企业测评|如何剔除考评中的“累赘”

8. 七月 2016

企业测评|如何剔除考评中的“累赘”

“要想提高管理者的绩效和成就,使工作达到令人满意的程度,唯一可行的办法,就是提高有效性。”                               ------彼得·德鲁克

我在公司开展过360度评估、KPI关键指标考核、员工满意度调查、敬业度调查等大大小小各门各类的测评工作。从一职场菜鸟过渡到行业老手,这样的过程,与“有效性”密切相关。

职能只是基础,高效才是技术

作为HR,处理着“选人、育人、用人、留人”的工作。而测评工作,往往就是要贯穿始终。为了选人(招聘)运用人才测评;为了育人(培训)运用员工考试;为了用人(职位调整)运用360度评估;为了留人(管理优化)运用满意度、敬业度调查等。然而这样的工作,仅仅只是基础,如何提升有效性才是重中之重。

让测评工作变得按部就班

我们需要整理出一些个专业的测评方案。但是,想要让工作变得高效,可以考虑将工作变得模范化。我的做法是,将测评问卷、分析报告都整理成模板,统一上传至问道网·企业测评云服务平台。如此,测评工作,可以直接套用自己整理好的模板,并且在AskForm平台进行线上开展,测评工作变得按部就班了。

实现高效,你该学会剔除“累赘”

“累赘”如何看待,包袱,我们测评中的不必要的“包袱”,如果在信息时代,你还在以“山顶洞人”的方式工作,不必考虑,必须淘汰。

累赘No.1问卷分发

不要当“山顶洞人”,现在我们所有的测评相关工作都会选择在AskForm-问道网,企业测评云平台进行。当把工作转移至问道网进行时,我们便会发现数据传输是的我们传统的问卷分发变成了减低我们工作效率的累赘,需要剔除。

累赘No.2 数据录入

我想每一位HR都会有做过数据录入的工作,这一过程耗时长、枯燥、耗神。然而,我们同样是在问道网这样的数据云平台上完成了数据自动录入。这样做有两大好处:

1.    省去传统的数据录入过程,提高工作效率

2.    系统数据无差错录入,完美的规避了测评误差、测评失误(容易理解,此处不多说)

累赘No.2统计分析

如果你会使用SPSS或者Excel,这样的工作会略显轻松,但是也同样繁重,还是那句话“信息时代,不要用原始技术”,如果能够通过类似AskForm这样的应用工具漂亮的解决这样繁重的工作,那么这样的工作环节就是“包袱”,需要丢掉。

累赘No.4撰写报告

不论什么测评,测评报告、分析报告都是一个关键内容,上文我过,我将所有的报告模板上传至AskForm-问道网,旨在“按部就班”的基础上提升工作效率。

360度评估分析报告为例,一次需要20几份报告的360度评估,遇到突发情况,我们需要增添或删减参与人,此时如果说分析报告已经完成撰写,那么不得不说,我们需将已经完成的分析报告丢进废纸篓,言外之意,就是要重新分析并撰写报告。

“信息时代,不做山顶洞人”,如果有AskForm这样的测评工具,撰写分析报告的过程也变成了影响我们工作的绊脚石。把它踢开。

 

 

360度评估, AskForm创新小组, AskForm问道网系统更新

让“谈”在360度评估中发挥作用

20. 四月 2016

  使用360度评估问卷的优点是便于集中实施,同时能够提供直接的数据化的分析资料。但360度评估是不是仅仅依靠问卷就够了呢?在进行360度问卷评估时,曾遇到这样的情况,有些人在完成问卷填写后给现场主持人提建议:
  
   "虽然问卷看起来已经很全面了,而且我也对每一个问题都进行了认真回答,但总觉得有一言难尽的感觉。"

     "我想跟您说明一下,有一个题目我打了3分,这方面确实希望领导有所改进,但是光看这么一个分数,我担心解释不清楚,如果您有时间,我可以跟你聊聊具体的例子。"

     "我们领导在关心培养下属方面真是做得特别好,让我特别感动,这在问卷上没法写,但我得说一说,对我影响真的很大。"

     ……

     这种情况真实地反映出单纯依靠问卷进行360度评估的局限性,即标准化的问卷很难将多种多样的行为表现和具体事件全面、细致、深刻地展现出来。

     提高360度评估效果的方法有很多,常见的有两种:在问卷中加入开放式的问题和进行360度评估访谈,下面就重点介绍如何进行360评估访谈的设计。

     360度评估访谈与一般目的的访谈有着很大的区别。首先,360度评估访谈是一种评估式的访谈,需要被访谈者提供针对某个人的岗位胜任情况或工作行为表现进行评估,并给出相关事实进行论证,具有更高的敏感性。其次,360度评估访谈往往是以360度问卷评估作为基础的。因此,访谈内容有较强的针对性和目的性。鉴于这些特点,需要采用以下的步骤,对访谈过程进行精心的设计,才能够达到理想的效果。

     1、明确访谈的目的360度评估访谈的目的一般有以下两种:

     针对调查问卷中出现的问题,补充详细的事例,进一步解释核实;

     收集调查问卷之外的评估信息。

     因此,明确360度评估访谈的目的就非常重要。围绕目的进行相应的设计和预算,否则容易在实施过程中花了很多时间和精力去研究一些与问卷重复的问题,而忽略了真正关心的问题,付出的成本换不来相应的收益。

     2、深入分析评估问卷

     无论是哪种目的,360度评估访谈都需要深入了解360度问卷的设计基础及问卷评估结果。

     如果360度评估访谈是为了收集调查问卷之外的全面信息,就需要从评估维度、问卷结构、开放性问题三个方面进行了解,从而归纳总结出问卷中可能没有涉及的内容。

    3、确定被访谈者

     访谈对象的选择在很大程度上决定了访谈的成本和效果。可以在以下原则的指导下确定访谈对象。

     第一,涵盖所有的评估信息来源,即要包含被评估者的上级、下级、同级、被评估者自己。

     第二,成本预算。通常要根据实际评估者的人数,从每一个不同的群体(如下级或同级)中挑选3-5人。当每一个群体至少有3人参加访谈时,被评估者就不容易从评估结果中判断出哪一个人给出了什么样的评语,给出接受访谈的上限人数是控制组织要投入跟踪搜集评估信息的时间和精力。

     第三,由被评估者自身提供访谈对象人选名单。虽然有些组织担心被评估对象自己选择访谈对象会出现道德风险,比如选择与自己关系好的人作为访谈对象,或者与访谈对象私下约定不暴露严重的问题和缺点等。但是让被评估者自身在访谈对象的人选上有一定的发言权,主要是因为被评估者最清楚谁最熟悉自己的工作表现,道德风险可以通过其他一些技术手段来防范。

    4、选择访谈者

     被访谈者对访谈者越信任,就越有可能提供真实而详细的资料。因此,在选择访谈者方面应该格外谨慎。从大的方面来说,访谈者可以来自组织内部,也可以来自外部的专业咨询机构,表2-14列出了这两类访谈执行者各自的优势。

     无论访谈者来自组织内部还是外部聘请,都必须考虑他们的专业能力和可靠程度。360度评估访谈所获得信息的数量和质量除了取决于被访谈者所掌握情况的多少以及给予信息的意愿外,在很大程度上还取决于访谈者的提问技巧和水平。图1列出的访谈者胜任力模型将有助于组织选择合适的评估者。


      5、选择访谈方式

     访谈方式的选择将直接影响访谈结果。总体来说,访谈方式大致有三类:电话访谈、集体访谈和单独的一对一面谈。

     经过实践验证,效果最佳的访谈方式是单独进行的一对一面谈。这种方式最突出的特点就是能够向被访谈者发出一个强烈的信息,使被访谈者认识到他们所提供的信息是非常重要并且高度保密的。比如,私密环境和一对一面谈的形式,以及访谈者所表现出亲善的态度,往往使被访谈者更容易放下心理防御的包袱,建立起对访谈者的信任和信心,从而坦诚、全面、具体地表达出自己对被评估者的看法、认识和具体事例,在访谈被评估者的下级时,尤其如此。

     6、设计访谈提纲

     经验证明,360度评估访谈本身是一项互动性较强的沟通交流,既不能拘泥于访谈提纲机械死板地提问也不能在访谈之前毫无准备,全凭随机应变。

     建议访谈者事先准备一份访谈提纲,将其作为参考。

     虽然在360度评估访谈甚至在360度评估项目启动之前,已经通过各种宣讲会、书面介绍等让参与者尽可能地了解了360度评估的方法、内容、用途等,但在访谈开始阶段,仍有必要向被访谈者详细介绍360度评估访谈的背景信息,尤其要强调360度评估结果的用途、访谈的保密性等。

     科学的访谈提纲能够让访谈者在开始的相互介绍阶段就获得被访谈者的信任,从而提升被访谈者的参与意识和主动性。

     为了收集360度评估问卷之外的评估信息,我们在以往的访谈中经常会提出一些通用问题。

     你和被评估者在工作中是什么关系?你认识他有多长时间了?

     根据你的观察和了解,你认为他对公司或部门最大的贡献是什么?哪些方面可能阻碍了公司或部门在未来的发展?

     在目前的环境中/公司未来的发展中,他所面临的最大挑战是什么?他的哪些长处会帮助他战胜挑战?哪些不足又会影响到他的发展?

     请你举出一个他工作表现出色的例子,然后再举出一个他在工作中不尽如人意的例子。

     为了对问卷结果进一步澄清,并收集详细的事例,我们通常使用如下的问题。

     在"耐心听取他人意见,甚至是抱怨"这一具体行为上,请你举出一个被评估者做的比其他人好的例子。

     在"耐心听取他人意见,甚至是抱怨"这一具体行为上,请你举出一个被评估者做的比其他人有差距的例子。

     在"耐心听取他人意见,甚至是抱怨"这一具体行为上,您给被评估者评了最高分5分,这是根据哪些具体的事情?

     在给被评估者评估时,"耐心听取他人意见,甚至是抱怨"这一题目相对于其他题目来说,是比较低的3分,这是根据哪些具体的事情?

     在访谈即将结束时,还需要对被访谈者的配合再次表示感谢,也可以根据访谈过程中被访谈者心存疑虑的方面进行进一步的澄清和强调,从而为后续工作的顺利开展奠定基础。

  来自网络
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绩效考核没有用?还是考核结果没有被正确运用!

14. 四月 2016

  绩效结果的运用是绩效管理的一个重要环节,是绩效管理取得成效的保障。概括起来说,绩效考核结果有“三子”的运用方式:票子、面子和位子。

一、“票子”

  即绩效结果运用于日常绩效工资和年终奖的发放。一般有三种运用方法:

  1.考核分数挂钩:
  根据员工的考核结果,将考核分数直接乘以绩效工资基数得到员工实发的绩效工资。例如某员工绩效工资基数3000元,某月考核得分为90分,本月实发绩效工资为2700元。

  这种挂钩方法对考核分数非常敏感,每一分的得失都对应着绩效工资增减,会导致员工对考核分数的过分关注,因此要求管理者在考核过程中客观公正,经得起员工的质疑。

  由于在一般情况下,前台员工考核分数的起伏和差距会比较的大,而中后台员工的起伏和差距又比较小,所以这种挂钩方法,通常会造成绩效考核对前台员工的影响很大,而对中后台员工的影响很小,从而导致一些中后台员工对绩效考核不重视、不在乎的情况。

  2.考核系数挂钩:
  为了避免考核分数直接挂钩的弊端,将员工的考核分数按照在一个组织内部的排名转化为一个考核系数,用这个考核系数乘以绩效工资基数得到员工实发的绩效工资。例如排名前30%的考核系数为1.1、中间40%的考核系数为1.0、后30%的考核系数为0.9,某员工月考核得分是90分,内部排名在前30%,则考核系数为1.1,如果绩效基数还是3000,那么该员工本月绩效工资实际为3300元。

  与考核分数挂钩方法相比,这种挂钩方法在一般情况下对前台员工可以适当缩小绩效工资分配的起伏和差距,而对中后台员工可以强制拉开员工绩效工资的分配差距,因而常用于中后台部门。

  但这种挂钩方法减低了员工对考核分数的敏感性,考核分数只要落在一个区间内,多一分少一分就变得没那么重要,同样也会导致一些员工在一定程度上对绩效考核不重视的情况。在实战中,本人曾经辅导一家企业对职能部门采取这样方法:考核分数第一名考核系数为1.1,最后一名为0.9,中间名次用插入法按等差数列确定每个人的考核系数,也收到了不错的效果。

  3.系数/分数组合挂钩:
  先按考核排名分类得出考核系数,再用考核系数乘以原始考核分计算员工实发的绩效工资。这样既能考核排名大类的差异,又能体现同一大类中的原始考核分的差异。

  如果企业采取的是月度考核,可以选用以上三种方法将月度考核结果运用到月度绩效工资的发放。但在实战中,有的企业采取的是季度考核,而绩效工资又是月度发放,则一般采用月度预发、季度起算的方式,即季度的前两个月先预发绩效工资基数的70-80%,在季度绩效考核结果出来后,按照月度挂钩的方法计算出实发的季度绩效工资总额,减去前两个月的预发数,第三个月再发剩余数。

  对于年终奖的发放,一般采取的是考核系数挂钩法,即根据年度考核结果,进行强制排名,评出年度考核等级,再依据年度考核等级对应的考核系数核算年终奖。

二、“面子”

  即通过公开绩效考核的结果、给予表扬或批评以及授予荣誉等方式,影响员工的心理感觉。

  有些组织由于各方面因素的限制在绩效工资的运用上拉不开差距,也有些员工“不差钱”,导致他们对绩效结果在“票子”方面的运用并不在乎。但人一般都很看重“面子”,管理者可以多考虑绩效结果在“面子”方面的运用方式。

  应该注意的是,企业对末位员工在“面子”方面的运用要慎重,有一家高科技企业曾经将年度优秀员工和末位员工一起张榜公布,导致这些末位员工在半年内几乎全部离职,后来这家企业做了改进,只张榜公布优秀员工,而给末位员工留点“面子”。

三、“位子”

  现在越来越多的组织将绩效考核结果与员工的岗级升降、职务竞聘挂钩,例如有的企业规定两年连续考核为A的员工直接升一岗级、考核为C的员工降一岗级,有的企业规定上年考核结果在B以上才能参加职级竞聘等。

  在实战中,不少企业采取年度考核积分制,例如本人辅导的一家企业规定年度考核为A一次积3分,年度考核为B一次积1分,年度考核为C一次积-2分,积分累计满3分升一小级,满5分升一大级,积分累计-2分降一小级,-4分降一大级等。

  在实战中,通常采取“三子”的组合运用方式。对于日常考核,建议以“票子”方式为主,辅之以“面子”方式;对于年度考核,建议以“位子”方式为主,辅之以“面子、票子”方式。


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如何做员工敬业度调查?

13. 四月 2016

  尽管对员工的敬业度的诠释尚无统一的定论,但从现有的权威机构的研究来看,都认同员工关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间有很高的相关性。敬业度调查是企业了解员工敬业度的重要途径。当前,这一调查日益受到企业的重视,通过敬业度调查人力资源部门可以及时诊断公司在人才管理方面的潜在问题,找出原因并为管理者的决策提供依据。然而,员工敬业度调查的设计及实施是一项极为复杂的工作,从问卷的设计、调查的实施、调查数据的收集分析到调查结果的公布,整个过程之中若缺乏有效的管控,不仅不能准确了解企业存在的问题,还可能误导企业决策。

  如何才能提高敬业度调查的信度和效度,使调查更好地为企业管理的改进服务呢?人力资源部门资源部门可以着重从以下几个方面入手:

  设计个性化问卷

  尽管目前企业可以直接获取一些比较成熟的、获得广泛认同的敬业度调查问卷,然而,企业间存在较大差异,即使是同一家企业,在不同时期其开展敬业度调查的初衷也存在较大差异,企业需要个性化的定制服务。因此,对于企业而言,敬业度调查问卷的问题选择需要结合企业的发展战略、近况以及过往员工表现,有针对性地做一些调查。如果企业每年的员工敬业度调查内容如出一辙,员工难免敷衍了事,调查也不可能达到预期成效。只有有针对性地把脉一些突出问题,才能攻其一点而突破。

  人力资源部门可以通过对以下一些问题的审视来确定员工敬业度问卷的考察点:
  实施此次调查的原因是什么?
  客户对于企业服务好坏的评定标准是什么?
  近期员工反映的比较多的问题是什么?
  公司的使命及近五年战略目标是什么?
  公司以往是否开展过类似调查?如果有,上次调查中还有问题需要做进一步的了解?
  近期企业的薪酬福利政策是否有所调整,呈现出怎样的特点?
  人力资源部门需要依据企业的需求,结合敬业度的影响因素和一些权威的敬业度调查问卷拟出一份问卷初稿后与企业中高层和部分员工进行讨论,与各方讨论达成共识之后确定最终问卷。要确保员工敬业度调查的信度和效度,在问卷设计这一环节,问卷是否能够反映员工的敬业度水平,是否与企业的需求相吻合显得尤为重要。因此,一些企业中的人力资源部门如果人员配备比较薄弱,就需要聘请专业的人力资源服务公司协助此项工作的开展。

  宣传调查的重要性

  人力资源部门开展员工敬业度调查,一方面可以让企业及时了解到员工的工作状态和需求,另一方面也促使员工对自身有所自省。敬业度调查要顺利开展,并引起员工的重视,人力资源部门必须做好相关的调查宣传推广工作,使员工了解到敬业度调查的重要性,调查将给员工带来哪些益处以及管理层对于调查的重视。

  员工敬业度调查不仅要向基层员工宣传,还需要将管理层纳入目标受众之列。这不仅仅因为管理层也是员工敬业度调查的考察对象,更重要的原因在于他们的支持是敬业度调查项目顺利实施的必要保证,尤其是通过直线经理向员工传播调查信息,有利于提高他所负责员工的问卷回收率及合格率。

  在调查实施前的沟通期间,人力资源部门要着重向员工传播以下几点信息:

  调查过程和数据均是保密和匿名的;
  员工普遍反应的问题将优先获得企业管理层的重视,认真完成问卷才能确保企业了解员工的真实需求;

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如何提高360度反馈测评对企业的回馈

12. 四月 2016

       一直以来,员工们通常都习惯于从自己的直接上司那里获得工作情况的反馈。然而,在扁平式组织结构及快速回应客户原则的要求下,360度反馈正在被越来越多的企业所接纳,以帮助员工获得更多适应变化所需的信息,并提高个人的能力以适应企业目标。现今,很多企业都已经能够灵活地运用360度反馈测评机制,根据公司的具体战略需求来强化一些重要核心的素质。

一些企业更是进一步将360度反馈与现有的绩效考核机制及职位继任制度相挂钩。
 

       本文展示了一些我们对于360度反馈测评机制的相关研究成果。我们最终总结了6条最为关键的因素,以帮助企业领导者从360度测评反馈中获得最大化的受益。另外我们还发现,通常情况下,那些将360反馈用于员工成长发展、培训等相关目的,并且对反馈过程的每个细节都做出了周密计划的企业,所获得的反馈效果也更为积极从某种角度来讲,360度反馈测评机制看起来既耗时耗力,又带有些权术政治的色彩,并且还需要很多投入,但是为什么财富排名100强内所有企业却都无一例外,不遗余力的追捧推行呢?当一些企业被它的流行性而被吸引时,更多的企业已经切实地体会到了360度反馈为企业整体和个人带来的影响。而这些企业在360度反馈测评机制的引进和运行方面,也有着很多的相似之处。通过对43家跨国企业的深入研究,我们总结出了6条至关重要的经验要素:

 

       一种传统的观点

       一直以来,人们都为能获得诚实、直接的反馈而苦恼。早在公元3世纪的魏朝,皇家就曾委任特定的人员,对官员的家族成员的表现进行评估,并由此引发了很多关于该人员的决策公平性的内部争论。在19世纪后期美国工业革命期间,最典型的工作环境就是以独裁的管制和工人的无权为特征的。上司对于工人的工作反馈带有很强的随意性,非常苛刻,并且主要基于工人的产出结果。在第二次世界大战之后,多方面的因素促成了雇佣关系的一些改变。战争的爆发使人们意识到了专断独权的潜在危险,也激发了人们在工作关系中对于民主和授权机制的追求。经济的发展,机会的增多,人们对于美好生活的渴望,以及劳工关系危机等,共同促成了社会对于参与性激励和工作满意度的关注。360度反馈调研的起源可以追溯到早期关于工作满意度的调查。这种早期调查的目的主要在于加强沟通和提高工作士气,并且通过帮助人们加强对目标设定及反馈作用的理解,来提高工作效率、有更好的表现。上司对于下属的绩效考核就这样逐渐演变成了一种常规的管理方式。20世纪职场所出现的新的变化削弱了上司对其下属工作表现进行全面评估的能力。企业为了提高自身的竞争力,开始努力简化组织结构,削弱职位等级制。管理者的工作强度加大了,要接受更多的直接下属的汇报,自主时间也相应减少了。员工们的工作也发生了很大的变化,他们拥有了更多的自主权,需要在更为广阔的领域与他人进行沟通合作,有时甚至已经超出了上司的掌握范围,这些都弱化了对传统的上司对其下属进行的绩效反馈的依赖性。随着全球竞争的白热化,企业的战略重点已经逐渐从以自身为中心,转移到以客户和市场为中心。当今的企业员工如果期望能够更好地适应这种变换,快速地对变化做出反应,那么仅仅满足老板的要求已经远远不够,更要切实地了解客户及同事的要求。下属反馈概念的提出,成为了对传统反馈调研过程的一次革命。研究证明,下属关于其管理者的反馈不仅内容更为真实准确,而且对于上司管理方式的改进也有着很大的促进作用。

 

       因此,360反馈调研,或者叫做多维度反馈调研,开始逐渐被越来越多的企业接受并推广。测评参与者们开始从多个角度,包括上司,同事和客户等接受反馈意见,通过将反馈结果与他们自己的认识相对比,从而找到自身的盲点。反馈报告使测评者清晰地认识到自己在管理工作中,以及与他人合作工作过程中的真实表现。为了能够提高核心竞争力,在90年代,企业开始

尝试将反馈机制的运作与企业的整体战略决策和战略目标相挂钩。360度反馈机制的设计和运作开始主要围绕一些完成组织目标所需要的核心能力和素质的提高。例如,很多企业在反馈机制运作之前,首先开展的第一项工作就是要先明确关乎企业战略目标的核心素质是什么。随后,他们会设计一些素质模型,详细地列出达到这些核心素质要求的具体行为和能力要求。这些素质模型也就成了反馈过程中对被测评人进行考核的基本标准。企业进行360度反馈调研的初衷各不相同。有些企业是为了培养和挑选新的管理层,另一些企业可能是在并购重组后,借此重新明确新的企业文化和企业宗旨。而这些企业的共通之处在于要应用360度反馈测评机制去强化一些核心职能及价值观。

 

        我们将研究成果主要划分成5个部分:360度反馈调研的目的,反馈测评实施的步骤,对于反馈进程的有效支持,对于反馈进程的指导,以及反馈机制有效性的评估。

       360度反馈调研的目的

       通常意义上讲,360度调研反馈主要应用于内部人力培训及发展的目的。多维度的反馈结果可以帮助被测评者找到自我认识中的盲点,从一定程度上激发他们自我改进的意识。一些具有较高潜质的高层管理人员所得到的评估将更为全面。必要时,外聘的专业心理专家会为他们针对性地设计一个详细的发展培训计划,并且全程给予监督和指导。

 

       在过去的几年里,360度反馈调研的应用范畴获得了突破性的发展,从最初的高层管理发展、反馈、个人发展计划、指导性培训,扩展到不仅与职业规划、系统性培训相挂钩,也与绩效考核、薪酬计划、职位继任发展计划、团队建设等相关目标相联系。当一个企业刚刚开始将360度反馈测评用于人力发展之外的目的时,通常会遇到挫折。如果以反馈的结果来评估个人在组织中的作用的话,很多人都会觉得反馈会对自己造成不利的影响;另一些人可能会认为反馈结果与薪酬的挂钩缺乏公平性,尤其是当反馈与发展的联系受到质疑时。这样,360度反馈测评机制的引入和支持都会受到影响。

 

       根据我们的调查显示,大部分公司还是将360度反馈测评机制当作人力发展和获得反馈的工具。而那些宣称反馈过程为企业带来了不可小视的影响的企业,通常也是主要将测评用于这个目的。这些企业认为,通过将人力发展树立为反馈测评的主要目的,可以在企业中建立一种“鼓励发展”的文化氛围,从而提高企业内部的整体表现。就像杰克.韦

尔奇在他的自传中写到的,“我们造就了伟大的员工,是他们创造了伟大的产品和服务。”360度测评的个人反馈结果通常要在核心相关人员之间共同交流,这种对于个人发展与未来行动计划的共享式沟通,可以帮助企业建立一种更为开放、鼓励沟通的文化。这样,个人的发展将会给企业带来更为宽泛的积极影响。一些企业还利用360度反馈测评中所获得个人信息建立了数据库,用于相关的组织分析研究。比如说,企业可以根据这些数据来评估现有的人才配备情况,分析领导力缺口,诊断组织问题等等。

 

       反馈调研的实行过程

       对被测评者进行评估的手段以及反馈问卷的设计对于整个反馈机制的成败起着至关重要的作用。调查问卷的质量直接决定了反馈结果的质量。评估手段的多样化使得企业不仅面临“应用哪种手段”的选择,还需要决定“是否选择多种测评手段”。企业既可以选择单一的测评手段应用于整个企业,也可以针对不同的职层和部门选取不同的测评工具。两种方式都各有优点。单一测评制使企业可以跨职层、跨部门地对个人及团队的反馈结果进行比较,而多元化测评手段或多层次素质评估的应用则可以使企业针对不同的职层及职位要求,对不同的被测评者进行量身化的核心能力设定。

 

       定制化素质

       我们发现,那些反馈测评效果较好的企业通常都应用多层次的核心质素测评,以确保每一份反馈报告都能实现其价值,使每一个被测评者都能从他们所收到的反馈报告中获得切实有效的反馈信息。通过对于核心质素的定制化设计,身处不同职层,不同职位的员工都可以依据不同的工作要求获得相应的反馈,使得反馈结果更具有针对性。正如某公司的一名高层管理者所言

,“聚焦于核心能力和素质至关重要。根据需求对整个反馈过程进行定制化设计,为我们的成功增加了很多保证。当看到员工如此认真地对待他们的反馈结果时,你会觉得这些额外的努力都是值得的。” 对于反馈工具的定制化还可以有力的帮助企业创造一种开放的文化氛围。一名经理人评论道:“测评的参与者对于测评的定制化都非常支持。他们可以清楚地看到反馈测评与他们的本职工作以及整个组织的直接关系。被测评者与自己的同事讨论自己的反馈结果,有可能发现对方也面临着类似的问题。彼此间的信任正是我们的企业文化所鼓励和支持的。”与战略大局观相关的个人反馈结果可以将被测评人与企业更为紧密的联系在一起,同时也加强当事人与其上司、同事及客户的关系。由于反馈测评与企业大局及其个人成功的这种紧密联系,使得测评参与者务必对反馈过程抱有严肃认真的态度。
 

       施加控制

       反馈测评效果更好的企业与其他企业的另一个明显区别在于,他们在测评机制的实施过程中,大都实施了非常严格的管理控制和流程规则,整个实行的过程都十分谨慎小心。这是个非常有趣的发现,似乎背离了现今日趋流行的授权激励的概念。在360度反馈测评的每一步骤中,参评者都受到严谨的监督管理。这些企业更偏向于内部监管,在体制的整个运行过程中掌握着绝对的控制权和所有权。在初始阶段,企业会指定360度反馈机制的被测评者,不存在自我推荐。根据我们的研究,反馈测评效果较好的企业中,有67%都在确定被测评者的过程中行使了高强度控制,而反馈测评效果不太理想的企业中,78%都是采取自愿参与的机制。另外,为了确保测评体系的有效性及测评结果的可靠性,很多测评效果理想的企业都对所有的测评参与者进行了系统性的培训。这不仅帮助人们降低了参评的紧张焦虑感,还可以帮助人们更好地接受并利用最后的反馈结果。例如,有一家企业要求所有的测评参与者及他们的上司在反馈测评开始之前,参加一个完全自我调控的在线培训课程。另外,在测评人的选择上,反馈测评效果较好的企业也保留了一定的审核权力,其中,高于60%的企业对测评人的选取进行了审核。这确保了反馈结果的可靠性,避免了那些常见的对于360度反馈测评机制的质疑。例如,朋友之间的评分过于友善而毫无意义,或者测评者与被测评者毫无关系和了解。一个部门管理者评价说,“应该建立一个严格标准化的流程,使得每个人都明确地知道需要将自己的反馈调查问卷交给谁——直接客户,支持部门,老板,或者直接上司。否则,人们当然会把调研交给那些只会给自己带来正面反馈的朋友了。”
 

       对测评者的培训

       为了保证反馈结果尽可能的客观有效,在那些反馈测评效果较好的企业中,调研问卷的填写者,也就是测评者,通常会接受相关的培训。研究表明,测评者们可能会出现很多错误,比如说评分过于严格或者过于放松。就好像一个公司的高层管理者说的,“测评者必须明确地知道多维度反馈测评机制的原理和目的是什么。为测评者们提供相关的培训,指导他们对于反馈工

具的应用,评分维度的划分,核心素质的定义等等,这可以直接地提高反馈结果的一致性和可靠性。”
 

       交流反馈结果

       反馈测评效果较好的企业通常都鼓励测评参与者对反馈结果进行交流,并且要保证被测评者的上司参与反馈的过程。相关研究结果显示,员工的工作效率很大程度上取决于他与直接上司的关系。与上司和客户一起分享和讨论反馈结果,可以创造一种开放的氛围和权责分明的文化。当然,和上司一起分享反馈结果也存在着使评分虚高的风险,因为测评者有可能会顾及到同

事之间的关系,从而抬高分数。上司在反馈测评的过程中,通常会充当辅导师的角色,并对下属的计划给予支持。一家反馈测评效果较好的企业的员工描述道,“我和我的上司一起共同讨论我的最大优势和最大盲点,并共同决定发展培训的重心。”另一名员工补充道,“明年,我将会和我的上司一起,将我的反馈结果纳入到我的个人发展计划之中。”当测评参与者与上司一起讨论反馈结果时,人力发展便自然成为了最核心的诉求。

 

       融入客户的意见

       在反馈测评效果较好的企业中,有67%都将客户纳为关键的测评者,而在反馈测评效果不太理想的企业中,这个比值只有22%。如果邀请了客户参与测评,那么就要在测评结束后,给予客户一定的反馈,以团队合作的方式推进未来的改进行动。

 

       360度反馈测评的内部推广伴随着360度反馈测评机制的风行,以及测评行使过程的简单化,反馈测评已经逐渐从仅针对高层管理人员,逐渐将参评范围扩展到了普通的非管理员工。一名高层管理者告诉我们,在1990年,他们的企业只有10名经理参与了反馈测评;在1999年,则共有3500名员工参与了测评,并且这个数字还在持续增长。由于360度反馈测评机制的运行需要投入很多时间精力,所以大部分反馈测评效果较好的企业都尽量将流程控制的比较简单易行,并且会利用一些内部的电子管理工具。这些高科技工具的应用主要是为了提高效率,而不是为了把整个流程公式化。有趣的是,用纸笔填写调查问卷的传统方式在所有调研的企业(见图表7)中还是占据着绝对主导的地位(90%)。通过内部或者外部咨询顾问进行私人指导从而为被测评者提供一对一的帮助,至今还被视为最为有效的方式。

 

       根据最初的360度反馈测评模型,高潜质的管理层通常不仅会得到一份非常全面的测评报告,还会配置一份由专业咨询顾问制定的非常详尽的培训发展计划。现在,很多不同规格的企业都已经引进了这种高回馈的反馈,关注的重点还是集中在那些高潜质的领导层上。虽然麦肯锡曾经在其名为“人才大战”的报告中指出,大部分的企业还没有完全的能力评估和界定出公司内部的高潜质员工,更不用说为这部分人才提供相应的发展培训机遇了。但是企业为了保持自身的竞争力,依旧必须为这部分核心领导力提供个体化并且持续的反馈支持。

 

       界定保密权限

       在我们的调研中,有97%的企业表示在进行360度反馈测评时,施行了保密制度和匿名制度。对测评和者所提供的反馈结果实行匿名制是这个体系有效运行的一个关键保证。如果把反馈测评机制与薪资相挂钩会引起评分的无端浮夸,同样的道理,如果不实行匿名制,也会造成同样的后果。在很长的一段时间,很多企业都在质疑是否有必要将反馈结果的查阅权限仅限于当事 人和外部的指导人员。例如,在一些企业,人力资源管理部门和被测评者的上级都可以看到反馈结果。然而,这种公开化的程度仅仅适用于部分企业,这些企业必须带有浓厚的“鼓励发展” 的传统;公司内部员工对于测评单一的用于人力发展的目的达成广泛共识;并且保密性的权限也非常明晰。明确公示了哪些人对反馈报告的结果拥有查阅权,就像是在企业内部发出了一个信号——测评结果会被用于人力发展目的,而不是人力评估。

       晋升关联

       一名公司的高层管理人员曾经陈述了将360度反馈测评机制与晋升机制相关联时有可能出现的问题,“为了避免负面的反馈,一些人会精心地挑选自己的测评者,以加大自己升职的可能。我对公司的建议是,要只将360度反馈测评的结果应用于被测评者自身素质的改进。只有这样,人们才会去找那些真正能反映自己真实情况的人来给自己做真实的评估,得到真正有价值的测评结果,而不会担心自己的升职机会受到影响。”
 

       资源

       360度反馈测评是一个需要时间投入,资金投入和人力投入的过程。根据我们的研究显示,那些从反馈测评中得到了更多收获的企业都是对反馈过程投入了很多精力的企业。这些企业对于测评所涉及的各个方面都投入了很多资源,包括高层管理的支持、资金、时间,也包括人力方面的投入(见图表8)。高级管理层的支持和认可非常关键,可以保证充分的培训时间,资金

投入以及人力调动来全面地支持整个反馈测评过程。正如某一位高层管理人士所言:“董事长对于调研测评的信心和支持,是360度反馈测评体系能够在整个公司内部推行的关键所在。”进一步讲,当被测评人看到了自己的上司也参与并接受了测评,那么他自己也会对反馈测评抱有一种开放的态度。“测评参与者通常会将CEO视为模范”,一名高层管理者告诉我们,“人们通常都会模仿CEO的行为,接受CEO的领导。”
 

       指导

       辅助指导,或者说由内部或外部人员对360度反馈结果进行讲解并协助进行计划指导的过程,是360度反馈测评体系能够达到预期影响的一个重要保证因素(见图表8)。那些反馈测评效果较好的企业通常都投入了很大的时间精力,在整个指导的过程中进行了高度的管理控制,无论是辅导师的选择、流程的明确,还是关于测评工具的使用和考评流程的培训,企业都制定了严格的规范。辅导师们通常都经过了非常专业和系统的培训,对于企业的情况和反馈体系的情况都有深入的了解他们会和管理者一起,制定并跟进整个行动计划。

 

       现今,人才的培养和储备已经成为企业领导者最为关注的命题。当运用得当时,360度反馈测评机制能够根据组织目标要求非常有力地帮助企业完善人员配置。如果企业能够将反馈测评机制与整体战略相结合,确保高级管理层的支持,对整个体制的各个关键步骤都给予有效的监管,并且及时地对反馈效果进行评估,那么,就可以创造一个良好的工作氛围,使得内部员工和管理人员一起,为了明确的企业目标而共同努力。

 

 

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