人才盘点之企业如何给员工“公平感”

2. December 2022

 

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企业应通过领先的人才选择、培养和激励体系去识别和培养足够多的能够给企业带来优质产品和服务的员工。而要想让人才的激励、培养、选择等措施更精准到位,就必须明确人员现状与战略要求之间的差距,人才盘点就是帮助企业明确这个差距的测量工具。

1)中国人对公平要求更高。

中国集体主义的国民性使得中国员工更关注别人眼中的自己,“不患寡而患不均”的现象要求对人的评价更公平,这种公平既要体现在结果上,也要体现在过程中。

中国人对公平性的追求,集中反映在对领导者“公平”品质的期许上。根据敏捷领导力(CAL)研究,受人尊敬的领导者身上经常性出现的品质有20种,全球范围内的调研结果显示真诚、有前瞻性、有激情、有能力是领导者最受人尊敬的四项品质。而在中国进行的调研结果显示,有前瞻性、有激情、公平、气量大是领导者最受人尊敬的四项品质。其中,公平这一因素在中国调研的占比为61%,而在全球范围内的占比仅为39%。由此可见,在中国,员工对公平的要求远高于全球平均水平。

2)单纯业绩考核衡量个人能力与贡献不够公平。

在实践中发现,很多企业在进行人员评价时,仅用业绩这个单一维度,但这并不公平。一方面,业绩的影响因素很复杂,除了个人的努力和能力之外,业绩还可能受到市场因素、政策因素、产品因素等多方面的影响,并且这些因素的不确定性较高,这使得业绩很可能是机会主义的产物,并不能直接体现个人能力与贡献。

另一方面,由于业绩考核仅仅着眼于过去,单纯用业绩评价会导致人才任用的不公平。比如,很多过往业绩不错的员工经常会在新岗位上出现能力危机,或未来在更高岗位出现潜力不足现象。盲目根据业绩选人容易导致错用“天花板”员工;同时,很多能力较好且潜力较高的员工则可能由于工作环境还不适应、工作方法还未掌握、工作方式尚不合适等因素导致目前业绩暂时不佳,“业绩为王”的用人方式容易导致高素质、高潜力的员工因感到不公平而离职。

3素质能力业绩双维度评价更客观准确。

单纯从业绩维度进行评价只能衡量过去一段时间的工作成果,而过往业绩难以保证未来持续的工作成果。因此,一个多维度、动态视角的人才管理工具就显得格外重要。

首先,人才盘点具有常规的业绩评价维度,通过绩效评价客观呈现员工过去的工作业绩。其次,人才盘点会通过素质能力维度的评价,衡量员工目前高绩效行为的表现程度。最后,人才盘点还会通过潜力维度评价,衡量员工未来产生高绩效表现的可能性。这样一来,人才盘点就实现了对员工过去、现在、未来全时间轴的评价,对员工的评价结果更加客观准确,更好地实现了人岗匹配。

4)提升员工参与度,增加公平感。

人才盘点各个环节的操作,并不是单纯的上级对下级的评判,其每个步骤都经过了巧妙的设计,确保全体员工自上而下地参与进来,每个人都对人才盘点做出贡献,而参与盘点的过程也是增加员工公平感的方式之一。

·制定人才标准(素质模型)时,面向全员征集意见。

·员工参与人才标准(素质模型)的制定。

·管理者参与人才盘点标准共识的研讨会。

·组织全员参加素质模型学习。

·员工、管理者进行360度相互评价,充分了解360度评价的标准。

·给全员介绍人才盘点的理念、方法和流程。

·人才盘点结果公布后进行发展建议反馈。

·人才盘点后,对于不同定位的人才采取差异化的管理措施,分别进行招人、减人、激励或培养。

通过上述方法,人才盘点最终做到了标准制定的共同参与、评价标准的分享学习、评价方式的公开透明、发展建议的坦诚沟通以及盘点后不同管理措施的介入,让更多员工从被动的被评价者变成了人才盘点过程的参与者、标准制定者和决策拥护者。这样,便增加了员工对人才盘点过程的了解、感知、理解和参与,让更多的员工感受到公平。

 

END

 

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以上文章来自于《人才盘点:盘出人效和利润》,作者:李祖滨,汤鹏,李锐。

 

 

 

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做不好人才盘点的负面影响

1. December 2022

 

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以下文章来源于《人才盘点:盘出人效和利润》,作者李祖斌,汤鹏,李锐。

滥竽充数,懒人藏身

如果企业在人才盘点过程中,没有进行人才盘点会议,不仅可能导致评价结果有失公允,而且会导致直接上级包庇善处人际关系的平庸员工,企业无法再从间接上级、人力资源部等其他渠道获得对盘点对象的客观反馈意见。这样,人缘好,但工作上喜欢偷懒、浑水摸鱼、不出业绩的“懒人”就有了藏身之地。这类员工在阿里巴巴被称为“老白兔”,对于这类员工,一般要给他们制订限期业绩改进计划,如果他们长期混日子,不仅影响业绩,还会在组织繁殖,产生更多的小白兔,这是对组织的严重侵蚀。

 

忽视基层,人才埋没

企业家在用人的时候,常常会习惯性地指派身边的员工,如高层领导班子和部门负责人,大部分企业家对间接下级都很少了解,更不用说优秀的基层人员了。不做人才盘点就无法掌握人才结构的全貌,也就错失了了解间接下级、发现基层人才的好机会,导致基层优秀员工或“黑马”失去了被高层发现的机会。人才被埋没,对于企业来说是一个很大的损失,所以阿里巴巴的人才盘点强调要通过向下看两层来打造人才梯队。

 

不分好坏,一刀乱切

人才盘点中一个关键角色是直接上级,因为他对人才盘点结果和后续应用有直接影响,但很多企业在做人才盘点时会默认直接上级都是合格的,忽略了对他们进行理念和操作方法的宣导与培训,导致一些缺乏管理技巧的管理者或者不想得罪人的管理者充当“老好人”,对团队成员的评价结果趋近一致。长此以往,这样“齐头式”“一刀切”的假平等会引发部门内部“劣币驱逐良币”现象,优秀员工由于未受到公平的对待而另谋高就,平庸的员工却越来越多,最终导致团队的战斗力越来越弱。

 

机会来了,无人可派

不做人才盘点,企业经常会遇到“机会来了,无人可派”的尴尬处境,可是更糟糕的是,有些企业在做完人才盘点之后,仍然觉得无人可用。

产生这种情况的原因之一是人才盘点操作方法不规范,在确立标准和进行评价的时候走形式,既没有认真准确盘点员工的素质能力和业绩表现、岗位发展优劣势、现有岗位匹配度、任用发展建议,也没有认真梳理组织的关键岗位、继任者计划。这样的人盘点结果是不可能精准的,无法真正把握组织的人才需求,也无法清晰知道手里有多少牌可用。

另一种原因是,尽管人才盘点的核心产出很精准、很有价值,但发现人才储备不够后,企业没有积极采取弥补短板的措施,始终让企业处于用人的紧张状态,从而错失发展的良机。

 

人才管理,缺乏依据

人才盘点作为人才管理的利器,为人员淘汰、选择、激励和培养提供了科学的依据,让人力资源措施能有的放矢。

如果人才盘点结果不够精准,企业在人才盘点结果实施时效果不理想,那么会存在诸如“招什么样的人”“辞退什么样的人”“什么样的人是明星员工”“什么样的人素质不佳但业绩尚可”等人才选择的困惑,还会导致诸如“该员工调薪幅度是多少”“该员工该不该晋升”“该员工该给多少股权”等人才激励的困惑,也会导致诸如“培训资源给谁”“谁作为关键岗位继任者”“该给谁配备导师”等人才培养的困惑。

如果人才管理方法缺乏科学依据,那么后续的实施就会出现很多偏差,甚至“吃力不讨好”,无法有效支撑业务发展的需要。

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认清四类“残缺的人才盘点”

1. December 2022

 

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以下文章来源于《人才盘点:盘出人效和利润》,作者李祖斌,汤鹏,李锐。


当我们问到一些企业是否定期进行人才盘点时,很多企业回答“是”,在询问它们具体怎么开展时,它们的回答通常就是:根据业绩给员工一个评价。当我们追问“评价员工的标准是什么”“管理者评价的标准是否统一”“评价过程是什么”“谁来评价”“评价结果是什么”“评价结果怎样应用”时,许多企业都给不出明确的答案,人才盘点变成了一个“黑箱子”,没有人能讲得清道得明。我们通过总结发现,现在大多数企业进行的人才盘点或多或少存在以下问题。

 

没有一把手参与的人才盘点

在完整的人才盘点中,一把手、直接上级和人力资源部三个角色缺一不可,但很多企业一把手认为人才盘点是人力资源部的事,和日常的入离职办理、薪酬发放、绩效考核等工作一样,自己不需要亲自参与到具体盘点过程中,只要最后听人力资源部汇报盘点结果就行了。

人才盘点其实是“一把手工程”,基于战略和组织的需求出发,最终为组织运行和战略实现服务,而一把手是对公司战略目标、业务方式、组织体系理解最清楚、最深刻的人,所以在人才盘点标准建立阶段,需要一把手充分表述自己的经营思维、价值观和用人理念,只有这样才能确保人才盘点的标准符合组织需要。此外,一把手要亲自参与人才盘点会议,不仅因为一把手是被评价对象的直接上级和间接上级,还因为一把手的评价会影响管理者的用人导向,是用人理念的传递。

首先,一把手不参与会让整个人才盘点工作缺乏权威性,导致各部门管理者不够重视,人力资源部组织推动起来也会比较困难。其次,没有一把手参与的人才盘点缺乏用人导向的锚定标准,容易造成管理者之间用人理念分歧,增加决策成本。最后,一把手不参与还会导致人才盘点欠缺高度,很有可能演变成人力资源部的“走过场工作”,致使人才盘点失去应有的意义。

 

没有人才盘点会议的人才盘点

很多企业在搜集人才评价信息后,就直接由人力资源部和被盘点对象的直接上级商量确定最终结果,完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种操作方式虽说简单快速,一定程度上节省了管理成本,但没有经过人才盘点会议的人才盘点会为后续工作的开展埋下隐患。因为不经由人力资源部、被盘点对象的直接上级和间接上级共同讨论会导致盘点不够精准,在落地时缺乏公信力,也难以形成统一标准的识人、用人文化。因此,人才盘点会议是人才盘点中非常重要的一环。

 

没有结果应用的人才盘点

对于人才盘点,很多企业止步于人才盘点九宫格的确定及盘点信息的搜集与确认,但事实上,人才盘点的目的是找出人员现状与目标需求之间的差距,进而采取相应的措施去缩短差距。这些措施包括因关键岗位人才不足而启动的招聘计划、针对素质或业绩不合格员工的淘汰优化计划、针对人才梯队培养的继任者计划、针对不同盘点结果的员工激励计划等。如果不将盘点结果应用在人才管理中,就等于将前期的盘点成果束之高阁,不仅达不到人才盘点的目的,还造成了管理成本的浪费。

因此,各企业需要制定正确完整的人才盘点流程,从一开始就要注重人才盘点结果在后期应用的价值。当然,人才盘点结果的后续行动计划实施起来难度较大,比如不合适人员的优化策略和技巧、关键人才招聘与培养实施计划等,这不仅需要人力资源部作为组织者直面问题,也需要高层的支持以及直接上级共同推进落地实施。只有各方通力合作,才能确保人才盘点结果的有效应用。

 

没有素质模型的人才盘点

在人才盘点的操作中,多数企业只用业绩评价人。这是因为,一方面,业绩评价可以直接参照员工平时的绩效考核,操作简单,主观性小,特别是销售类业务岗位,更可以通过简洁明了的销售额、回款额等业绩数据衡量员工的表现。另一方面,管理者本身不清楚除业绩之外的其他人才评价维度,或是认为其他评价标准没法进行量化,于是就干脆不做变化,觉得这样至少不会出现大的管理纰漏。

但事实如前面所述,业绩只能衡量一个人过去的价值产出,并且这个产出还会受外界多种因素的影响,“唯业绩论”容易产生很多人才任用中的不公平,没办法留住优秀的人。另外,单一的业绩评价会造成管理者过度依赖量化标准,弱化管理能力,造成管理者的“怠政”“懒政”。久而久之,部门管理者自己就变成了团队的天花板,不仅不利于团队的打造,也无法为组织输出优秀人才。

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人才数量盘点的误区与价值方向

1. December 2022

 

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以下文章来源于《人才盘点:盘出人效和利润》,作者李祖斌,汤鹏,李锐。

人才需求规划是从战略目标实现的角度上,明确企业需要的目标人数,以便进行人才配置。在进行人才配置时需要掌握人才数量现状与人才数量规划之间的差距,基于差距动态调整人才规划,确保后续人才配置工作的精准度,从而更好地支撑业务的发展。这也正是人才数量盘点的意义。

 

常见的低价值人才数量盘点

一说到人才数量盘点,大部分企业想到的就是“盘人数”。用到的盘点工具有人才数量总数统计、各个职类的人数统计、员工年龄统计、员工司龄统计,部分企业会进一步做到员工流失率分析、人才主动离职人数分析和人才被动离职人数分析。如果简单地从数量上去盘点,那么粗放的数量盘点结论可能就是“人才紧缺”“冗员”“人才流失率高或低”“人才平均年龄大或小”“司龄长或短”“数量匹配”等,然后在此基础上得到与人才数量规划的差距。这样的差距分析对实际工作开展没有直接的意义。

人才数量盘点不仅仅需要掌握人员数量的多少,更要将人员数量结合内部战略、组织架构和岗位类别去分析,了解各个层级、各个职能中员工的数量,能否支撑现在和未来战略的发展,这才是产生价值的部分。因此,人才数量盘点不是传统理解的人才数量的统计工作,而是从人才创造的价值出发,去审视人才在内部各个层级和职能上配置的合理性。

对企业来说人才创造价值的高低直接体现在人效上,人效是很多企业长期跟踪和衡量组织经营状态和管理效率的指标。如果人效数据不理想,撇开外部经营环境对企业业绩的影响,在一定程度上说明企业业绩结果与人才现状不匹配,这其中原因可能是管理不善,效率低下,也有可能是人才配置不合理。因此,人效分析的结果对进一步盘点人才数量、判断人才数量结构是否合理意义重大。

人效分析

在企业层面,衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多,如很多企业都会用到的利润率、毛利率、净资产收益率等。但德锐咨询认为,其中最关键的指标是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称,指单位人数或单位人力成本创造的有效产出(有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等)。从定义可以看出,“人效”指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素,平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。

人均净利润

人均净利润和人均销售额是最能反映企业经营效率和质量的指标,是最常用的人效指标,有时也被称为人均收益和人均产出。

人的时代”——个人价值崛起的时代,追求员工数量的人海战术显然已经不能再适应当下企业的发展。人均净利润或人均销售额增长背后隐藏的用人原则就是精兵简政,用更精的人才去创造更大的价值。人均净利润和人均销售额是我们最为推崇的人效指标,这里我们主要选择人均净利润,因为获得利润是企业经营直接目标之一,利润对于企业的重要性是不言而喻的,而利润的获得必须依赖产品、服务和人才。

除了与同行做比较,企业也可以将当前的人均净利润与历史数据进行比较,追踪人均净利润变化的趋势,洞察数据背后的驱动因素。若排除经营策略、商业模式、技术能力等因素对企业经营业绩的影响,单从企业人力资源管理角度来看,人均净利润提升主要来自两个方面:一是内部人才结构的优化,包括选择更有能力的人或者淘汰不合适的人,形成精干的员工队伍;二是员工敬业度提升、高价值人才驱动人效的完成,通过激励和培养等手段调动员工工作积极性,提升员工素质,从而让员工创造更多的价值。

同时,在分析时,可对关键岗位或关键职类进行人均净利润的统计分析,比如研发板块人均净利润、销售板块人均净利润或后台人员人均净利润,通过持续追踪,动态掌握不同类别人员人数变化趋势,从而有利于人才数量的动态调整,指导内部管理方式的优化。

单位人工成本产出效率

人力资源管理的目标就是以最少的人力资源投入达到最高的产出。人均净利润代表的是人才的价值产出,而人工成本代表的是对人才投入的成本。但事实上,人工成本不仅是“成本”,也是企业价值创造的一个部分,是企业为取得价值创造和利润必须支付的金钱资源。从效益最大化的角度来说,企业应该追求的是通过合理的人工成本投入带来最大的价值产出。这里,我们选择单位人工成本产出效率来衡量衡量企业对人才的投入产出情况。

在分析企业的人工成本时,首先要对人工成本有一个全面的认识。员工劳动报酬、社会保险、福利、培训、招聘费用等成本之所以为我们所熟悉,主要原因是这些成本都是显性的,通过数据的计算可以清晰呈现。值得我们注意的是那些隐藏在显性成本背后的隐性成本。以员工离职为例,美国《会计杂志》所报道的一项研究成果显示:企业承担的员工所有离职成本中,包括新安置人员成本、培训的时间成本以及替代人员适应工作的时间成本。此外,错误甄选人员造成的低效成本、录用不合适人的机会成本等各项隐性成本最后都会在各个相关的人力资源成本或支出中显现。隐性成本往往是因组织的运作效率低而带来负面影响,最终通过转移的方式影响人工成本和支出,我们通过对成本结构进行分析,可以发现内部的很多管理问题。

相对显性成本而言,隐藏在显性成本背后的隐性成本并不那么显而易见,所以往往被我们忽视,但是这些被忽视的隐性成本却是一笔不小的开支。就以招聘举例,科锐国际发布的《中国企业招聘现状及趋势白皮书》显示:绝大多数企业对于招聘供应商服务费用、广告费用等显性成本比较敏感,而对于企业内部招聘人员人工成本、内部沟通协商成本、内部推荐奖励费用以及内部员工异地安置费用等隐性成本则缺乏足够认识。美国劳工部的统计显示,雇用一名雇员的平均成本中,隐性成本占到了80%

如果企业单位人工成本产出效率下降,说明人工成本支出没有带来预期的价值产出。剔除经营方面对销售额和净利润的影响,仅从人力资源角度考量,其原因可能有两个:一是部分内部员工不能胜任岗位,人员数量和结构不合理——不合适的人是企业最大的资源浪费;二是人工成本的分配机制不合理,比如薪酬激励资源分配不合理,存在薪酬浪费,或内部管理上存在不合理的方面。

我们也可以对关键岗位或关键职类进行单位人工成本产出效率分析,也可以与同行的数据或企业的历史数据进行比较,进而分析关键岗位和关键职类人才的投入与产出情况,比如研发板块人工成本占比、销售板块人工成本占比,洞察其人才数量及人才结构的合理性,从而对人数及人工成本的投入做出动态调整,确保用最经济的投入获得最优的产出。

当然,企业也不能只关注当下的单位人工成本产出效率,而要以长远眼光来分析,如战略性人才储备或人才培养会带来当下的人工成本升高和产出效率降低,但长远来看必定是上升趋势。因此,需要拉长时间的维度来看待单位人工成本产出效率这个数字,且每家企业需要找到最合适的成本与收益的占比。

驱动人效的价值分析

以上财务指标直接衡量了企业的人效情况,从企业内部管理现象来看,敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。

敬业度

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的认可。杰克·韦尔奇曾说:衡量一个公司的稳健性有三个指标,分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。

关于敬业度,目前还没有完全统一的诠释和定义,不过来自盖洛普和怡安翰威特的两种观点得到了广泛认可。虽然这两种观点从不同的模型和方法阐述了对敬业度的理解,但是两者都认为:敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作,表现出一系列的敬业行为,从而对企业的经营产生正面影响。研究表明,员工敬业度与企业业绩正相关。

一般满意度调研针对的是员工对企业的满意度感知,而敬业度调研更关注员工目前和未来的工作状态,进而从人员管理角度出发预测未来企业经营状况,这有别于财务测算。员工的敬业度受到诸多维度因素的影响,包括人员、薪酬、工作与生活的平衡、晋升机会等,因此通过对敬业度的分析能够帮助企业更为深入地了解当前人力资源管理水平,并且通过影响力分析等工具准确定位人力资源提升领域,以实现投入产出的最优化。

有很多企业用敬业度作为衡量员工工作状态和工作积极性的指标。我们也可以通过敬业度的指标来进行人才的敬业状态分析,从而间接衡量员工的价值产出。当企业的敬业度偏低且每年的敬业度调查没有上升趋势时,不仅需要关注组织内部的哪些机制影响了员工的敬业度,更应该关注内部有哪些不合适的人员,真正识别出敬业度较低的员工,做出内部人员优化。

管理人才晋升率

从优秀企业管理人才供应链的角度来看,中层管理人员70%来自内部晋升,高层管理人员90%来自内部晋升,当然,这里不包含人数快速增加的公司。若关键管理岗位内部晋升率偏低,大部分来自外部招聘,很容易影响价值创造和企业人效。若招聘的管理人员与企业文化不匹配,不符合企业的用人标准,不仅影响短期人效,而且有可能让企业错失业务发展机会,影响团队建设,那么影响的将是长期的价值创造。健康的管理人才晋升率驱动健康的持续的价值创造,促进人效的提升。

高潜人才流失率

企业不仅需要关注短期人效,更应保持人效的持续优化。这就不仅依赖短期价值创造者,更依赖长期价值创造者,因此高潜人才的稳定性尤为重要。通常情况下,我们会建议企业人才保持一定的流动性,以激活内部人员的活力,这往往是对不合适的人提出的要求。而高潜人才作为重点的激励对象、培养对象,其流失率越低越好。高潜人才的稳定一方面让人力成本的投入不会付诸东流,另一方面保证人才更好地支撑未来战略发展的需要,确保价值创造的实现。因此,高潜人才的稳定性驱动着人效目标的实现。

 

 

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人才盘点硬核落地之“5R”模型

24. November 2022

以下文章来源于人力资源智享会HREC,作者田涛。

人才盘点之变

在我看来,人才盘点的新趋势包括三部分:首先,人才盘点会变得更加敏捷化与灵活化。除了常规一年一度的人才盘点之外,也可以有特殊的人才盘点节点。其次,更加关注关键岗位、绩优人员以及高潜人员的跟进行动。再次,人才盘点的数字化也是大势所趋。此前,企业大多都是线下盘点,要填表、做测评、组织现场校准会、打印大量资料等等,实现数字化后,基本所有的流程都可以在线上实施,同时盘点过程中的基础数据、能力提升数据、盘点方式及跟进有效度等等,都能在线上一目了然,让人才盘点更便捷、更智能、更易跟踪。

这些趋势的产生,也受到多方面因素的影响。首先,随着市场环境的瞬息万变,业务的形态也越来越复杂和多变,企业对于核心人才的要求越来越高。其次,随着竞争加剧,企业中对创造价值有重大影响的核心人才在组织中的地位越来越高,企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈,特别是对于有跨行业或跨职能背景的人才的争夺。再次,疫情催生,使得人才向头部大企业聚拢,许多企业内部的高量级人才的补给会出现瓶颈,内部培养断层,从而加大外部挖角的力度。最后,随着不确定因素开始影响业务发展,在业务结果、组织、团队及效能等要求之下,已经不能像以前那样,以年度为单位作组织和人才盘点。

 

人才盘点的目的

在我看来,人才盘点不能脱离组织,离开了组织去谈人,是没有任何意义的。所以人才盘点,其实就是盘组织、盘人才和盘行动。所谓盘组织,就是根据业务发展计划和目标,预判和规划组织演变、架构、能力、岗位,人员数量等,做好规划和补短。盘人才就是从上至下对各层级管理及关键岗位和任职人员进行盘点,确保关键岗位由合适的人才担任并有效发展,发掘和培养关键位置的接班人选,同时识别高潜人员,为组织建立人才梯队。盘行动就是针对盘点出来的各类人才给予相应的后续行动,如培养、发展、提升、降免、激励等,提升组织活力。究其根本就是“找机会、补短板”,让合适的人去做合适的岗位,确保组织的灵活发展。

人才盘点三部曲

第一步:准备阶段 

这一阶段的主要工作是与业务领导与HRBP一起梳理出关键岗位及关键人才。在人才盘点的过程中,HR对于组织对于业务的了解是非常重要的。所以我们在盘点的时候,要先对组织进行盘点,从业务战略、组织团队、关键岗位及KPI等方面入手,以业务和客户为导向,从大盘上先盘出业务与组织对人才数量、质量及能力的需求,找到目标与现状的差距。对组织有一个通盘的摸底之后,我们会更容易去把握住关键岗位和人才。首先,对于关键岗位,不同的公司有不同的定义,假如是较为成熟的企业,其集团、BGBU的管理团队及其n-1层一般都是会被关注的关键岗位;假如是在初创型企业或者业务单元内,那可以分成两个维度来看是否属于:一、有一定的级别,对策略的影响巨大;二、此岗位人才在市场上较为稀缺,并能给公司带来大幅业务提升的潜力。

关键岗位梳理完毕后,关键岗位上的人员及其接班人选就可以被定位为关键人才。除此之外,我们也需要去关注高潜员工,比如说有些年轻的经理及主管,他们可能还没有在组织内担任十分重要的角色,但是他在工作的过程中展现出了很好的潜力及爆发力,这类高潜人才在人才盘点中也应该被提及。所以我们在开展人才盘点的时候,会去关注这三个梯队,从而保证了我们人才管理的弹性化。

明确了关键人才之后,在前期我们就需要把这类人群的资料都准备好,包括通用能力模型测评、潜力评分表、人才自评信息、360问卷等等,了解他们的背景、发展意愿、自我评价、KPI绩效、专业能力、潜力、文化、价值观,甚至要关注他们的地域/岗位灵活性等等,最终输出人员信息大表。人才信息梳理看似简单,但从中可以深入挖掘潜在信息,对绩效等级的变化可以分析任职者业绩贡献的趋势,对任职经历的分析可以得出能力积累的复合性与多样性。

第二步:校准会/盘点会

第二步的重点就在于“盘”,这其中有两个步骤,一个是部门级预盘点,一个是公司级盘点。部门级盘点即各业务单元或部门在盘点会议之前,先针对部门里面的关键岗位或优秀人才开展内部初步盘点,再汇总到大的业务单元,到整个企业开始进行人才盘点。

 一般来讲,盘点会议通常有公司总经理、业务部门负责人、HRBP、人才发展负责人等等共同参与,然后由业务部门负责人先梳理组织需求及现状、未来下一步组织需要的关键岗位及规划等,再阐述每个人才个体的talent story(人才故事),包括人才特点、过往背景、未来职业发展期望、优势所在等等。然后由与会人员共同探讨并根据能力、潜力、绩效等维度,对人才进行综合打分,从而得出不同人才的就绪程度。我们可以将人才归位到绩效/潜力矩阵的九宫格里,也可以按就绪程度划分为绿黄蓝红四大色块:绿色代表能立即提升到更高岗位/承担更大职责,黄色代表具备提升到更高岗位/承担更大职责的潜力,蓝色代表适合现岗/工作职责,暂无进一步发展潜力,红色代表不胜任现岗/工作职责,需立即调离。这个做法同样适用于关键岗位人才的板凳梯度人员及高潜人员。

第三步:盘点结果的应用

人才盘点的关键不在于盘点的规模大小或者完整程度,最重要的还是在于人才的发展行动,HR要以闭环思维做好后续的人才激励与发展动作。晋升、加薪都只是结果,最关键的是被盘点出来的每一位人才,如何在最艰难、最挑战、或最模棱两可的环境下,获得发展提升。

在校准会议结束之后,我们需要为盘点出来的每一个人才定义方向,辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划(针对绩效不合格员工)、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划(针对有潜力的员工)。有些可能是在正常职业轨道上继续成长即可,有些则需要加速其成长,通过关键任务或者任命来释放其潜力,比如跨团队融合、轮岗、调岗、新任务、外派等方式,让其得到充分发挥才能的机会。所以在我看来,无论企业规模大小,人才盘点可以一年开展一次,但是后续的跟进计划需要敏捷的迭代。

对于如何助力不同类型人才的良性发展,市场上有很通用的“人才发展6B举措,即:Build(内部发展),通过人才盘点搭建人才体系;Boost(加速发展),建立校招生、管培生等人才发展机制;Borrow(借用人才),关键岗位可借调其他部门人才;Bind(有效保留),绩优人才和高潜人才的价值发挥;Bounce(挪移离开),对于不适合岗位的人才,应该果断进行调整;Buy(获取引入),如果内部人才不足以支撑发展,则通过外聘引入。

而具体落实到每个个体,如何做好人才的激励发展,根据多年的实战经验,我总结了以下“绩优/高潜人员跟进的“5R模型①Reward(回报):根据其工作绩效表现即未来价值,给予对应的调薪、奖金浮动、股权激励等,并配合额外津贴、附加保险、学习基金等其他福利;②Recognize(认可):对优秀人才给予晋升和名誉激励,实行物质+非物质双轨并行发展;表现突出人员可考虑进入晋升和发展的快车道③Reveal(展示):让优秀的人才亮出风采,能够面对公司管理团队展现个人特点及潜力,获得最真实最有价值的反馈,以帮助其更好地成长;④Reshape(重塑):遵循人员培养的70-20-10原则,通过实践+辅导+培训,驱动人才更快地获得个人能力的学习与发展;⑤Refresh(焕新):给予人才新的任命、工作安排、或任务,或帮助其释放更大的潜能和能量,让其才能得以充分发挥。

以上的“5R模型,可以落到IDP(个人发展计划)中,这个计划中包含三大模块:第一是个人发展的一些思考和想法;第二是个人的优势跟劣势;第三是通过721原则,帮助人才发展的计划。之后再不断循环人才盘点过程,让人才管理工作形成有效闭环。盘点后的应用是多方面的,但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格,必须转化为行动计划,作为年度人才培养的重点。

因地制宜的人才盘点

人才盘点是需要从人力资源战略上思考的任务,不同阶段、不同规模的企业,应当选择不同的人才盘点方式。在快速成长的创业公司或者发展型企业,不需要一开始就做出人才九宫格,但是可以把关键岗位分类,定期和业务负责人聊一聊关键的人选,通过简单的绩效评估,获取基础的人才数据,来做一些基础的盘点动作,建立简单的模型。对于创业型公司,没有胜任力模型也没关系,基础的企业文化和价值观一般都是有的,比如协作、担当、包容等等,不管是几个词也好或者几句话也好,它背后的行为基本就是企业通用能力模型的基础。按照这些核心价值观所对应的行为,做成列表,从高到低进行评分,很容易就能筛选出企业所需要的核心岗位人才。

人才盘点关键点

第一,明确人才盘点的目的。

人才盘点可能不同企业有不同的理解,我也观察到有些企业是全体员工都,然后放入九宫格,我称其为人员盘点。如果企业开展盘点是为了建立整个企业的人才梯队,可以进行人员盘点。但人才盘点严格意义上来说其实还是关键人才的盘点,是要基于业务需求,识别出关键岗位、关键人才、高潜人才。

第二,了解人才成长历程。

在盘点过程中,要将这些人才的整个成长历程,包括综合的个人信息、人才背景、人才故事等等都整理清晰,便于在评审环节全方位地了解与评估人才。

第三,共识标准。

不同管理者在人才标准上经常存在不同见解,很难基于统一标准展开讨论,加之参会管理者多少会抱有帮下属争取的心态,使得校准环节很难达成一致的评价结果。这就需要强调从企业战略发展的视角出发,基于具体业务需求与场景,统一各级管理者对核心人才标准的认知。

第四,持续落地跟进。

组织与人才盘点是具有长期价值的关键举措,需要将其作为组织的一项重要的系统性工程来看待,需要持之以恒地实施,并不断进行复盘与回顾。


数字化工具的未来规划

现在人才盘点的大部分流程还是线下进行,或许有些企业在其中的部分环节使用了数字化工具,但我认为未来人才盘点本身就是一个大的产品与场景,可以使用数字化能力对其进行整体引导与落地。2022年我们准备使用全数字化功能,如建立数字化人才画像,启动、推送、触发目标人员的在线自评和他评,结合线下评估会的内容,在线提交评价,自动汇总,触发跟进行动,跟进行动更新和提示等等。同时,在人才跟进行动中,通过系统或者AI算法的方式来进行各个节点的触动或提醒。通过数字化,我们能够积累很多优秀的数据,不论是测评数据、评价数据,还是人才发展成长中的行为数据都能线上留痕。只要数据收集得足够完整,我们就可以形成线上的人才市场,不仅能呈现人才数据和信息,还会有相应的数据分析和预测,为人才贴“标签”。当出现新业务或新岗位时,就能立即将合适的人才发挥在合适的位置上。

 

END


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