人才盘点工具——九宫格的设计与解读

19. April 2021

每到年末,很多企业会通过人才盘点,来把握组织的“人力资源”现状,以作进一步的配置和开发,以实现绩效与经营能力的突破与提升。而九宫格是人才盘点中经常会出现的工具。

 

九宫格如何设计?怎么解读?下面我们一起来了解一下。

 

怎样形成九宫格?

 

企业在对人才进行盘查时,经过逐个讨论,盘查完每一个人才后,需要将姓名置于九宫格中,每个人都要定点定到九宫格的某个位置。那怎样放入九宫格呢?

 

1、数据导出法

 

对每个人进行评分时,要将每个人的得分或表现的高低高低排出,但不要匆忙地将其放入九宫格内的某一格,而是要等二三十个人都盘好,分数都出来后,再根据出的分数画出九宫格的那几条线,确定每条线的位置。

 

如果人数足够多,我们甚至可以根据强制分布的原则导出数据。例如,我们定义的是,强制分布20%的人在最左边,中间是60%,右边是20%,或者30%,40%,30%,这样,我们就会根据数字自然得出结果,贴上所有的名字。

 

当然,名字贴上后讨论的重点是那些靠近边界线的人,因为他们靠左一点就到左一点,稍微往中间放一点就到中间,值得再讨论一下他们放在哪里。

 

2、讨论共识法

 

有时被盘点的人并不多,比如总共只要盘点12个人,九宫格的分布就是有的两三个格子,有的格子可能一个人都没有,这种情况下就不需要强制分布了。

这时候强制分布在这里是不合理的。因此,此时我们更多地通过直接讨论达成共识。

 

12个人的名字应该放在哪里,张三是不是9号格在右上角,李四是不是5号格在中间,王五是不是5号格在中间,就这样讨论出结果。

 

另外,为了避免混乱,建议可以从右上角开始讨论。

 

右上角通常是业绩和潜力高的超级明星,现场可以向评委询问9号格中有提名吗?你认为谁能放在这个业绩能力高的格子里?如有提名就往里面放,如有提名意见,有分歧也没关系,我们先把名字放上去,以后再来讨论是应该在这个格子上,还是应该稍微向左或向下移动。

 

我们最常用的方法是用便利贴把人名放在上面。便利贴的好处是你可以随时移动到不同的地方。提出异议时,比如说,王五应不在这个格子里,大家意见不一的时候,有时我们也不必着急,可以暂时先放一放,也许当我们谈到下面有个人时,和王五的水平差不多,经过两个人的比较,就可以看出王五的地位。

 

由于人数较少,我们可以通过横向比较更好地定位人才。如果真的有争执,建议暂时搁置,最后由一锤定音者判断。

 

解读人才九宫格

 

那么,九宫格有哪些用法呢?

 

在人才盘点的整个系统中,九宫格的优势就是可以一眼就能将你的人才放进去,形成一张“人才地图”。另一个好处是谁是你最重要、最值得发展和关注、最值得资源投入的人才,对不同的人采取不同的对策。

在九宫格中最常见的一个用法就是将九宫格图也放入文本中。九宫格右上角9号(9号)是业绩和潜力都很高的超级明星。这些人下一步要考虑晋升,重用,给他们更好的平台和机会,甚至点对点匹配公司高管给他指导发展。

那么,位于中原地区的5号格、6号格、8号格,这些员工是稳定的贡献者,下一步也要投入很多资源重点关注和培养他们,但可能不一定是点对点,而是批量培养和发展。

另外,也有一些是能力需要提升的,比如2号和3号,表现还不错,但是能力/潜力不够强,这样的人我们该如何保持他们工作的动力和斗志,然后让他们不断提高产出?这是我们下一步要认真考虑的。

 

4格和7格的人群来说,是略偏右下角,综合能力、潜能都还不错,但这部分人表现得不够好。这群人值得我们认真分析:为什么他们能力很强,但表现却不佳?是由于外部因素,需要我们下一步再为他们创造一些条件,匹配一些资源来激励他们;还是因为我们没有把这些人放在正确的位置,以致他们的能力在当前的岗位上无法使用。这是下一步值得分析和讨论,然后再有针对性地采取改进措施的。

 

然后就是最左下角不合格者,能力与业绩双低者,建议一是给予他们绩效辅导,全面分析问题所在。二是看看是否要给他们一些警告或警示。第三,考虑下一步是否有可能进行调动,调整职责等等。

 

这是处于九宫格不同位置的人群,我们需要采取不同的相应对策,因此,九宫格既是人才盘点的输出,又是下一步人才开发系统或用人决策的重要信息输入。

 

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人才盘点工具“潜力与绩效九宫格”详解

19. April 2021

 今天AskForm分享的内容是人才盘点中常用工具——潜力-绩效九宫格详解!


人才盘点盘什么?这是首先要弄清楚的问题。从盘点的直接目的来看,就是评估人员的当前价值(绩效)和未来价值(潜力),判断这个价值是否可持续(使用风险)。在此基础上,识别组织内的明星员工、中坚力量和普通员工。因此,最常用的人才盘点工具是潜力和绩效九宫格,如下图所示:

 

 

人才盘点九宫格通过能力、潜力和绩效三个维度的组合,将企业内部员工分为以下九类:

 

(1)超级明星:业绩和潜力优秀的人才有能力承担更高层次的任务。这类人才要重点关注,给予更大的责任和权限,制定有针对性的激励措施,及时提升到能胜任的更高岗位。

 

(2)业绩之星:业绩优秀但潜力合格的员工是企业的业务骨干,是保证经营效益的基础。对于这类人才,在挖掘和提升潜力的同时,要适当承担更大的责任和新任务,注重能力的更新和转型升级。留人策略要保证薪酬的外部竞争力。

 

(3)潜力之星:业绩合格但潜力高的员工是企业重点发展的对象。这类人才应加强绩效指导,设定更高的挑战目标,制定能力和业绩提高计划,确保报酬竞争力。

 

(4)熟练员工:业绩优秀但潜力低的员工是企业经营效益稳定的贡献者。这类人才应充分发挥当前角色的价值,同时开展基础知识和技能更新培训。

 

(5)中坚力量:业绩和潜力合格的员工是企业经营效益的基础力量。一个发展良好的企业,这些人才往往是数量上的主力军。这类人才要针对自己现有的潜力,重点提升自己的业绩,培养自己的业务骨干。在企业变革的关口,要提前评估这类员工的潜力,为其匹配更好的价值创造机会,将其转化为潜力之星,成为变革的支持者和贡献者。

 

(6)待发展员工:业绩差但潜力好的员工是企业不能轻易放弃的放弃的后备人才。这重在找出业绩差的原因,可能是工作方式不当,部门用人方式不当,或者工作动力不足。应根据具体原因排除绩效瓶颈,不断观察绩效表现,转化为潜力之星。

 

(7)一般员工:业绩合格但潜力低的员工可以胜任一定的工作,但很难挑战更高的目标。这类员工要加强绩效辅导,努力通过特殊培训突破原有限制。

 

(8)差距员工:业绩较低但潜力较大的员工,可能是由于员工自身所具备的一定能力尚未转化为业绩所致。这类员工应通过系统的绩效管理,严格把握绩效改进;或调整岗位,充分发挥其能力。

 

(9)不能胜任员工业绩和潜力低的员工一般不适合当前和未来的工作,可以降级或调整到与其能力相匹配的岗位,也可以考虑淘汰。

 

以上9类人员中,1、2、3号格内的人员是企业年度经营计划中关于人事任命的重点人选来源。任命前,企业应对上述人员进行一对一面试,确定其承担相应责任的意愿,评估其任命风险,包括(1)损失风险:损失的概率、时间、可能损失的原因和损失的影响。(2)道德风险:应聘者在新岗位上欺诈的可能性和可能性。

 

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人才盘点九宫格的应用(附真实案例)

19. April 2021

 

伴随着各个领域市场需求日益猛烈,再加上华为公司的榜样影响力,中国公司从没像今日那样高度重视人力资源和人才发展,美国诞生的人才盘点红遍全球。

 

实际上,人才盘点不仅是HR工程项目,也是公司业务发展趋势的工程项目,并且这一工程项目以及复杂性,在前面是对战略发展规划的了解,在中国端是盘点技术性的执行,在后端开发是盘点結果的运用,今日,融合手头上实例谈一谈人才盘点技术性的执行。

 

最近一位HR朋友在人才盘点的执行中碰到非常大的疑惑,向大倒苦水。的朋友在此次人才盘点全过程中采用积分规则,从专业知识、专业技能、个人行为、业绩考核四个层面,设定了数十个评分项,对每名员工开展评分点评,随后依据员工总得分开展标准正态分布,按占比鉴别高潜力工作人员、在职发展趋势工作人员、待提高工作人员。撇开每个层面的权重值设定和评分实施方案不谈,咋一看这套盘点管理体系并无不当之处,但这名朋友确碰到了非常大的不便,由于由此得到的盘点結果,和各个部门责任人对精英团队组员的主观性印像造成了极大的矛盾,盘点数据显示的许多高潜力优秀人才,并不可以获得各个部门的认可。

 

这名朋友跟曾在一家百亿元级头部企业相处很多年,确从没触碰过人才盘点,由此可见中国公司尽管愈来愈认可优秀人才的必要性,但真实进行人才盘点工作中的屈指可数。荣幸旁边可口可乐中国区杰出经理搭挡,系统软件实行过一次人才盘点工作中,也算略微体会心得。此次寻找算作找正确了人,一句话即让朋友茅塞顿开:难题出在了积分规则和标准正态分布上。

 

标准正态分布实质上是一种统计分析技术性,根据对样版数据信息从高到低的简易排序,进行样版范畴内的好坏鉴别。依照朋友设置标准正态分布的标准,積分前20%的员工为优质(高潜力),20-80%的员工为达标(在职发展趋势),最终20%的员工为差(待提高),任意取朋友公司研发部的数据信息,一共五位技术工程师,積分数据信息以下:

 

员工A:72分,高潜力

员工B:70分,在职发展

员工C:69分,在职发展

员工D:67分,在职发展

员工E:61分,待提升

 

到这儿,了解人才盘点目地的小伙伴们,应当早已看得出了存在的问题:用绩效考评的方式在做人才盘点,欠缺科学研究的对比。说白了对比,便是究竟合乎哪些规范,才归属于高潜力优秀人才?依照这名朋友设置的标准,只需是積分在单位中排名前20%的员工,就界定为高潜力优秀人才。那麼反问到一下自身,难道说不会有研发部全部员工都很平凡,压根不会有高潜力员工的概率吗?或是这一单位的全部员工都十分有出色,都具备非常好的潜力?

 

这就是积分规则和标准正态分布技术性在人才盘点中的缺点,从而得到的高潜力工作人员A,只是目前员工中相对性出色,但研发部责任人依据员工日常工作中的主要表现,并不认为员工A具有优良潜力,换句话说,研发部目前员工中,很有可能不会有高潜力优秀人才。这就表述了为何盘点数据显示的高潜力优秀人才,并不可以获得各个部门的认可。

 

向朋友强烈推荐了九宫格,用九宫格技术性来鉴别员工,从业绩考核和能力2个层面进行点评和盘点。业绩考核层面取员工上本年度业绩考核数据信息,能力层面根据专业知识、专业技能、个人行为三个层面开展積分归纳,并各自设置业绩考核层面和能力层面的高、中、低点评规范。朋友采取了的提议,业绩考核层面排名前20%的员工设置为高,20-80%的员工为中,最终20%的员工为低;能力层面積分80分之上的员工设置为高,70-80分中间设置为中,70分下列设置为低。依照新的标准,大家对研发部的五位员工再次盘点鉴别,得到下列结果:

 

 

朋友将采纳九宫格技术重新盘点的结果意见反馈给研发部主管,该单位现阶段沒有高潜力工作人员,目前五位员工均合适在职发展趋势。結果沒有一切出现意外,研发部主管对于此事高宽比认可。下面交给朋友的工作中,变成了怎样诱因外培,调节研发部的人员结构了,自然它是后话,它是人才盘点結果的应用难题。

 

不难看出,九宫格技术性在人才盘点工作上具备简易实际操作,且盘点結果精确的优点。由于九宫格选用2个层面,一是业绩考核,二是能力,这恰恰解决了人才盘点的总体目标:鉴别领导者高潜力工作人员。另外,根据对2个层面的“高、中、低”各自创建产品标准,解决了优秀人才对标底难题,让点评結果更为合乎公司的用人观和用工规范,理所应当,盘点結果更切合实际状况,更非常容易得到各个部门的认可。

 

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AskForm九宫格人才盘点结果分析

19. April 2021

九宫格是人才盘点中常用的工具,通常从能力、潜力和绩效三个维度,两两组合形成九宫格,今天,从“能力-绩效”经典九宫格的结果我们进行详细分析,供大家参考。

 

 

 

超级明星:绩效高,能力强

业绩和能力都很好的明星职员,有能力承担更高水平的任务,也是外部公司挖人的主要目标,集团需要重点关注。这些人可以优先考虑晋升和发展,注重能力的延伸和培养。

 

绩效之星:绩效优秀,能力中等

绩效优秀、能力中等的员工,这部分人员是企业的业务骨干,适合重点培养,安排合适的导师、一些有挑战性的工作帮助他们提升能力。

 

熟练员工:绩效优秀,能力偏低

绩效优秀但能力偏低的员工,一般是工作比较熟练的专业人员,让他们继续发挥贡献,认同他们的贡献,通过培训提升能力水平;让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。

 

潜力之星:能力较强,绩效中等

这部分人员绩效合格,且能力较强,非常具有培养潜力,可以针对其能力强项设定更高的工作目标,辅助其提升绩效,培养成骨干人员或是管理层

 

中坚力量:能力、绩效表现均为中等

绩效与能力均合格的员工,这是大部分员工所在位置,也属于企业坚实的基层力量,这类员工提升绩效是关键,培养为业务骨干。

 

一般员工:绩效合格但能力偏低

 对于绩效合格但能力偏低的员工,要给这类人员绩效压力,给予足够的培训与发展机会,促进绩效达标。

 

待展现者:能力强但绩效表现不佳

对于能力较好但绩效偏低的员工,绩效不佳的原因要深度分析,可能员工刚刚加入公司或者转型阶段,需要在工作的方式方法上给予更多引导,如果目前职位安排影响了能力发挥,需给到员工更多展现的机会,一段时间后观察其绩效的变化。

 

差距员工:绩效低,能力中等

绩效偏低能力一般的员工,有可能是员工有部分能力项还未在绩效上展现出来,也或许是目前职位安排影响了能力发挥,对于这部分人员,建议实施严格的绩效管理。

 

问题员工:绩效与能力均偏低的

绩效与能力均偏低的员工,属于不合格员工,可以考虑解除劳动关系。


以上,就是AskForm人才盘点九宫格的结果分析。作为人才测评云平台,根据我们多年服务中大型企业的经验,多数企业通常采用360度评估系统进行人才盘点的前期数据收集,以获得更加全面客观的数据支持,更多精彩,敬请关注。

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画虎画皮应画骨,知人善任是王道

9. March 2017
 

——企业人才测评应用问题分析与解答


  早在上世纪60年代,IBM、通用、福特、柯达等美国大公司就已经采用人才测评技术选拔管理人员和经营者,并取得良好效果,随着测评技术的不断发展,越来越多的政府机构、企业和经营团体开始采用这一技术用于重要人员选拔。管理者的选拔与考核是企业获取核心竞争优势的重要途径,今天,“人才测评”俨然成为人力资源管理领域不可或缺的一个关键词。

  对企业而言,人是一切经营活动的根本,如果不能选对人,背后的损失将难以估计,美国管理协会有数据表明,“错误的选拔带给企业的损失是该岗位年薪的50%~200%”。然而,由于对人才测评技术的理解和认识还存在很多误区,企业为此付出的代价仍不在少数。

  纵观人才测评在企业的广泛应用,当中普遍存在的问题可以归结为以下五个方面:一、重测量,不重建模;二、测评方法重全面,不重针对性;三、对已有测评工具和测评软件不加鉴别,盲目引进;四、测评结果大部分用于选拔晋升,不重与人力资源管理其它方面相结合,应用范围狭窄;五、测评技术缺乏更新维护。针对以上问题,下面将从人才测评体系在企业应用的实际出发,逐一展开讨论,并探讨人才测评工具的正确使用方法。

一、 重测量,不重建模

  人才测评是一个过程性的工作,至少包括胜任力鉴别、胜任力模型建立、胜任力测量标准确定、胜任力测量几个环节,然而,企业常见的做法是在哪些是能够使组织实现高绩效的胜任特征尚未识别明确——目标工作的胜任力模型要么没有,要么缺乏信、效度检验,模型本身十分粗糙,根本不足以用来选拔人才——的情况下,大张旗鼓地使用多种人才测量技术,为求人才选拔的科学性,结果无异于空中楼阁。

  胜任力模型是人才测评技术的基础和出发点,它为企业描绘同时区分出不同工作胜任者的大致特征。以高科技企业为例,研发技术类人员和营销类人员的胜任特征应当相去甚远,对研发技术人员企业不会要求一流的言语表达和沟通能力,但是对营销类人员要求却会很高,不能用同一标准衡量。某国际人力资源咨询公司为国内某航空企业设计的企业范围内通用“管理人员能力素质”,共计十项核心能力与十项管理能力,这二十项能力对不同职位序列不做任何区分,意味着飞行部门的管理人员、人力资源部门的管理人员与行政后勤部门的管理人员在能力素质要求上完全一致,只不过程度略有不同,在此胜任力模型指引下的人才测量最终沦为企业引进科学管理的一场秀。

  胜任力模型不清晰或者空白,对人员的测量等于无的放矢,也就谈不上效度,因此,胜任力模型的建立是人才测评的重要基础,企业要实施人才测评,就必须先将目标岗位的胜任力模型建立、明确,只有先稳固基础,搭建起信、效度良好的模型,才能进入下一步选择相应的测评方法进行人才测评的工作。

  企业完整胜任力模型的建立应该至少包括以下几个步骤:第一,根据职位职责、性质等将所有职位进行归类,划分职位序列;第二,确定绩效标准、选取效标样本;第三,收集职位要求信息,可以从企业文化、公司战略中提取,还可以通过行为事件访谈(BEI)、问卷调查、已有资料分析中提取;第四,整理、分析获取的信息,搭建胜任力模型,第五,对模型进行信、效度检验。

二、 测评方法重全面,不重针对性

  测评方法并非越多越好,而是需要具有一定的针对性。其中又分两个层面,一是测评方法与需要测量的胜任特征之间需要匹配,二是测评方法与测评对象之间需要统一。

  常见的人才测评方法包括心理测量、面试、BEI和评价中心等,这些方法各有其长短:心理测量能够测量智商、人格、气质、认知能力、反应速度等,操作简便,记分和解释较为客观,反馈迅速,但是对测量人员的专业水平要求较高;面试分结构化面试和非结构化面试,使用灵活,但是效率较低,结果主观性较强;BEI能够深入挖掘测评对象信息,但是要求将访谈人员本身作为测评工具,对其专业能力要求同样非常高;评价中心重情景模拟,主要方法有公文筐测验、口头表达测验、角色模拟、无领导小组讨论等,由于综合使用了多项测评技术,评价中心的效度较为理想,不过操作难度较大,对测评人员的要求较高,需要事先进行培训,整个过程也比较长。

  因此,企业在选择采用何种测评方法时,应当首先细致把握各种方法的优劣,再针对不同胜任特征、不同测评对象,对各种测评方法综合考虑,扬长避短。例如,在测量人际类胜任特征时,BEI、360 度评价都是不错的选择,在测量个性特质类胜任特征时,心理测量效度更高;针对基层管理人员,从成本角度考虑,专业技能笔试、无领导小组讨论和结构化/半结构化面试基本能满足效度需求,而对于中高层管理人员,则多综合评价中心和心理测量多种手段。

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