了解程度而定的。在选择自己的客户作为评估者时一定要慎重，不要给客户带来不必要的麻烦，毕竟评估并不是其业务范围；如果可能，可以通过侧面了解客户的满意程度及其它方法来代替。

l        在进行评估时需设定多少内容？评估内容的设定既不能太多也不能太少。因为360度评估一般需要５－１０名评估者，评估内容太多，需要耗费大量的人力物力，而评估内容过少又不能反应被评估者的实际情况。一般来说，所设计的评估表为１页或２页，有５－１５个项目，需要１０－３０分钟完成。

l        评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？对评估者意见进行保密可以降低员工对评估者的抵触情绪，使员工能更坦率和诚实地面对评估结果。如果对评估者的意见采取公开的形式，有些评估者因为害怕报复而提供一些不真实的或模棱两可的意见。然而，匿名形式也有其缺点：被评估者会私下猜想是谁对他进行了不利的评估，而管理者要将评估的结果明确、具体地反馈给被评估者而不说明信息来源，有时也是很困难的。在企业中实施360度绩效评估制度的初期，实施保密措施是必要的。

l        360度评估需要多长时间进行一次？由于这种评估方法比较费时，而员工做出成绩并被企业中其他人察觉更需要时间。因而，公司通常一年进行一次正式的评估，有些公司也会半年进行一次非正式的评估，让员工了解反馈信息，对其工作进行适当调整或改变其工作目标。

l        选择评估者的标准是什么？如何选择评估者，主要从四个方面考虑：评估者了解被评估者时间的长短；评估者与被评估者接触时间的长短；评估者对被评估者的工作性质的认识有多少；既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那么融洽的人。

l        如何提高360度评估的效度?在设计评估问卷时，要首先回答以下几个方面的问题。①为评估而设定的各种问题的含义是否清晰，每个评估者对于问题作出的解释是否一致？②这些问题是否与被评估者的工作有关系？ ③主要内容是否经过讲解？

l        那些员工不适合进行360度评估？① 员工在其工作岗位上时间不长，没有产生明显的绩效。② 在评估者中没有足够的人了解员工的全部职责范围。③ 企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。④企业内部环境有很高的相互不信任气氛。

360度评估一般遵循四个步骤，分别是：

1、明确评估范围、评估目的，制定评估计划。

结合我本人操作360度评估的经验，因为360评估的成本比较高，操作过程复杂，所以通常建议企业把被评估者的范围锁定在公司的中高层职位和一些关键岗位，也可以应用在临时的选拔活动中。评估的目的应以员工发展为主要目的，重点评估职位胜任能力。应用在选拔过程中的360度评估结果，不能直接使用在选拔决策中，而只能作用其他测评手段的一个参考性依据。

在确定的评估范围和评估目的之后，需要为整个360度的评估过程制定详细的计划，计划的内容在本文的前面已经描述，在此不再冗述。一般来说整个360度评估过程不少于10个工作日（时间长短视评估的范围和复杂程度决定）。

2、设计评估问卷。

问卷设计是360度评估中最关键，也是最复杂的过程。我的几点经验性的建议如下（可参照附表-核心胜任能力评估问卷（节选））：

因为360度评估主要是对职位胜任素质进行评估，所以，在评估的内容上最好是与胜任素质项目相关的行为描述，这些行为应该是在企业范围内理解的、惯例性的行为。因此，如果企业有建立胜任素质体系，那么360度评估的设计过程会简单得多。

评分的选项应该是行为描述出现的频次，比如，一直、通常、很少、从不等；而尽可能避免出现优、良、中、可、劣，或者直接打分的主观评估情况。

在问卷的设计过程中，可以加入一些测谎的题目，可以用来判断是否得到了真实的评估结果。比如可以在问卷中加入完美性题目或者是检验型题目。

3、实施评估。

评估的实施环境。对于上了e-HR系统或者是绩效管理系统的公司，评估可以在网上进行，但是要注意评估的时间控制（要求问卷必须在多长时间内完成）。没有线上评估环境的公司，应该安排独立不受外界干扰的评估环境，组织评估实施活动。

评估前的准备工作。评估主持人待到评估者到齐后，宣读评估指导语（包括评估目的、评估程序、注意事项、如何评估等），并询问大家是否清楚，之后宣布评估开始。

评估过程。评估过程禁止大家相互交流，对于有疑问的情况，主持人应请专家予以解答，避免主观进行判断。

评估结束后，评估过程的问卷、备用纸等全部收齐，不准带离评估场地。并对评估者表示感谢。

4、分析评估数据，反馈评估结果。

在对数据进行分析和整理的过程中，通过测谎问题和数据间的对比，判断无效的问卷和无效的评价，对无效的问卷和评价要作跟踪，向评估人了解评价过程的情况，评价的动机，并要求其观察到的被评价人的关键事件，以验证评价结果的真实性。 

 

核心胜任能力评估问卷        

说明：分值是根据表现下列行为的频率来确定的： 1=很少表现， 2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现        

了解谁是本职的客户，包括公司外部的 (代理商和终端客户) 和 公司内部的   

 将个人联系方式留给客户 

 及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案，并且不局限在8小时的工作时间内  

制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户更方便而非自己方便    

 以各种沟通方式积极影响并促进他人的客户服务意识 

 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管        

 制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递(内外部)客户对联想的产品和服务等方面的意见  

 将(内外部)客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去  

善于平衡多种客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系，能够从市场环境、竞争对手、赢利模式等经营角度，把握住关键客户的关键需求以及向客户提供服务的时机和投入成本        

 在与客户交往时，注重以礼待人的细节 

 用各种方式(调查，数据统计，客户拜访等)主动了解客户的需求，尤其是潜在的需求    

 自己解决不了或非本岗位职责的问题，会主动为客户寻求更有效的资源，直至问题解决      

 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨 

在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，    

接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果        

在团队中提倡鼓励他人积极反映工作中的问题及高绩效的行为    

合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去    

在保证达成目标效果的前提下，注重费用预算控制，将有限的资源用在最重要的目标上，不断寻找成本和目标效果的最佳平衡点，既避免家大业大，大手大脚，也防止陷入该投入时不投入的极端        

关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法和途径       

制定务实、可行的工作目标，迅速将目标分解并制定详细的执行方案        

对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标)，定期、有系统地监督关键经营指标      

接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成本(包括管理成本)和利益关系，再迅速采取行动      

对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级放映，还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程    

对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务    

了解部门/公司的总体目标，明确了解自身目标及其对总体目标的贡献和价值，积极通过各种渠道沟通公司/部门的目标

在制定目标和实施过程中，随着市场的变化，不断分析目标的可行性和现实资源条件，不断思考改进的可能性和有效利用资源，保证有效目标的真正达成        

关心公司的战略转型和经营状况，从各个途径了解企业经营方面的优势和障碍，并将其与自身工作相联系        

愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动    

善于在企业内部发现问题，无论是产品性能方面的还是管理流程方面的，并找到问题的根源，从提高成本有效性的角度寻求解决方案，尤其在改变流程方面    

善于总结和提炼工作中的规律，并将其预见性地运用到新业务中去    

善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题发生        

将在联想的工作机会当作是自身发展的机遇，视公司的成败为己任，投入高度工作热情        

永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强调运用新知识来改进方案和解决问题        

有能力了解不同问题间的联系，抓住问题之间的轻重缓急，逐个解决        

了解公司战略上转向服务型企业的变革，以积极的心态并调整自己的行为去适应变革    

保持开放的心态，不断通过各种途径了解业内的最新动向，学习分析一流企业的企业文化、经营战略、思维方式和技术标准，用其指导、改进自己的工作，而不应该闭门造车或一味听从领导的    

为把握商机，愿意适当承担风险，勇于尝试以前没做过的方法和事情        

热爱自己的工作，愿意为达成本岗位工作目标和提升个人的能力付出额外劳动        

不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本(包括管理成本)的做事方式    

在本职范围内的问题自己决定，并对决定承担责任，而不是事事依赖领导        

明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享    

主动向客户(内外部)了解其需求并明确客户对自己工作结果的期望值 

积极向其他同事和部门寻求更好的工作方法，建立互利、互补的合作关系，以达成更好的工作目标和更有效的资源利用        

在本职范围内的工作自己完成；在团队其它人员繁忙紧张时，乐于提供帮助，同时能主动为相关部门开展工作提供相关信息    

在全公司范围内寻找资源共享的机会，积极建立共享平台(如CRM系统、培训课程、研讨交流例会等)，注重知识转移，促进公司内知识/经验的分享  

在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并积极推进    

在跨部门合作项目中，善于发现并推动合作的基点和益处，坚决执行共同达成的决策    

发生问题时，不计较个人在利益上的得失，以公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避冲突，不相互指责        

耐心倾听并尊重专业人员的意见，哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背；同时明确表明自己的想法    

在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标上达成一致    

经常了解其它合作部门的工作流程，工作内容以及与自身工作的相关性，同时定期与其它合作部门的同事沟通本部门的工作流程、进展以及工作质量指标        

对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作，    

主动向他人介绍业务进程、沟通工作方法和分享经验(尤其是失败的经验和改进的方法)，特别是在进行工作交接时 

 恪守公司的财务制度和价格制度      

待人坦诚，热诚帮助别人，为他人的成功创造条件        

定期通报业务工作/部门/公司的重大消息，无论是好消息还是坏消息

在反映问题的同时，敢于提出自己的解决方案，哪怕这个方案还不完整    

按照对事负责的态度公正地评价他人，而非过多考虑个人感情和私人关系        

言行一致，自身提倡的行为一定身体力行，从不说一套做一套    

公开表明自己的个人意见，尤其当自己的意见与领导的意见不符时    

 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损失或将损失减少到最小      

行动之前，充分了解/尊重相关人员的意见，而一旦有了决策，坚决执行  

不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现    

 

 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360 

AskForm360度评估

360度考核因其理论上的公平性而曾被广泛采用，也因其较难操作把控而被严厉指责为一个“美丽的陷阱”。那么，这一管理工具难道真的就成了食之无味，弃之可惜的鸡肋吗？本文所述的国邦公司则通过建立准确统一的考核标准，确保考核过程的公平公正，深入分析考核结果，以及对员工及时反馈辅导等措施，扬长避短地提高了360度考核评估的可靠性和有效性，员工的素质和行为正向企业希望的方向在转变。

　　360度考核缘何陷入尴尬

　　国邦化工有限公司（以下简称国邦公司）是一家成立于1958年的老国有企业，现有员工2000余人，以往对管理人员及员工的绩效考核主要由直接上级管理人员进行，并将考核结果作为晋升和薪酬调整的依据。但由于管理人员素质高低不一，难免出现考核者与被考核者意见不统一的现象，每年的绩效考核成为令公司上上下下十分痛苦的事情。2006年，人力资源部借鉴一些公司的做法，采用了360度考核法，却又出现部分员工互相打高分的现象，员工认为考核不公，对考核结果不认同，最终导致人力资源部的工作陷入被动。因此，公司决定借助专业人力资源管理咨询公司来化解这个尴尬局面。

　　通过深入访谈分析，咨询顾问发现目前国邦公司进行的360度考核主要存在以下问题：

　　第一，没有建立正确且准确的考核标准；

　　第二，考核操作的过程不严谨，产生了互评高分或恶意打低分等现象，影响了考核的严肃性，造成员工对考核工作的不信任；

　　第三，管理者未对考核结果做深入分析，没有从考核数据中发现真实存在的问题；

　　第四，缺乏对员工的及时反馈辅导，考核没有收到最大效果。

　　化解考核尴尬的五步法

针对以上问题，咨询顾问重新确定了公司实施360度考核的目的主要在于员工的发展，发掘具有管理素质和潜力的优秀员工，而不是仅作为薪酬调整的依据。同时认为，要让360度考核做得有价值，需要采取以下五个步骤（见图1）：

  

　　第一步：建立素质模型，找对考核标准

　　进行科学的360度考核，第一步是建立准确、统一、可衡量、有价值的360度考核标准。国邦公司原来以“德、能、勤、绩” 四方面作为人员考核的标准，由于没有与具体、客观的行为和业绩相结合，每个考核者心里对“德、能、勤、绩”都有自己的“一杆秤”，考核难度极大。咨询顾问首先建立了国邦公司360度考核的标尺——国邦人员素质模型。

　　素质模型是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及个性特征的组合，这个组合能够体现创造价值的员工行为，这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响，并最终为企业带来持续的竞争优势。因此，基于建立与具体绩效行为相联系的企业员工素质模型，360度考核才能有效保证考核的可衡量性和准确性。

　　素质模型的建立要求设计者有较高的素质和对行业的了解，并且要根据企业的实际情况进行有针对性的设计。咨询顾问根据国邦公司的企业性质、发展现状和未来要求，从管理自我、管理任务、管理他人三个维度在该公司内部建立了基于企业特点而又具有一定前瞻性的素质模型，其模型框架主要包括了全员通用素质模型、管理人员通用素质模型、高层管理人员通用素质模型。图2是国邦全员通用素质模型举例。

　　在素质模型的每项素质中包括了素质名称、素质定义、高绩效行为、低绩效行为等几个部分。特别针对每项素质发动企业员工参与编写了高绩效行为案例，并印刷成小册子——《国邦的故事》，将相对抽象的素质模型与发生在员工身上的具体事例相结合，使员工能充分理解且积极参与到素质模型的建立和运用中。在设计考核问卷时，列出了素质模型中的高绩效行为，避免了以往以 “德、能、勤、绩”为标准进行考核的宽泛和模糊。(表1是国邦人员素质能力360度考核表中针对“职业精神”这一通用素质的考核举例。)

　第二步 确保考核过程公平公正

　　结果的公正往往取决于过程的公正。很多360度考核失败的原因大多数并非是问卷设计或是统计结果的失误，而是考核过程不公平、不公正，比如，考核者与被考核者有特殊关系，在打分时未能给被考核者以公正评价；匿名原则未能很好实施造成考核者不敢实事求是进行考核等等。而这些现象会使考核双方对360度考核的严肃性和公平性产生怀疑，进而使考核过程流于形式，反而会在企业内部制造矛盾。因此咨询顾问在国邦公司实施360度考核的过程中，秉持第三方公平公正的原则，在考核过程中把握了以下几个关键点：

　　● 关键点一：慎重选择考核者

　　人力资源部在确定考核者名单时，除被考核者的直接上级之外，其他人选应慎重选择，与被考核者有特殊关系者（关系密切或有矛盾的）则考虑回避；人力资源部内部人员的考核者名单由其他部门（如总经办或第三方）来确定，以确保考核结果的真实性、客观性和公正性。

　　对考核者选择的一个重要标准是其要与被考核者有足够的工作往来，一般来说，应与被考核者有半年以上的工作来往。在考核时，要求考核者全面回顾考核者与被考核者在过去1～2年内的工作接触，以亲身经历过和观察到的被考核者在实际工作中表现出的行为举止作为评分基础，而不是过去一个月或几年前的事或者主观判断的意见。

　　● 关键点二：不记名考核

　　对考核者意见进行保密可以降低员工对考核者的抵触情绪，使员工能更坦率和诚实地面对考核结果。如果对考核者的意见采取公开的形式，有些考核者因为害怕报复而可能提供一些不真实的或模棱两可的意见。在企业中建立公开的360度绩效考核制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。

　　但是在国邦公司的360度考核中，直接上级对下属考核以及本人自评时要求必须署名，这提高了管理者在考核中的责任性和公正性，减少了员工在考核过程中的自我过高考核，使得考核结果更加趋于实际情况；同时也考虑到了下一步对被考核者进行反馈辅导的有效性。

　　● 关键点三：小场次集中考核

　　在国邦公司的第一轮次员工360度素质考核中，有150多人（包括考核者和被考核者）集中在公司的大礼堂统一进行考核。通过分析考核结果，发现有很大一部分考核者给被考核者打分过高，甚至相当一部分都打满分，这在考核开始前的规则说明中已经被明文禁止了，为什么还出现这种情况呢？咨询顾问马上与部分员工进行了沟通了解，某员工一语道破天机：“领导（同事）就坐在我旁边，我怎么好意思打低分呢？”这说明考核场地、人数的安排也会对考核者的心理产生很大影响，进而影响考核者的独立判断和客观打分。

　　在接下来的考核中，便改成了小场次集中考核。一般一场选择20-30人，考核前，咨询顾问开展了相应培训，对素质模型、考核注意事项等进行小范围的有效交流，使参与考核者正确理解考核的程序，同时也加强了对考核者在现场的监督和指导，及时发现和纠正考核过程中的一些偏差。这样，接下来的考核结果基本都在正常范围之内。

　　第三步 重视收集开放式问题

　　由于受考核者心理因素、考核者对被考核者了解程度、不同考核者把握尺度的不同，不可避免会出现考核结果和实际情况的偏差，因此开放式问题的回答对考核结果的准确性和有效性是一个非常重要的补充。在国邦公司的考核中，为了有效利用开放式问题，咨询顾问在设计问卷时注意了以下两点：一是设计好问题，开放式问题不能烦琐，以免引起考核者的厌倦和反感，但同时也要尽可能在有限的空间内获取更多的信息，因此在问题设计时集中在被考核者的优点、不足、改进建议这三个方面；另一方面则明确要求必须填写开放式问题，以保证反馈意见的广泛性。

　　开放式问题的收集对360度考核做了有效的补充，在以后的反馈和辅导中对被考核者往往能有较大的触动，提高了反馈辅导的有效性和针对性。

　　第四步 透过数据看本质

　　如何从考核数据和结果中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可练就。例如，被考核者自我评分很高，但其主管及同事的给分却很低，其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。如果主管给分较低，但自我及同事的评分都很高，则有可能是受评者过去曾与直属主管有过节等等。这些都是透过报表信息透露出来的个人及组织的问题，管理者应针对这些问题，给予适当且中肯的建议，最后制定员工发展行动计划。

 

AskForm360度评估

　在组织人才养成及企业文化深化与价值观内化的过程中，360度评估不失为一项有效的工具。

　　中国生产力中心(CPC)自2007年起开始推动，结合5项“核心职能”(创新、专业、尽责、精实、学习)与6项“管理职能”(愿景与策略、沟通技巧、分析能力、领导能力、团队发展、绩效管理)，建构出“多面向动态式绩效发展与管理模式”。此一多面向绩效回馈制度系统，包含“管理职能评鉴”、“核心价值评核”及“工作绩效评估”3个构面。前2个构面的评核方式采取360度评估，从多元角度挑选不同评核者，包括主管、同侪、自己、部属，透过多元向度的考评，提高评核结果的客观性及参考性，相较于单一来源的回馈，有着更高的信度及效度。

　　管理职能评鉴

　　以“管理职能评鉴”为例，针对所有担任管理职的主管进行360度评鉴，目的在于评估担任主管职务者，是否具备有效达成管理目标所需之人格特质、领导管理观念与技能。基于领导行为的复杂性与多变性，过去单纯由上司提供回馈已不足，藉由参考其它评估来源的观点协助受评者发展其管理能力。透过多维评鉴与分析，以了解其现有管理职能之优缺点，辅以训练，改善缺点，促使领导行为配合组织成长正向改变。 

　　评鉴的产出为：1.个人管理职能的平均分数；2.个人管理职能的排名；3.个人管理职能雷达图；4.落点分析(显示出个人得分于组织排名中的相对位置)。

　　分析评鉴结果，就组织层面而言，可以作为评估训练发展需求、建立能力数据库、管理行为标杆学习、接班人计划之用。举例来说，在主管行为获得上司、同侪、部属较低评鉴分数的构面，针对此较弱的管理职能优先办理主管训练，将组织资源用在刀口上。

　　就受评者个人而言，可藉此增进“自我察觉”(self-awareness)，促成领导行为的改善，协助潜能开发，引领生涯发展规划。在评鉴分数较低的部份，针对不足，进行补强，落实改善，受评者之直属主管需定期回馈并协助改善。

　　核心价值评核

　　“核心价值评核”与“工作绩效评核”则针对全体同仁进行评核，“核心价值评核”的目的在于评估同仁是否拥有符合组织价值观及达成使命、愿景必须具备之能力(行为准则)。评核者包括直属上司、自己、同侪及内部顾客，除评核者选定机制外，另拟订随机抽样原则，双轨并行，以提高评核结果的信、效度。

　　评鉴的产出为：1.个人核心价值各面向平均分数以及总平均分数；2.个人核心价值排名；3.个人核心价值雷达图。

　　“工作绩效评核”的目的在于评核每位人员当年度应达成之工作(产出)目标。为兼顾任务达成及能力发展，采取动态式指针设定的方式，由主管及部属针对年度目标与策略，选择适当的绩效指标及分配权重，透过双方沟通及确认，经主管核定后作为年度绩效评量的依据。透过指标选用及权重规划，使部属能够更清楚地掌握达成目标的要求与重点；另一方面，主管可根据每位部属的个性、专长、能力等差异性，让每个人理解自己应有的表现，可避免沦入齐头式平等的管理盲点。

　　透过定期评量与回馈，目前每年进行一次，让所有主管及同仁清楚知道自己目前的状况，藉由内部标杆学习，擘画学习蓝图，促进职能发展，不断厚植组织人才资本，为组织发展挹注源源不绝的动能。

 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360  

AskForm360度评估

　一、消除顾虑，请尽管放心使用

　　1、不会水土不服

　　360度评估反馈只是一种人力资源管理工具，就像计算机一样，只是一种工具，不会存在水土不服的问题。计算机来源于西方，可我们中国人用起来一样得心应手，360度评估反馈也来源于西方，并在我国也逐渐开始使用。最近几年，在我国的很多企业里也成为了非常有效的人力资源管理工具。现在，在有些企业的实施过程中不能达到预期的效果，有的业内人士就认为：360度评估在国内受到众多因素的制约，在中国企业中不适用。这是极其错误的观点。这些企业的“不能达到预期的效果”的结果是由于他们不能正确理解和运用360度评估反馈而导致的，回想一下计算机刚引进中国时的情形，大家就会明白：不应生搬硬套，而应因地制宜。

　　2、大有益处

　　（1）帮助企业提供员工的全息照相

　　360度评估，让企业能够更清楚地为不同层次、不同体系的员工提供全方位信息，从而制订量体裁衣的培训计划和发展计划，促进员工能力与企业需求的契合度，提升企业的人力资源质量。

　　（2）帮助员工剖析和战胜自我

　　每个人都会有自己不知道而别人知道的一面，尤其是自己的不足之处，一个人不容易认识到，甚至认识到也不愿意去面对。而在实际工作中，当一个人能够客观地认识自己，更加有针对性地设计自己的职业生涯，并注意扬长补短，会为每一个人的成功增添巨大的砝码。

　　（3）潜移默化地促进企业文化和员工价值观的和谐统一

　　360度评估不仅仅是一个考评的过程，它更是渗透企业文化的过程。首先，评估的项目是传达企业对被评估群体的要求，是企业价值观、核心能力的灌输；其次，参与评估的每个人都了解对被评估者的要求，也形成了一个监督的机制和氛围，你的言行是否符合公司的文化和价值观，评估者心中会非常的明确，无形之中迫使企业的每一个员工都清楚地了解公司的期望和要求，并能够用自己的言行去实践公司的文化和价值观，使企业形成良性的企业文化氛围。

　　二、清除障碍、创造条件

　　1、正确认识评估的困难、清楚障碍

　　（1）培训评估者

　　评估者在评估过程中，不能客观公正地对被评估者进行评价，有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打击报复”等心态。有的评估者受“近因效应”的影响，只看到最近一段时期被评估者的表现，而忽略了长期的总体的情况。有的评估者有“晕轮效应”，仅凭感觉就主观地对被评估者进行评价。有的评估者对评估的内容不了解，在未能掌握评估标准的情况下就做出结论。这些因素都会使评估者不能客观公正地予以评价，从而影响评估的结果。因此要事前培训评估者，使其具备正确评估的素质。

　　（2）突出评估内容的重点、简化评估过程

　　评估的内容应当明确地反映企业对员工的要求，项目要适量，同时要易于参与评估人员理解。评估内容过于复杂，会影响评估者对评估的耐心和投入程度，造成敷衍了事、走过场等情形，而更重要的是我们期望通过评估，了解哪些事宜，传达什么策略，达到什么目的，这就决定了我们评估的内容。有这样一个企业，它们设计了一个200多项的评估问题，几乎面面俱到，但这样的评估内容会使参与评估的人员感到厌烦，即使得到结果，企业接下来如何改善也会无所适从。应当抓主要矛盾，重点突出。

　　评估过程过于复杂也会影响评估的质量。如果参与评估的人员需要投入太多的精力，耗费大量的时间，评估者同样会感到烦躁，同时这样复杂的过程实施起来将会遇到很多的困难，容易半途而废。因此要简化评估过程。

　　另外，做好评估的保密工作。如果参与评估的人员意识到自己的意见会直接让被评估者知晓，那么所有的评估者就会心存戒备，不会真实地表达自己的观点。而作为被评估者，都不愿意将自己的缺点和短处暴露在大庭广众之下，否则，将会伤害到员工的尊严，更不用说支持评估的实施。

　　（3）合理运用评估结果

 

　　评估结果到底会影响到什么？尤其是与个人利益相关的运用，是评估过程中每一个评估者最为关心的。如果最终的运用是多数人不能接受的，评估就会遇到巨大的阻碍。同时，评估后的结果将会如何分析，是不是能够真实地反映员工的情况，也会影响评估的质量。因此，要合理运用评估结果，促进评估工作的持续有效开展。

　　2、创造条件

　　（1）创造良好的组织氛围

　　360度评估是一个企业各层次的员工都要参与的系统的项目。评估者要客观公正地对别人进行评价，被评估者要真诚地接受别人不同的意见，这不仅仅是一个心态的问题，根本在于企业的组织氛围和沟通文化。目前，企业应倡导坦诚、直接的沟通文化，并通过员工提案、对话等活动和机制促进这种文化的渗透和传承，使企业的员工能够真诚地去评价别人，并接受别人的评价，为360度评估奠定良好的基础。

　　（2）明确评估目的是为了员工发展

　　360度评估的目的是直接与被评估者的薪资福利、晋职等与其利益紧密相关的东西挂钩，否则，就会严重挫伤参与人员的积极性，产生不必要的障碍。最有效的目的是和被评估者的发展挂钩，帮助他客观地认识自我，有针对性地扬长补短、设计更适合个人发展的职业生涯规划。同时，企业要给予其量体裁衣式的培养，帮助员工走向成功。这样的目的，是员工愿意接受的，从而使评估的实施获得了参与者的支持。

　　（3）创建公正的评估环境

　　360度评估过程必须要保持公正和保密性，这是评估能够有效实施的必要的保障。评估过程要保证评估者的个人评分不能被无关人士及被评估者知道；评估结果要控制在最小的范围内，得到保密，一般仅有人力资源评估主管、被评估者本人和直接上级少部分人知道结果，并且在反馈结果时只能是直接上级(或人力资源专业人士)与被评估者一对一、面对面的反馈。

　　（4）运用有效的实施工具

　　为保证评估过程的科学、简单、易于操作，同时保证评估环境的公正性，要通过运用一些有效地工具来协助评估的实施。

　　三、建立规范的评估程序

　　1．评估准备阶段

　　这个阶段，一般包括评估项目的设计、内容的确定，还有参与评估人员的选择，评估人员的选择要坚持对被评估者充分了解的原则。

　　2．评估前的宣导

　　评估前，必须要通过宣导会议等形式向所有参与者说明本次评估的目的，培养参与者进行评估的技能，对他们的疑问给予解答，这样，才能消除参与者的顾虑，提高评估的质量。

　　3．评估阶段

　　评估阶段除了保持保密和公正的环境外，组织者要积极引导，保证评估者的参与率，这样，结果才能反映更加真实的情况。

　　4．结果分析

　　结果的分析是一个相对专业化的过程，它绝不是简单的数据的罗列，而是要通过科学的分析方法，找出被评估者的特点，并通过文字予以明确的说明。

　　5．反馈面谈

　　评估后的反馈面谈是一个非常重要的过程，评估没有反馈，整个评估过程即使再科学、再有效，也将失去意义。反馈过程中要注意沟通的技巧，使被评估者能够真诚地接受。

　　6．评估结果的运用

　　360度评估是人力资源发展体系中的一部分，评估过程是一个循环往复、不断上升的过程，企业要善于通过评估，提升员工的核心能力，完善和构造员工发展体系，促进企业的业务发展。

　　四、持续改进

　　360度评估确实是个很科学的工具，企业应了解掌握该工具的条件，并根据企业自身的实际情况，因地制宜的使用该工具。但更应认识到“发展是个硬道理。”经济发展如此，评估工具的不断发展更是如此。在中国进入WTO之后，要想带领自己的企业面对竞争并走向国际，中国企业的人力资源管理人员必须“善于学习”国际上的一切先进经验“并将这些知识迅速转化为行动”，持续改进和提高360度评估反馈，不断完善360度评估这个工具，使其在中国企业的发展中不断起到积极的作用。

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