企业人才地图全面解析(附动态九宫格案例)

19. April 2021

01人才地图

GE坚持做人才识别和人才地图,杰克·韦尔奇坚持一个接一个的和5000人见面,聊天,做笔记。GE有一个要求,就是世界上那么多子公司,任何CEO离职都会在24小时内宣布继任人选。这是因为它有足够的牌,知道有多少人可以随时使用,人才地图的作用不言而喻。

 

企业可通过内部人才地图,确定员工的职级,找出员工的职位缺口,挖掘员工的潜力,明确新的职位需求与变化,将人才地图的成果作为人力资源配置与开发的重要参考,进行有针对性的调整与规划。通过人才地图,发现高潜人才,结合组织需要和岗位特点,建立关键岗位人才梯队,建立人才储备体系,制定人才继任计划。人才地图的结果当然不能只是一堆有数据的表格,而应该转化成具体的、可操作的行动计划。只有制定切实可行的计划,才能得到高层管理者的重视和认可,而企业高层管理者的重视是决定人才图是否有效的关键之一。

 

只有在人力资源部门的任务清单中列出之后,行动计划才可能落实,而不是空洞的数据和形式。对于经理们来说,它还能帮助他们找到理想的人才,在招聘、管理和留住人才方面做出正确的决定;

 

对于员工们来说,可以从人才图中获得宝贵的反馈信息,并据此积极地为他们的职业生涯规划未来。所以,要建立有效的人才选拔和培养机制,人才地图应成为人才培养的引擎,帮助企业找出高质量人才。人才地图能够帮助企业进行人力资源决策,保证人力资源工作的产出和成果,从而使企业成为人才驱动的组织。

 

1. 九宫格型人才地图

 

九宫格并不仅仅显示单个人才在组织中的位置,它更适合显示团队的整体情况,这是九宫格应用于人才地图的一个例子,见图1和图2。

图1 用九宫格做人才地图

 

图2 采用九宫格比较不同团队的人才状况

 

2. 复合型人才地图

 

除了在九宫格中明确人才的位置,匹配相应的策略外,九宫格作为人才地图的形式,还可以有很多变体。当我们使用九宫格进行多序列、多级盘点时,可以结合各级、各序列的九宫格盘点结果,在组织层面审视人才健康(见图3),进行团队健康诊断。

 

图3 团队健康度诊断举例

 

我们上文对经典九宫格进行介绍时,提到在相同层次或系列的九宫格中,人才被划分为四级:第一级是明星人才;第二级是核心人才;第三级是骨干人才;第四级是待提升人才;通过采用核心策略,可以使人才在这几个阶段得到区分,例如,第一个阶段的人是“可晋升”(上);第二个阶段的人是“可培养”(下);第三个阶段的人是“可延续”(上);第四个阶段的人是“可淘汰”(下)。

 

可用颜色编码系统,也就是用不同颜色来定义分层健康状况。比如,红色表示预警,即该梯队存在人才供给危机;绿色表示人才供给状况良好,人才培养节奏有序;黄色表示人才供给不足,即该梯队存在人才供给缺口,如果策略不当,可能出现危机。从而显示出领导者和人力资源团队结构的健康程度。

 

从图3中可以看出,在销售序列中,28.3%的人员处于潜力和业绩总体水平的第四级,他们即将面临降级或淘汰,这意味着接下来的销售序列中的人员数量供给将是一个重要问题,而招聘的压力会增加。与此同时,从人员的整体结构布局来看,可持续人才和培养人才的比例为35.9%,这意味着培养的压力并不小。根据层级数的分布情况,在招聘和培训方面,应将重点放在销售层级,因为销售层级的健康状况最差。研究与开发序列存在的问题是没有“可提升”的人员,所以研究与开发序列中的“可培养”人员中,谁是高潜人才,如何进行培养,则是研究与开发序列中的人才管理工作。

 

3. 继任型人才地图

 

无论是人岗匹配九宫格,还是高潜九宫格人才图,都是根据一个层次或一系列人来进行盘点。若企业的组织结构相对稳定,业绩表现良好,以组织的稳定与可持续发展为目标,同时兼顾人员的效能提升与能力发展,则可在人岗匹配、九宫格的基础上,结合组织结构进行呈现,直观地显示出梯队的准备与供给状况。

 

如图4所示,绩效、能力、潜力分别显示出来,其中颜色显示潜力、数字显示绩效、字母显示能力。这张人才地图的优势是可以从组织发展的角度盘点人才的供给,直观地显示人才梯队的情况,从而更有效地显示人才梯队与业务的关系。但是,这种人才地图的形式不容易看到相同层次或序列的人员分布,分布比例也不容易计算,各指标的数据也不能直观地显示,因此个人使用和发展战略的显示不明显,需要结合盘点目标进行设计。

 

图4 继任型人才地图

 

4. 整合型人才地图

 

若盘点的目的是更清楚地显示同一层次(或顺序)的不同职位之间的供应情况,了解现有员工与该职位的匹配情况,甚至要了解该职位未来可能的发展方向,则可采用整合人才图,标注出该职位与该人员的匹配情况,显示该人员调整和发展的方向,解决该人员与该职位动态匹配的问题。这不仅显示出该职位的在职人员的发展潜力,也显示出该职位未来的发展方向(见上图4)。但这张整合人才图要准备的内容比较多,需要同时梳理机构和人才,对使用者的专业要求也很高。与扩充型人才图类似,整合型人才图更倾向于从组织的角度来呈现人才状况,能力和业绩方面的表述不够直观,对个体的使用和发展策略也比较单一。

 

02 让九宫格动起来

 

当人才盘点逐渐走向科技化和数据化,我们从不断更新的数据中发现,同一人在九宫格中的位置也在不断变化。复盘这一变化后,我们将发现,人才成长的路径与速度是否与组织发展和业务发展的需要相吻合。因此,九宫格并非一成不变,而是变化无常。甚至首次利用九宫格进行人才盘点时,如果能将潜力、个人发展意愿、离职风险等因素结合起来进行盘点,业务部门负责人至少能看到人才图的变化,那些个人发展意愿强、动力足、潜力高的人,有可能升迁到更高的层次;那些潜力一般、动力不足、离职风险高的人,则极有可能主动或被动离职,而不在九宫格之内。

 

持续盘点人才的组织可以从发展的角度看待问题。图5是花旗银行的九宫格地图,这种动态变化的九宫格内涵和价值更加丰富,不仅提供了盘点不同人才分布的视角,还提供了激励和保留员工的视角,直接与员工的发展路径相结合。

 

 图5 花旗银行使用的九宫格

 

从图中跨越不同格子的路线可以看到设计的逻辑。首先,花旗银行认为员工是动态发展的,职场发生变化时,其业绩和潜力也发生变化。每年的盘点将员工放在不同的格子中,定位,设定下一阶段的挑战。例如,位于6号格子的新晋升的人,因为现在的业绩还没有达到标准,所以现在最重要的挑战是将现在的职场业绩提高到标准。这个和员工在职场角色的三个阶段(适应-提高-变化)逻辑是一致的。直接将发展路线作为重要的设计,不仅能够激发人才,还能够实现实现实际的业务支持。

 

尽管九宫格是一种常用的人才盘点工具,但运用好这个工具,我们需要从数据的获取和处理、盘点人才的重要维度、盘点目标的设计等方面入手,AskForm专业的人才盘点系统支持盘点过程的辅助。

此外,企业最好以发展的眼光来看待在变化中的九宫格,根据人才分布情况来匹配人才管理策略,这样才能实现动态的人岗匹配,真正实现人才管理的组织战略目标。

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