人才盘点工具——九宫格的设计与解读

19. April 2021

每到年末,很多企业会通过人才盘点,来把握组织的“人力资源”现状,以作进一步的配置和开发,以实现绩效与经营能力的突破与提升。而九宫格是人才盘点中经常会出现的工具。

 

九宫格如何设计?怎么解读?下面我们一起来了解一下。

 

怎样形成九宫格?

 

企业在对人才进行盘查时,经过逐个讨论,盘查完每一个人才后,需要将姓名置于九宫格中,每个人都要定点定到九宫格的某个位置。那怎样放入九宫格呢?

 

1、数据导出法

 

对每个人进行评分时,要将每个人的得分或表现的高低高低排出,但不要匆忙地将其放入九宫格内的某一格,而是要等二三十个人都盘好,分数都出来后,再根据出的分数画出九宫格的那几条线,确定每条线的位置。

 

如果人数足够多,我们甚至可以根据强制分布的原则导出数据。例如,我们定义的是,强制分布20%的人在最左边,中间是60%,右边是20%,或者30%,40%,30%,这样,我们就会根据数字自然得出结果,贴上所有的名字。

 

当然,名字贴上后讨论的重点是那些靠近边界线的人,因为他们靠左一点就到左一点,稍微往中间放一点就到中间,值得再讨论一下他们放在哪里。

 

2、讨论共识法

 

有时被盘点的人并不多,比如总共只要盘点12个人,九宫格的分布就是有的两三个格子,有的格子可能一个人都没有,这种情况下就不需要强制分布了。

这时候强制分布在这里是不合理的。因此,此时我们更多地通过直接讨论达成共识。

 

12个人的名字应该放在哪里,张三是不是9号格在右上角,李四是不是5号格在中间,王五是不是5号格在中间,就这样讨论出结果。

 

另外,为了避免混乱,建议可以从右上角开始讨论。

 

右上角通常是业绩和潜力高的超级明星,现场可以向评委询问9号格中有提名吗?你认为谁能放在这个业绩能力高的格子里?如有提名就往里面放,如有提名意见,有分歧也没关系,我们先把名字放上去,以后再来讨论是应该在这个格子上,还是应该稍微向左或向下移动。

 

我们最常用的方法是用便利贴把人名放在上面。便利贴的好处是你可以随时移动到不同的地方。提出异议时,比如说,王五应不在这个格子里,大家意见不一的时候,有时我们也不必着急,可以暂时先放一放,也许当我们谈到下面有个人时,和王五的水平差不多,经过两个人的比较,就可以看出王五的地位。

 

由于人数较少,我们可以通过横向比较更好地定位人才。如果真的有争执,建议暂时搁置,最后由一锤定音者判断。

 

解读人才九宫格

 

那么,九宫格有哪些用法呢?

 

在人才盘点的整个系统中,九宫格的优势就是可以一眼就能将你的人才放进去,形成一张“人才地图”。另一个好处是谁是你最重要、最值得发展和关注、最值得资源投入的人才,对不同的人采取不同的对策。

在九宫格中最常见的一个用法就是将九宫格图也放入文本中。九宫格右上角9号(9号)是业绩和潜力都很高的超级明星。这些人下一步要考虑晋升,重用,给他们更好的平台和机会,甚至点对点匹配公司高管给他指导发展。

那么,位于中原地区的5号格、6号格、8号格,这些员工是稳定的贡献者,下一步也要投入很多资源重点关注和培养他们,但可能不一定是点对点,而是批量培养和发展。

另外,也有一些是能力需要提升的,比如2号和3号,表现还不错,但是能力/潜力不够强,这样的人我们该如何保持他们工作的动力和斗志,然后让他们不断提高产出?这是我们下一步要认真考虑的。

 

4格和7格的人群来说,是略偏右下角,综合能力、潜能都还不错,但这部分人表现得不够好。这群人值得我们认真分析:为什么他们能力很强,但表现却不佳?是由于外部因素,需要我们下一步再为他们创造一些条件,匹配一些资源来激励他们;还是因为我们没有把这些人放在正确的位置,以致他们的能力在当前的岗位上无法使用。这是下一步值得分析和讨论,然后再有针对性地采取改进措施的。

 

然后就是最左下角不合格者,能力与业绩双低者,建议一是给予他们绩效辅导,全面分析问题所在。二是看看是否要给他们一些警告或警示。第三,考虑下一步是否有可能进行调动,调整职责等等。

 

这是处于九宫格不同位置的人群,我们需要采取不同的相应对策,因此,九宫格既是人才盘点的输出,又是下一步人才开发系统或用人决策的重要信息输入。

 

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人才盘点工具“潜力与绩效九宫格”详解

19. April 2021

 今天AskForm分享的内容是人才盘点中常用工具——潜力-绩效九宫格详解!


人才盘点盘什么?这是首先要弄清楚的问题。从盘点的直接目的来看,就是评估人员的当前价值(绩效)和未来价值(潜力),判断这个价值是否可持续(使用风险)。在此基础上,识别组织内的明星员工、中坚力量和普通员工。因此,最常用的人才盘点工具是潜力和绩效九宫格,如下图所示:

 

 

人才盘点九宫格通过能力、潜力和绩效三个维度的组合,将企业内部员工分为以下九类:

 

(1)超级明星:业绩和潜力优秀的人才有能力承担更高层次的任务。这类人才要重点关注,给予更大的责任和权限,制定有针对性的激励措施,及时提升到能胜任的更高岗位。

 

(2)业绩之星:业绩优秀但潜力合格的员工是企业的业务骨干,是保证经营效益的基础。对于这类人才,在挖掘和提升潜力的同时,要适当承担更大的责任和新任务,注重能力的更新和转型升级。留人策略要保证薪酬的外部竞争力。

 

(3)潜力之星:业绩合格但潜力高的员工是企业重点发展的对象。这类人才应加强绩效指导,设定更高的挑战目标,制定能力和业绩提高计划,确保报酬竞争力。

 

(4)熟练员工:业绩优秀但潜力低的员工是企业经营效益稳定的贡献者。这类人才应充分发挥当前角色的价值,同时开展基础知识和技能更新培训。

 

(5)中坚力量:业绩和潜力合格的员工是企业经营效益的基础力量。一个发展良好的企业,这些人才往往是数量上的主力军。这类人才要针对自己现有的潜力,重点提升自己的业绩,培养自己的业务骨干。在企业变革的关口,要提前评估这类员工的潜力,为其匹配更好的价值创造机会,将其转化为潜力之星,成为变革的支持者和贡献者。

 

(6)待发展员工:业绩差但潜力好的员工是企业不能轻易放弃的放弃的后备人才。这重在找出业绩差的原因,可能是工作方式不当,部门用人方式不当,或者工作动力不足。应根据具体原因排除绩效瓶颈,不断观察绩效表现,转化为潜力之星。

 

(7)一般员工:业绩合格但潜力低的员工可以胜任一定的工作,但很难挑战更高的目标。这类员工要加强绩效辅导,努力通过特殊培训突破原有限制。

 

(8)差距员工:业绩较低但潜力较大的员工,可能是由于员工自身所具备的一定能力尚未转化为业绩所致。这类员工应通过系统的绩效管理,严格把握绩效改进;或调整岗位,充分发挥其能力。

 

(9)不能胜任员工业绩和潜力低的员工一般不适合当前和未来的工作,可以降级或调整到与其能力相匹配的岗位,也可以考虑淘汰。

 

以上9类人员中,1、2、3号格内的人员是企业年度经营计划中关于人事任命的重点人选来源。任命前,企业应对上述人员进行一对一面试,确定其承担相应责任的意愿,评估其任命风险,包括(1)损失风险:损失的概率、时间、可能损失的原因和损失的影响。(2)道德风险:应聘者在新岗位上欺诈的可能性和可能性。

 

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人才盘点九宫格模型创建要点

19. April 2021

对于人才盘点九宫格,很多HR已经不再陌生,从潜能、绩效、能力三个维度中,两两组合形成九宫格,将人才对应到相应的位置,从而对企业现有人员进行梳理盘点,应用于企业接下来的人员发展计划。

 

我们先来看看,九宫格不同维度的组合适用于哪些场景?

 

第一类:绩效和能力组合。适合用于盘点公司现有职位的任用与发展情况,在职人员的准备程度与水平如何,全面了解员工能力。

第二类:绩效和潜力组合。适合高潜人才的选拔与培养,帮助组织盘点哪些人才值得投入资源培养,未来更有潜力

第三类:潜力能力组合。对于业绩数据不太客观、或想要选择高潜人员的情况下,希望了解他们能力差距,以明确其短期内的发展重点

 

 

那么,如何设计九宫格更好地满足企业需求呢?以下要点供大家参考。

 

在实际人才盘点的过程中,我们通常分三步形成九宫格模型:

首先,完成九宫格初稿。将前一阶段绩效、潜力或能力的盘点结果放在九宫格中,形成公司各部门的初稿;

落九宫格初稿时需要注意以下几点:

1、结合企业的实际情况,判断到底用绩效/能力/潜力哪两个轴为横轴纵轴?

2、九宫格的人数上下限;

3、不同部门要不要放在一张九宫格

以及其他一些企业重视的点。

 

第二步集中一起进行初步讨论尤其是需要对引起特殊关注或让大家意见相左的人员收集更多信息。最后也是最重要的,召开人才盘点会议

 

才盘点会是人才盘点执行过程中非常重要的一个环节,需要做好充分的准备并沟通到位当然,核心的还是对九宫格的讨论,毕竟无论是前期的测评还是后面对盘点结果的应用,九宫格才是关键。

 

一般情况下,人才盘点会议的参与者包括直接上级、间接上级、斜线上级,以及HR人员和记录者,参与者的角色不同,发言和观点的侧重点也有区别。尤其是直接上级,作为会议的主导者,不仅要对被盘点人员的基本信息、素质能力和绩效情况进行说明,还要能够给出岗位任用和能力培养提升的建议!

 

 

人才盘点会议的流程如下图所示:

 

 

经过以上一系列的步骤,最终的人才盘点九宫格通常是综合人才测评结果、企业发展情况以及人员评价生成最终结果,既有数据支持又有主观依据,往往能给到企业有效的信息数据,助力企业真正将人力资源与组织战略链接在一起。

 

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人才盘点九宫格的应用(附真实案例)

19. April 2021

 

伴随着各个领域市场需求日益猛烈,再加上华为公司的榜样影响力,中国公司从没像今日那样高度重视人力资源和人才发展,美国诞生的人才盘点红遍全球。

 

实际上,人才盘点不仅是HR工程项目,也是公司业务发展趋势的工程项目,并且这一工程项目以及复杂性,在前面是对战略发展规划的了解,在中国端是盘点技术性的执行,在后端开发是盘点結果的运用,今日,融合手头上实例谈一谈人才盘点技术性的执行。

 

最近一位HR朋友在人才盘点的执行中碰到非常大的疑惑,向大倒苦水。的朋友在此次人才盘点全过程中采用积分规则,从专业知识、专业技能、个人行为、业绩考核四个层面,设定了数十个评分项,对每名员工开展评分点评,随后依据员工总得分开展标准正态分布,按占比鉴别高潜力工作人员、在职发展趋势工作人员、待提高工作人员。撇开每个层面的权重值设定和评分实施方案不谈,咋一看这套盘点管理体系并无不当之处,但这名朋友确碰到了非常大的不便,由于由此得到的盘点結果,和各个部门责任人对精英团队组员的主观性印像造成了极大的矛盾,盘点数据显示的许多高潜力优秀人才,并不可以获得各个部门的认可。

 

这名朋友跟曾在一家百亿元级头部企业相处很多年,确从没触碰过人才盘点,由此可见中国公司尽管愈来愈认可优秀人才的必要性,但真实进行人才盘点工作中的屈指可数。荣幸旁边可口可乐中国区杰出经理搭挡,系统软件实行过一次人才盘点工作中,也算略微体会心得。此次寻找算作找正确了人,一句话即让朋友茅塞顿开:难题出在了积分规则和标准正态分布上。

 

标准正态分布实质上是一种统计分析技术性,根据对样版数据信息从高到低的简易排序,进行样版范畴内的好坏鉴别。依照朋友设置标准正态分布的标准,積分前20%的员工为优质(高潜力),20-80%的员工为达标(在职发展趋势),最终20%的员工为差(待提高),任意取朋友公司研发部的数据信息,一共五位技术工程师,積分数据信息以下:

 

员工A:72分,高潜力

员工B:70分,在职发展

员工C:69分,在职发展

员工D:67分,在职发展

员工E:61分,待提升

 

到这儿,了解人才盘点目地的小伙伴们,应当早已看得出了存在的问题:用绩效考评的方式在做人才盘点,欠缺科学研究的对比。说白了对比,便是究竟合乎哪些规范,才归属于高潜力优秀人才?依照这名朋友设置的标准,只需是積分在单位中排名前20%的员工,就界定为高潜力优秀人才。那麼反问到一下自身,难道说不会有研发部全部员工都很平凡,压根不会有高潜力员工的概率吗?或是这一单位的全部员工都十分有出色,都具备非常好的潜力?

 

这就是积分规则和标准正态分布技术性在人才盘点中的缺点,从而得到的高潜力工作人员A,只是目前员工中相对性出色,但研发部责任人依据员工日常工作中的主要表现,并不认为员工A具有优良潜力,换句话说,研发部目前员工中,很有可能不会有高潜力优秀人才。这就表述了为何盘点数据显示的高潜力优秀人才,并不可以获得各个部门的认可。

 

向朋友强烈推荐了九宫格,用九宫格技术性来鉴别员工,从业绩考核和能力2个层面进行点评和盘点。业绩考核层面取员工上本年度业绩考核数据信息,能力层面根据专业知识、专业技能、个人行为三个层面开展積分归纳,并各自设置业绩考核层面和能力层面的高、中、低点评规范。朋友采取了的提议,业绩考核层面排名前20%的员工设置为高,20-80%的员工为中,最终20%的员工为低;能力层面積分80分之上的员工设置为高,70-80分中间设置为中,70分下列设置为低。依照新的标准,大家对研发部的五位员工再次盘点鉴别,得到下列结果:

 

 

朋友将采纳九宫格技术重新盘点的结果意见反馈给研发部主管,该单位现阶段沒有高潜力工作人员,目前五位员工均合适在职发展趋势。結果沒有一切出现意外,研发部主管对于此事高宽比认可。下面交给朋友的工作中,变成了怎样诱因外培,调节研发部的人员结构了,自然它是后话,它是人才盘点結果的应用难题。

 

不难看出,九宫格技术性在人才盘点工作上具备简易实际操作,且盘点結果精确的优点。由于九宫格选用2个层面,一是业绩考核,二是能力,这恰恰解决了人才盘点的总体目标:鉴别领导者高潜力工作人员。另外,根据对2个层面的“高、中、低”各自创建产品标准,解决了优秀人才对标底难题,让点评結果更为合乎公司的用人观和用工规范,理所应当,盘点結果更切合实际状况,更非常容易得到各个部门的认可。

 

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人才盘点九宫格——经典九宫格与高潜九宫格

19. April 2021

 今天AskForm为大家分享的是人才盘点常用工具——经典九宫格与高潜九宫格。

九宫格在人才盘点的应用中,可以直观的让我们看到人才在九宫格中的位置和分布,所以也有人直接把九宫格称为人才地图。当然,所有能直接标注人才位置,直观呈现人才分布状态,确定人才使用和发展战略的工具都可以称为人才地图,九宫格是人才地图中重要的应用形式。

 

企业进行人才盘点时,通常会围绕“能力、潜力、绩效”三个维度出发,选择两个组合成九宫格,分别是“经典九宫格”和“潜力九宫格”。

 

1. 经典九宫格:绩效-能力九宫格

运用绩效和能力这两个维度的九宫格,是企业在进行人才盘点时经常使用的人才图,也就是将过去和现在的人才结合起来,推测未来的人才可能,我们称之为“经典九宫格”。

经典九宫格比较常见,也容易操作,许多企业在业绩不理想或人员整体胜任能力不足时都会选用经典九宫格,以便快速清点内部人员,确定下一步行动计划。图1就是一个典型的九宫格结构,绩效和能力被设置为九宫格的纵轴。

 


经典九宫格中,人才分为五个阶段。第一阶段是指绩效高、能力强的人。如果企业绩效不理想,企业需要利用好这个阶段的人员,要根据自己的需求或发展动机,给予更高的岗位,或者培养成为导师,或者给予更具挑战性的工作内容,保证这个阶段的人员持续产生高质量的结果;第二阶段是指绩效高、能力高、能力中等的人。这个阶段的核心关注点是根据绩效或能力短板制定有针对性的解决方案,充分发挥绩效或能力优势,从而走向第一阶段;

 

第三阶段是指能力和业绩处于中等水平的人,以及中等业绩和高业绩但能力中等或偏低的人,在企业业绩不理想的情况下,他们是中坚的力量,是沉默的多数,这个阶段是培养发展的重点,第四阶段是指业绩和能力差的人,在企业业绩不好的情况下,需要适时淘汰或补充。

 

经典九宫格广泛应用于各种人才盘点,通过业绩和能力结果数据的强制分布,将人才分类,期待在不同位置的人才配置不同的管理方案,保障人才发展和组织发展的一致性。

2. 高潜九宫格:绩效-潜力九宫格


另一种常用于企业的九宫格则是利用绩效和潜力这两个维度,它适用于企业业绩相对稳定且人员整体能力水平较好的情况,盘点着眼于未来,目的是发现高潜力的人才。这类九宫格也被广泛使用,我们称之为“高潜九宫格”。

2是由绩效和潜力两个维度组成的九宫格示意图,其绩效和潜力分别设置为矩阵式横轴,其潜力指的是未来的发展速度。不像岗位匹配九宫格,高潜力九宫格盘点的是高潜力人才,尤其适用于基于未来变化的人才盘点项目,用于了解未来的人才供应情况。

 

 

在高潜九宫格中,人才分为四个阶段。第一阶段仍然是明星人才,业绩和潜力都很高,是高潜力员工也是组织的重点培养对象,组织有目的地倾斜培养资源,加快其发展的第二阶段是高业绩-中潜力或高潜力-中业绩的人才,是组织的重点关注对象,他们集中的短板设计有目的的培养计划,进一步提高他们的能力,使其走向第一阶段的第三阶段包括高业绩-低潜力、中业绩-中潜力或中业绩-低潜力的人才,对于这个阶段的人才,可以委托高业绩的人成为领导,或者对中业绩的人提高业绩要求的第四阶段是潜力和业绩低的人,可以根据情况适时淘汰。

 

高潜九宫格在日常管理中得到了企业的广泛应用,许多企业都会根据自价值观特征进行二次创作,不仅统一了内部人才选拔的语言,还有效地匹配培训计划。

 

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