人才管理与发展平台

      想让人们变得快乐？想让人们变得悲伤？想要在组织中制造一场骚动以应对前所未遇的挑战？想要唤醒所有隐藏在企业表层之下的潜在恐惧？你是否以为我在讨论裁员？错了。我指的是引进并实施360度考核或多个考评者考评。没有任何的变革能够比绩效考核方式的变革更为激烈，尤其当绩效与薪酬挂钩时更甚。

      谨慎的进行实施，培训有潜力的员工，使他们能够更好地进行服务客户，并发展个人职业生涯，360度考核对企业的绩效管理体系而言，无疑是一种增值。但是，如果仅仅只是因为360度考核是一种风潮或是其他人也正在使用而盲目的跟进，360度考核对企业来说无疑是一种灾难，而这种灾难的后患可能会让你花费数月甚至数年时间来补救。

     360度考核是一种方法，也是一种工具，可以让每位员工得知来自他/她的主管、4-8位同事，下级，工作伙伴以及客户对他/她的绩效反馈，他们是如何来看待他/她的工作效益的。最有效的360度考核流程提供的反馈都是基于其他员工可见的行为上的。绝大多数的360度考核工具还与个体员工的自我考核相关。

     360度考核还提供了企业实现任务、愿景和目标，并延续价值观所需要的技能和行为的洞察力，这些反馈牢固的根植于超越客户期望的必要行为上。那些被选为考评者的人，通常是企业和员工共同选择的结果，一般来说，一旦收到反馈，两者之间的影响是相互的。360度考核的目的是为了帮助每个人了解他们各自的强项和弱点，让他们了解要达到岗位发展的专业要求，他们所必须具备的方方面面。如今，各种关于如何操作360度考核的争论正在席卷全球企业：

       选择考核的工具和流程
       选择考核者
       使用考核工具
       审核考核结果
       管理并将流程整合至一套更大的绩效管理体系中

       360度考核有很多优点，也得到很多人的拥护，在企业中大受欢迎。据权威机构的调查显示，有33%的企业表示，他们在对员工的考核中，使用了360度考核。企业对于他们的绩效管理体系中包含了360度考核感到非常满意，这表明，他们在360度考核流程中的自我反馈和自我完善进行的非常好。360度考核拥有以下优点：

      从更多角度改进考核机制：从同事、下属、合作伙伴以及主管方面提供面面俱到的反馈，这能够提升员工绩效反馈情况的准确性。当更多的人参与到这个流程中，经理们可以减少在提供反馈上花费的时间和精力。工作伙伴的意见是非常重要的，在这个流程中，人们可以知道其他员工对他们的工作是如何看待的。

      从同事、下属、合作伙伴以及主管方面提供面面俱到的反馈，这能够提升员工绩效反馈情况的准确性。

      团队发展：360度考核能够帮助团队成员更有效地共同协作（团队成员之间的相互了解更甚于主管）。当他们要在每个员工的绩效上分享观点，多个考评者考核能够让团队成员对其他人更加负责，一个计划周详的流程也能够增进沟通，促进团队发展。

      个人和组织的绩效发展：360度考核是了解个人和组织发展需求的最佳方式之一。

      促进职业生涯发展：如今，企业不再像以前那样为员工的职业生涯发展负责，而多个参评者考核能够在个体员工提升职业生涯发展方面给予非常好的信息和帮助。另外，很多员工表示，360度考核比以往仅仅由主管提供反馈的方法更精确、有效，更能真实的反应他们的绩效。在职业生涯和个人发展方面，这些信息变得更为有效。

      降低歧视风险：当反馈来自各个职能部门的一系列员工时，由于种族、年龄、性别等引起的歧视就会降低，而在主管对他所熟悉的员工的绩效考核过程中，“光环”效应和“触角”效应都是最小的。

      改进客户服务：当考核过程包含了内部或外部客户时，每个人都将得到对于他的产品或服务质量有价值的反馈，这些反馈能够从质量、可靠性、敏捷度和综合性等方面促使员工改进他们产品和服务。

      培训需求评估：360度考核能够提供企业培训需求的综合信息，并相应的设计课程、跨部门合作，以及跨领域培训。

      360度考核有好的一面，当然也会有缺点，甚至是非常糟糕的一面。关于360度，我所列举出来的每一个有点，它的反对者或对此有过不好经历的人都不会认同。但是，这些负面的观点在实施360度绩效考核时是非常重要的准则。以下是360度绩效考核的潜在问题以及相应的应对方法：

      对考核的特别期望：360度考核与绩效管理体系是不同的，它只是企业的绩效管理体系的一部分内容。支持者为了获得企业对360度考核实施的支持，会给予参与者过多的期望。确保360度考核与企业的绩效管理体系完全的整合在一起。

     流程设计固定：360度考核通常是由HR来推荐的，并且由一位对此非常熟知的高管来监控实施。当企业改变原定计划发生变动时，360度考核的实施应该遵循有效的变革管理条例，经常使用360度考核的人，应该经常开发并完善该流程。

      流程联结不紧密：360度考核必须要与企业的整体战略目标紧密联结时方可起效。如果想要明确能力或者对职位有全面的了解，那就给予员工所期望的能力和工作职能的绩效反馈。如果这个体系仅仅只是一个附属品而不是对企业基本方向和需求的支持的话，就会非常容易失败。360度考核必须要体现作为衡量企业长久目标成就的职能。

     如果这个体系仅仅只是一个附属品而不是对企业基本方向和需求的支持的话，就会非常容易失败。360度考核必须要体现作为衡量企业长久目标成就的职能。

     信息不足：由于现在的360度考核流程是匿名的，人们无法得知确切的需要改进的内容。如果他们想要了解考核的详细内容或信息时，他们将无人可问。要解决这个问题，培养360度考核教练是必要的，主管、人力资源从业者和高管都必须被培训如何支持员工了解绩效考核的结果。此外，他们还要接受培训，帮助员工在反馈的基础上发展他们的行动计划。

     集中关注缺点和不足：《首先，打破一切常规》一书建议优秀的经理人关注员工的长处而不是他们的缺点。作者认为，人们不会改变的太多，不要浪费时间在那些已经过去的事情上，应该关注那些将来可以做到的事情，当然，这不是非常容易的。

     考评者没有经验：除了缺乏培训，在接收和给予反馈的方式上，也存在很多错误。他们可能会将分数打得过高或过低，以至于人们的绩效出现偏差。他们也可能将所有的绩效捆绑在一起处理，以使每个人的绩效都被夸大了。在实践操作过程中，一定要尽量避免这些隐患，保持平衡。

     文本/电子数据输入超负荷：传统的考核只需要一个表格，一两个人即可，但是多个考评者考评要求更多的人参与到整个流程，这也就意味着，企业要追加大量投资。

     360度考核还存在一些不足点，这是不可避免的。就如其他绩效考核流程一样，360度考核能够提升积极性，增强解决客户问题的有效性，或者让那些绩效不如意的人离开岗位。它能提供一套支持性的方式来帮助员工成长，并促进企业发展。但是，在某些糟糕情况下，它也会让员工丧失斗志，打击他们的积极性，并且让员工永无翻身之日。不管怎样，以下一些细节是在实施过程中需要关注的：谋定而后动；从错误中学习；评估准备；同时，辅以有效的变革管理战略来计划并赋予实施。


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     人才梯队建设成为企业关注焦点。当企业进行大规模外部招聘时，常常忽略内部人培养和选拔，导致以下问题：一方面，对于内部员工来说，他们认为坐失升迁机会，挫伤了个人工作积极性，产生茫然情绪和工作倦怠，从而影响绩效水平、由此恶性循环，企业失去对于员工长久的吸引力。另一方面，从外部招聘的员工对企业文化水土不服、业务上手慢、忠诚度较低，有些空降兵甚至不认同企业价值观、组织信念，后期导致人才流失。在这种情况下，关注内部人才选拔与培养，建立企业内部人才梯队势在必行。

     人才梯队是优化现有人才结构、储备人才、做好符合企业战略发展需要的人才培养计划、满足企业不同阶段对用人需要，确保人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行培养和输出，从而提升企业核心竞争力和可持续发展的源动力。

企业背景

    G集团是全集团化管理的公司，核心业务范围为住宅开发，扩展商业地产、地产金融等服务。2010年国家对房地产行业采取收缩住房需求的经济和行政调控，由市场决定我国商品住房的供应结构，房型面积和价格水平。受影响房地产行业公司纷纷开始转型，并且改变企业战略方向。G集团总部位于广东省深圳，当时该公司在深圳地产行业名列第四，为了更好地把握市场，G集团从2011年开始正式搭建商业地产业务发展平台，由单一业务的住宅开发公司向住宅开发为主，商业开发与运营和房地产金融为两翼的复合型地产企业集团演进。

    目前房地产行业中资源日益集中，经营规模化正在成为趋势，多项目运营、集团化管控成为发展重点。同时，也是粗放经营向精细化管理，以及异地扩张与打造全国性品牌的时代。于是，这就要求企业在管控手段上从资本经营逐步向管理出效益的商业模式进行转化，包括集团一体化运作，以及以客户为中心的项目开发和客户营销业务过程的一体化。

企业诊断：

    在未来的5年计划中，G集团将实现进驻城市增加一倍，同时项目数量提高到现有3倍以上这对人员储备与供给提出了挑战，集团希望掌握关键岗位人才的综合胜任素质能力并以此为标准，制定针对性的甄选、培养与发展计划，搭建符合企业战略发展要求的人才梯队。此外，随着公司迅速发展，企业目前急待解决问题包括：

1. 原有的中层干部储备不足、内部选拔及外部招聘迫在眉睫
2. 关键岗位的评估与培养体系急待建立
3. 急需构建人才梯队以满足企业发展的人才需求

  长期以来，很多企业管理者还处于人力资源管家型的认知中，认为人力资源管理就是对人才的选、用、育、留，而人力资源从业者更专注在各模块上拼功夫，结果往往有劳无果、发展滞后，很难满足企业运营和战略发展的需要。当企业面临经营上的变革，人力资源首先要明确工作重点，以G集团为例，人力资源部门的重点包括以下几个方面：

   1）专业化经营人才需求增大，综合型经营人才是竞争焦点
   2）注重以企业文化建设来带动人力资源管理
   3）关注雇主品牌建设，注重招聘具有综合潜质的毕业生
   4）加大人才培养力度，致力于创建学习型和创新型组织

项目目标：

     根据G集团现阶段需求，构建战略人才梯队的发展体系，提高关键人才、管理人才的供应能力，使之真正保障和促进企业的持续发展。为实现人才梯队的发展体系，是将主要精力聚焦于组织优化、招聘与安置、绩效与激励、发展与继任等与人才供应密切相关的几个关键环节。于是，搭建符合企业现阶段需求的各关键岗位素质模型、人才评鉴、人岗匹配及调整、构建信息化的人才管理平台等成为重中之重。

项目服务公司

   马丁森集团凭借着多年的咨询经验，多行业及企业标杆客户的项目服务基础，采用最佳的方案和最先进的技术，志在发掘人才优势，并使之资本化，从而实现组织中人力投资的最大化回报。在本项目中以权威、高效、准确的手段实现项目目标，满足企业现阶段最紧迫的管理需求，同时以技术转让、成果转让的方式与企业合作，让其利用先进方法和工具逐渐形成符合企业发展需要的人才梯队管理体系，延伸项目后期的价值和功能。

项目方法及实施过程：

      马丁森集团认为，G集团项目的终极目标是把控人才入口、改善并加快人才培育、强化企业文化建设，实现一体两翼的战略。为此，我们设计了分为如下三个阶段的解决方案：
 
第一阶段： 建立核心岗位任职标准

       核理G集团“基层”、“中层”管理人员的通用岗位任职资格及能力标准，确定住宅业务线关键岗位的岗位任职资格。

第二阶段：搭建核心岗位招聘体系及人才的甄选、培养方案

     以岗位任职资格为标准，搭建层级及核心岗位招聘体系，，制定通用招聘手册、并针对各能力维度梳理面试题库、工具、流程、文件。实施“伯乐计划”，开展内部面试官认证培训，充分体现标准的实际应用价值。与此同时，制定优选方案，甄选出后备人才，制定导师教练辅导计划和轮岗计划，优化现有人员架构，满足不同部门不同岗位的用人需要。

第三阶段：试点实施，跟进后备人才的培养计划

     培训是人才开发培养中的一个环节，人才的培养的目标在于用好人，所以培训的关键在于：

1. 强调培训目的和价值，通过培训来传递企业的核心信息，解决工作难题，强化员工的观念和能力，奠定文化基石从而激励与保留人才
2. 提升一线经理的观念与能力，确保一线经理综合能力高于基层员工，实现标杆效应
3. 将培训、任职资格体系、员工职业发展体系等结合起来

     针对G集团人才梯队建设，马丁森结合公司的行业特点和公司现状制定优选方案，优选关键岗位后备人才，制定导师教练辅导计划、轮岗计划并实施部分核心岗位的优秀后备人才的培养。由于对G集团管理候选人进行全方位的考察，包括对个性、行为、情商、管理能力、价值观、领导风格等方面进行综合考察，以评估结果为依据，量体裁衣式给出《培训发展体系报告》、《个人培养发展建议报告》以及《团队培养发展建议报告》。并且设计内部导师制度，更好的利用内部丰富资源并进行知识和文化的传承。

企业反馈：

   G集团高层反馈：“服务专业，过程新颖、客观，为公司日后选拔和招聘人才提供了很好的借鉴，提高了人力资源队伍的质量和综合素质，未来人才培养选拔将会越来越多地引入这种方式”。与此同时，此项目也给企业带来很多灵感与思路，并且将会把这套模式拓展到企业其他层次岗位当中。

企业近况

    G集团坚守"科学筑家"的使命，在企业经营中体现"专业之道，惟精惟一"的特质，已经成为地产行业内极丰富特色与竞争力的全国化品牌公司。历经探索和实践，G集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位，目前拥有多家控股子公司，总资产728亿元，净资产177亿元。在企业信誉和业绩的基础上，G集团品牌不断提升，公司连续第八届荣获“蓝筹地产”殊荣；连续第八年跻身“中国房地产上市公司综合实力10强”，同时，还荣获“中国最具价值地产上市企业”殊荣、“最具投资价值地产上市公司大奖”殊荣。

项目总结：

     在中国经济结构调整、产业结果调整的浪潮中，企业如果不进行战略调整和转型便难逃出局的命运，而转型成功的关键因素在于人力资源管理机制的升级，很多企业的成功运营源自人力资源管理前瞻性地调整和升级。作为企业巨大的人才引擎，人力资源管理要以辅助企业发展为长远目标，规划人力资源工作的短中长期重点，通过运用合理的方法和手段构建符合企业战略需要的人才梯队。当企业历经时代变迁，接受商业洗礼的时候，人才梯队建设能够保障人才的供给和输出，确保组织效能和产出，让您的企业在经济发展的格局中，以卓越的人才优势、企业文化、组织结构塑造成功的商业坐标，领跑于行业前列。



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       在计划经济体制下，企业普遍盛行大锅饭、平均主义的分配体制，缺乏科学的绩效管理体系；无考核，无激励，干多干少一个样，员工的积极性挫伤，生产力也不可能得到最佳释放。而在知识经济时代，越来越多的企业意识到，企业的最宝贵的资产乃是有创造力、高绩效的员工。提倡“以人为本”的管理哲学，是绩效管理日益盛行的原因之一，通过各岗位绩效管理各项工作指标的完成，才能保证公司总体目标的实现，从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的。
       公司经过2个多月对各部门的岗位职责和关键业绩指标进行修订，出台了《2011年考核实施方案》，并予2011年4月1日正式开始施行。
       绩效考核是评价员工绩效，与他们共享反馈信息和寻求改善绩效途径的过程，考核主要的目标和应用范围为：   
       一、在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。
       二、激励和奖励员工。这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通 过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。   
       三、给予员工有关工作情况的反馈。我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。通过不断的督导、检查来发现问题解决问题，在问题没发生前进行事前控制，从而提高工作绩效。
       四、培训和发展员工。通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源


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       所谓的“360度考评”是指同时由员工的直接主管、同事、下属及对员工进行考评，对直接面对顾客的员工还包括顾客对员工的考评。“360度考评”是近年来受到关注较多的一种考评方法。但是目前的研究大多是研究“360度考评”中不同的考评主体本身是否合适作为考评主体，不同的考评主体会带来哪些考评误差。鲜见对“360度考评”中没考评主体适用的考评指标体系进行了研究。

       本文所以要研究这个问题，是因为“360度考评”相对于原来的单一主管考评，其设计、实施和反馈过程都相当复杂，因此对于以经济效益为主要追求目标的企业来说，必须考虑实施“360度考评”所花费的成本与所取得的收益之间的关系。设计不同形式的考评指标体系的复杂程度存在很大差异，因此的需要的投入也有很大差异，如果使用一种简单的指标体系与使用一种复杂的指标体系所取得的考评效果是一样的，企业就没有必要投入较多的人力、物力和财力开始复杂的指标体系。因此可以为企业节约成本。而且，即使成本无法降低，也可以通过为不同考评主体选择合适的指标体系使考评效果达到最优。

       考评中存在三个要素，即考评主体、考评指标体系、被考评员工。在这三个要素中，考评主体起着关键的作用，他们的经历与素质会对考证结果产生很大影响。但是考评主体作用的发挥必须以合理有效的考评指标体系为基础。对于不同的考评主何体，由于他们在组织中的地位、所受的教育、经历等的不同，他们考评员工的角度必然不同，应用同一种形式的指标体系对同一个员工进行考评的结果也会不出。因此有必要对“360度考评”中不同考评主体适用的考评指标体系进行研究。

       为了更好的分析这一问题，首先是对不同形式的指标体系进行一下简单的介绍。

       特质考评指标体系（Trait Scales）是指以人的个性特征、能力等作为考评要素，如进取心、创新能力、领导能力等等。这种量表简单，设计起来较为容易。目前大量的企业中所使用的都是这种形式的考评指标体系。但是，使用这种指标体系很容易由于不同考评者的经历、背景等不同而使得对不同指标内容和评价标准的理解不同，由此很可能产生一些不合理的现象，如不同考评者对同一员工的评价相差很大，或一个工作非常出色的员工与一个工作平庸的员工的得分相同。

       强制选择指标体系（Forced-Choice Rating Scales）的特点在于，不直接给出每个指标考评的角度，而是在每个指标中包括四个描述行为的先项中选出最能描述被考评员工的一项和与被考评员工最不相符的一项。这种形式的考评指标体系有助于考评人员给出较为客观的评价。但是，由于考评者不知道这种考评会对结果产生什么影响，所以有可能对这种指标体系产生抵触情绪，因而以各种方法对考评加以破坏；同时这种指标体系的建立过程比较复杂，需要聘请专门人员进行设计。

       上面两种指标体系有一个共同的缺点，那就是不能为员工提供有意义的反馈。

       行为刻度指标体系（Behavior – ally  Anchored  Rating  Scales，缩写为BARS）的特点是以可观察的行为（即关健事件）作为每一考评要素不同等级的标准，因而可以减少考评者在考评中的主观判断。这种指标体系能为被考评者提供具体的反馈信息，有利于员工有的放矢地改进工作。其缺点包括：考评者往往无法判断他们所看到的行为与考评表中的哪个行为一致或大概一致，并且不同考评者对所看到的事件的解释可能有很大差异。另外，这种指标体系的建立也比较复杂。

       行为观察指标体系（Behavioral  Observation  Scals，缩写为BOS）也是以关键事件作为考评标准而建立的指标体系。行为观察指标体系的每个考评要素由若干与该要素相关的行为组成，考评者只需要回忆每个员工每个行为发生的次数或频率，并在考评表上标出即可，不需要进行太多的比较比判断，因而客观性较好。在行为观察指标体系吕，对每一要素从多个角度进行考察，因而每个要素的可信性更高。这一指标体系也能为员工提供具体的反馈，有助于员工的培训与提高。同样，行为观察指标体系也存在不足：要求考评者观察被考评员工指标体系中所列出的所有行为，对考评者来说是比较困难的；指标体系的设计难度也较大。

       在了解了不同形式的指标体系特点的条件下，从理论下分析一下“360度考评”中不同的考评主体适用的指标体系。

1、直接主管作为考评主体所适用的考评指标体系

       通常，直接主管对被考评员工了解比较全面。因此，针对直接主管而设计的考评指标体系的内容应比较全面，也就是要包括工作业绩、工作态度、工作能力三个方面。由于直接主管通常要管理几个、十几个甚至几十个下属，所以通常他们不可能回忆起每个下属的工作到底是怎样做的。但是他们对每个下属的工作中到底做得如何却有个总的认识。所以，直接主管使用的考评指标体系可以相对笼统，特质考评指标体系会是一种较好的选择。但是在实施之前必须对考评者进行培训，使他们对各考证指标的理解尽可能相同。同时要求直接主管在对下属进行考评时，要为自己所给出的特别好或特别差的评价举出具体的实例加以支持。

2、同级人员作为考评主体所适用的考评指标体系

       为完成任务，各部门之间经常需要相互合作与协作。部门间合作与协作的好坏直接影响企业目标的实现。所以这一层次的考评内容应集中在员工在分工、合作与协作中的态度与能力方面。为了减少由于考评而引起的部门间矛盾，这一层次的考评采取行为刻度指标体系或强制选择指标体系会比较好。因为人们通常都会记得在与别人分工合作的过程中别人所做的、对自己的工作产生影响的特别好或特别不好的事情。如果考评的主要目的是为员工提供反馈而不是奖惩，行为刻度指标体系的效果将会更好。

3、下属人员作为考评主体所适用的考评指标体系

       下属人员在企业和部门中的位置决定了他们很少有机会或能力对其上司的整体工作关系决定了这一层次的考评应集中在那与他们的工作明确相关的主管的能力与态度方面。而且通常下属对上级的了解都是通过对上级日常行为的观察获得的。所以这一层次最适合使用行为刻度指标体系或行为观察指标体系。如果作为考评主体的下属人员素质较低，采用行为观察指标体系更为合适，这样可以避免较为困难的比较与判断过程；如果下属人员的素质较高，两种方法都可以采用。

4、员工本人作为考评主体所适用的考评指标体系

       由于员工通常对自己的工作情况了解得最为全面，因此这一层次的考评应该是全面的综合的考评。即员工对自己完成任务目标、工作态度与工作能力三个方面进行自我考评。设计员工自我考评指标体系时，最关键的是要把每一个要素的每一等级给出明确的具体的含义。通常，每个人都会记得自己成功和为什么成功、失败和为什么失败。所以使用行为刻度指标体系和行为观察指标体系对员工自我考评再合适不过了。

5、顾客作为考评主何等所适用的考评指标体系

       每个顾客与被子考评员工的接触时间通常都很短，但是却对员工在提供服务时的态度、行为举止等很敏感。因此客户最合适使用的指标体系应是行为刻度指标体系，并且考评角度不能太多。在客户得在服务后，在不烦扰客户的情况下，让客户对员工的的服务质量进行一下评价，会对整个生评起到很好的补充作用，同时也有利于改善员工的工作与组织的形象。

       以上这些分析是从理论上对普遍意义上的360度考评中不同考评主体适用指标体系形式的分析，在实践中还必须根据不同的考评主体与被考评者在企业中所处的地位、不同企业中员工的素质与结构等进行具体的分析与验证。

(□  宁艳秋/肖鸣政  中国人民大学劳动人事学院      □  郭光杰  济南齐鲁化纤集团有限责任公司人力资源处)

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