人才管理与发展平台

 

企业端产品的复杂多变特点决定了对企业提供服务的产品需要不断快速的适应变化，二次开发和定制化服务就是不可分割的一部分。技术的进步使产品的自由度得到不断的增加，期间经历了从0维自由度到3维的演进过程。而每一次维度的增加所体现的优势是具有革命性的。

在早期的C/S时代，软件服务提供商是为企业客户量身定制的，且是封闭的环境，系统升级维护非常的麻烦，升级非常的缓慢，远远跟不上业务的变化。相信现在很难看到这种系统了。

 

 

发展到了B/S时代，因为增加了一个自由度，一维产品，软件服务提供商的生产力得到了很大的解放，由于可以在服务器端直接进行升级，不断演进，可以快速的响应客户的需求，降低了时间成本，伴随着互联网时代的发展，各种应用不断涌现，百花齐放。产品迭代升级非常迅速。

 

 

然而进化快速的标准化产品也只能满足部分的客户需求，随着业务越来越复杂，越来越个性化，定制的问题依然没有很好的解决。于是就出现了标准化产品支持局部定制的解决方案，主要是两条路径：

1. 在标准化产品的基础上加上定制化的配置和扩展功能。支持部分的定制功能。

2. 从标准化的产品上进行复制，从而让部分客户自由的扩展定制。

 

这个是当前时期的主要两条路径，具有两个自由度，属于二维产品。自由度包含产品本身的演进，客户定制化。

 

问智道认为未来的产品应该是三维的，具有三个自由度。

1. 平台本身演进的自由度。

2. 客户定制化，个性化的自由度。

3. 不断衍生扩展产品的自由度。

 

三个维度各自自由发展，互相促进。产品的衍生能够解决企业数据孤岛的问题，形成统一的数据中心，大数据时代，数据中心的作用显而易见。能够不断扩展新的应用，新的领域。

增加了一个维度，一个自由度，打开了一个新的天地，能够极大的解放生产力。对以前的体系形成了降维打击，具有明显的优势。

 

 

每一次维度的增加，都带来了一次大的发展，社会的进步，AskForm问智道走在时代的前列，率先引领三维产品的发展。

 

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          在绩效管理系统的设计时，毫无疑问，很多公司都渴望建立一个多方位评估的绩效和反馈系统，或者称作360度评估，工作是多层面的，不同的人有着不同的看法，正如名字的含义一样，360度评估是通过从所有角度如主管、同事、下属、客户来得到信息，尽可能地来判定一个员工的工作绩效，虽然在刚开始时，360度评估的开发是相当单纯的，就是严格用于员工管理和员工职业发展，超过90%的财富1000强公司已经不同形式地用了360度评估的方法，主要用于职业发展、或绩效评估或二者兼之，由于360度评估系统比一个基本的评估融合了更多的信息，因此，在管理方面就变得复杂了好多，由此这个原因，现在很多公司已开始使用互联网技术来收集、分析信息。

      在网络系统里，管理者、员工有能力通过系统开发绩效计划、目标，然后进行跟踪过程，规划过程包括帮助使用者建立SMART目标（具体的、可测量的、可实现的、结果导向的、时间限制的，我有加了两个即可评估的、可以反馈的）的在线“向导”（Wizard），然后允许员工可以将修改的目标和行动步骤进行提交批准；使用追踪模型，在一个显示屏上，经理能看到每一个员工的目标和行动步骤，以360度评估的形式，评估方案包含了自我评估和综合评估，在每一个目标进行评估一个员工的绩效后，评估者将在好的和已完成的、表现退步和不令人满意的、整体评价等三个方面给出综合评价意见，为了确保安全，每一个使用者的账号和密码被要求唯一使用并且所有的资料获得和保存记录都在员工的历史档案里。

 

对于360度评估而言，有两个观点，一个说好，另一个讲不好。

       赞成的理由如下：

       1、该系统更全面，是从多个角度收集信息；

       2、信息的质量比较好（反应的质量比质量本身更重要）；

       3、它通过强调内部/外部客户和团队，来补充TQM行动计划；

       4、它能够减少偏见，因为反馈来自于更多的人，而不是一个人；

       5、来自同事和其他人的反馈能增加员工的自我发展。

      反对的理由如下：

      1、在收集所有反应时，系统太复杂；

      2、当员工感到被评估者“联合对抗”时，所有的反馈都令人感到生畏；

      3、可能存在一些相互矛盾的观点，尽管这些观点来自不同的评估者；

      4、这个系统需要认真培训才能有效实施；

      5、员工有可能串通一气或当作一个游戏，给出彼此无效的评估意见；

      6、如果评估人是匿名的，评估人员可能是不负责任的。

 

       虽然360度评估反馈能用于员工发展和管理目的，但大多数的公司开始仅仅用于专注员工发展方面，在员工评估中如果每个人都联合起来评估员工，员工是很紧张的，如果一个公司仅仅把360度评估结果用于员工个人发展的反馈，对于这个评估过程，员工将会变得很习惯，并且愿意从不同方面获得信息来评估自己。

      360度评估的发源地是美国的英特尔公司，英特尔公司CEO安迪•格鲁夫在其著作《高产出管理》（High output management）中写到“在你公司的运营中绩效是紧要的，绩效审核（REVIEW）是绝对必要的。”（P164），他在书中明确提出，审核包含着两个方面，即评估绩效和传递评估结果，他也承认，这两件工作都是相当困难的，在评估绩效阶段，他认为如果我们不知道我们要什么就不可能得到它，绩效有内部测量和外部测量两个重要特征，要解决好“以长期为导向”和“以短期为导向”之间的平衡，评估实际绩效是非常重要的，而不是外在，真产出而不是好的表格。关于绩效评估，在英特尔，会向所有的管理者发出一个信号，你必须像一个优秀的经理一样“行动”起来，你必须像一个优秀经理一样说话和模仿，然而，你不需要像他一样去评估绩效；至于如何向员工传递绩效评估结果，他也提出了3L，即Level, Listen, Leave.在绩效传递过程中，他强调“沟通”，在沟通过程中你要始终记住，你对于你听到的是满意的而且是真正理解了，同时，他指出，作为管理者在进行绩效评估传递时，一定要理解绩效审核是为你的下属，是关于你的下属绩效。

      在此文中，有必要介绍一下英特尔是如何推行360度评估系统的，是用什么方法确保360度评估系统达到了最高质量和被INTEL人所广为接受的。

       1、确保匿名性

       确保员工都不知道任何评估团队成员的评估意见（主管的评估对这条规则来说是例外）；

       2、让评估者负责任

      员工的主管应当讨论每一个评估团队成员意见，让每一个成员知道他或她是否合适地使用了评估标准，他或她的评估意见是否可信，其他的评估者是如何评估该员工的。

      3、防止把系统当作游戏

      有些人可能会通过给出太高或太低的评估去帮助或伤害员工，团队成员可能试图通过同意给予彼此一致高等级而相互串通，主管应当对明显无效的反馈进行检查、处理。

      4、使用统计程序

      使用权重平均或其它的量化方法去最终综合，主管应该小心使用主观资料信息，因为这可能会破坏整个绩效评估体系。

      5、识别与量化的偏见

      对与年龄、性别或其他因素相关的偏见或歧视的检查。

 

      基于360度评估系统在英特尔、迪斯尼、孟山都等美国公司的运行经验显示：360度反馈对于绩效评价来说是一种极有价值的方法，结合一些评估技术，它的成功依赖于管理者如何使用获得的信息和员工是如何被公平对待。

 

      到底如何使用360度评估系统呢？通过系统研究，AskForm问智道建议，公司可从以下两个建议中选其一。

      1、把360度评估作为员工职业发展的工具

      这个建议主要是帮助员工了解他们的优势和劣势，从而更高效工作。当使用得当时，360度评估系统可以作为员工发展的工具，反馈过程让人们有机会向同事提供匿名反馈，否则他们可能会感到不舒服。反馈的接受者能够洞察别人对他们的看法，并有机会调整行为和发展技能，使他们能够在工作中脱颖而出。

       2、把360度评估作为员工绩效评估的工具

       使用一个360度的反馈系统进行绩效评估是一种常见的做法，但并不总是一个好建议。当你使用360度评估来衡量绩效时，很难正确地构建一个360度反馈过程，从而营造出一种信任的氛围。此外，360度反馈关注的是行为和能力，而不是基本技能、工作需求和性能目标。

      还有一个问题必须要交代清楚，即360度评估系统要测量什么？不评估什么？

      360度反馈调查要测量的是：1、员工的行为和能力；2、提供了其他人如何评估员工；3、强调了倾听、计划和目标设定的技能；4、关注团队、性格和领导力等主观的工作。

      360度反馈调查不评估：1、不是一个测量员工绩效目标的好方法；2、不是决定一个员工是否与工作要求相符合的好方法；3、不关注基本技术和工作具体技能；4、不用于严格测量出勤、销售报价等客观的工作。

       在最后，对于360度评估系统在中国企业的运用需要多说几句，在一些企业群体中，有实践过和体验过类似于该系统的做法，总是有一种“轮流做庄”、“互评变为了胡评”等令员工感到不能接受的现象，往往会给“错位”的做法自豪地贴上一个伟大标签“360度考评”，这确实是对“360度考评”的曲解、误解，必须要加以纠正。

 

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　　每个把健身当回事的人都知道，健身需要通过一些指标来确认：目前状态如何？通过健身提高了多少？最简单的做法就是在自家卫生间备个电子秤，时常看看体重是变重了还是轻了。进阶版的，会看看基础代谢率，看看体重指数（BMI）、体脂肪率等。这些指标比起简单看体重，更具体地衡量了身体的状况，对于健身的方式和进展能起到更好的指导作用。

　　领导力的发展和提升也一样，如果仅凭感觉来体会领导力是什么，领导力好不好，领导力的发展提升就会变得模糊而主观。然而，衡量领导力的指标又是什么？就算有了指标，如何知道一个人的指标值是多少？

领导力衡量的挑战

　　相比人体的体质健康指标，领导力是一个更加软性的概念，因此也更加难以衡量。作为科学和艺术相结合的领导力，如何来衡量呢？

　　人们研究领导力的目的，是为了预测某个人才未来是否更可能做出组织期待的业绩贡献。而能够做出这些贡献的一个重要的主观元素，就是这个人才是否具有相应的能力，或者称为“素质”。人们也自然会探寻，为什么人会有各种各样的行为？数十年来，心理学家们试图从人的性格、动机等方面挖掘背后更深层次的原因，产生了如霍根测评（Hogan）、迈尔斯-布里格斯性格测试（MBTI）等性格测评方法。此外，还有学者从一个人反复体现的行为模式来研究，尝试揭示其行为的“风格”，如领导力决策风格（Decision Styles）、丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）的六种管理风格测评。这是介乎行为素质和性格动机之间的套路。可以说，从素质、性格、风格等方面来衡量领导力这三类套路各有所长。

　　比较起来，素质（行为素质）通过日常工作中特别是在一些压力状况下的行为体现出来，更为直观，也更贴近企业管理的需要。因此，用能力素质来描述领导力最容易被企业理解和接受。目前绝大多数较为成熟的企业都建立了自己的领导力素质模型。然而，素质模型建立容易，真正用来衡量领导力却不容易。目前，领导力素质测评方式无外乎以素质为基础的面试、素质360度调研、测评中心等。这些测评方式都会面临一些相似的挑战。

　　准确性与便捷性的矛盾 笔者作为领导力咨询专业人士，曾经主导过较为复杂的测评项目，对每个受测人的测评包含了：三种网上测评工具、测评对象的主管访谈、一对一的目标素质访谈，以及定制化设计的各种案例模拟。在这种方式下，每个受测人需要耗时两天，而顾问在每个受测人身上平均花费时间超过一天。这样出来的结果固然更有把握，但是毕竟投入了大量的时间和成本，对于许多人才测评工作来讲是不现实的。

　　相比而言，自我完成的网上问卷模式是一种比较容易实施、比较便捷、成本也较低的方式，适合参与人数较多的测评项目，尤其在外部人才招聘或内部人才培养时更有优势。外部人才大都不愿意投入大量时间被严格测评，或者根本无法让目前的同事来进行打分评价。

　　外部对标常模的欠缺和不适用 两年多前，曾经有个CEO要求我回答一个看似非常简单的问题：在我们关注的几个能力素质方面，我们公司的总监级人才和市场进行对比的话，处在什么位置？如此现实的问题，却难倒了从业十几年、自称专业的我，实在让人汗颜。其实，我当时无法做出回答，主要是因为每个企业的能力素质定义不尽相同，层级也不同，市场上是难以累积较为科学客观的行为素质数据库的。

　　基于性格、风格的自我完成的网上测评模式通常具有比较严谨科学的模型，也积累了丰富的对标数据常模。然而，从性格直接跨越行为能力来预测业绩，比较遥远，使用的也往往不是企业通用的语言。例如，一个内向性格的人未必就不是个好销售，企业也不会用内向外向来定义素质模型。而且，同一个人在职位逐渐提升时，其性格未必改变，能力却在提升。为此，不少性格测评工具也尝试将测评结果以企业需要的能力素质来呈现形成报告，但是这个转化过程大大降低了测评的可靠性。

　　受测人有意无意的“造假” 性格测试往往有较好的测谎机制，而且当性格测试声称结果没有好坏的时候，造假问题也较好控制。但是，运用到人才选拔培养时，往往还是有好坏之分的。

　　基于行为素质的网上测评模式通常就是360度的测评模式。但是，这种模式高度依赖于打分者的输入，难免存在主观偏见，因此得到的测评结果很多时候变成对某人人缘好坏的评价。此外，测评中大量打分者的参与也会带来巨大的工作量。在外部招聘时，更加无法实施360度测评。基于这些考虑，我们把360度的测评模式称为360度调研，主要在领导力提升项目中用来了解别人对受训人才的印象，而不作为严谨的测评。

　　目前，市场上很少见到有效的自我完成的网上素质测评工具，主要原因是自我完成的问卷难免“造假”。素质问卷的表面效度高，很容易让受测人“识破”什么是好答案。即便受测人并非有意造假，他作答时潜意识里对自己能力的高估或者低估，也会对测评结果的准确性造成影响。

素质体系+迫选测评

　　我们基于近20年的人才管理经验，对领导力素质进行了潜心的研究总结。我们认为，领导力素质的数量是有限的。虽然每个企业的描述不同，但绝大部分领导力素质是相同的，并且都是已经被研究过的。很少有岗位需要某种没听说过的特殊领导力素质。这个研究结果最终形成了8个方面，共包含36个行为素质的体系，在2015年初发表的《领导力基因》一书中做了详细阐述。两年多来，在我们的咨询实践中，我们让客户从中挑选出和目标岗位最相关的10〜12个素质来进行测评和发展，至今基本还没有出现过这36个以外的领导力素质。这个标准化的素质体系，使我们得以用一把共同的“尺子”来衡量不同企业的人才，形成素质的大数据。

　　针对自我测评的造假问题，学术界也进行了很多研究和尝试。赫苏斯•萨尔加多（Jesús F. Salgado）、尼尔•安德森（Neil Anderson）和加夫列尔•陶里斯（Gabriel Tauriz）曾在《职业与组织心理学》期刊撰文对比了性格测试中使用的不同测量方式，发现迫选方式在区分不同职业人群的差异时具有更高的信效度。迫选法也是近年来心理学界广泛接受的解决方案。

　　因此，我们将迫选方式引入了行为素质测评工具VERA8的开发。历经近一年和美国专家的反复研讨，从我们研究总结的36个素质出发，形成了数百个领导力行为项目描述。然后经过三轮内测，对数百位来自各类行业，从个人贡献者到企业高管、CEO、董事长的人才进行测试、分析，最终筛选形成了VERA8测评工具。近期，我们在实际项目中利用这个工具进行了人才测试。受测人只需约60分钟的时间自我完成网上的问卷，即可形成相应的领导力素质测评报告。报告给出了受测人各项领导力素质和相应岗位层级的人才比较所处的百分位，并尝试通过理想的目标素质值进行相应的差距分析，指出该人才在哪些素质上目前尚有多大的欠缺。这无疑对于人才的选拔、招聘和培养提供了一个量化的参考。正如最近一个客户的CEO所说：“准确率有80%〜90%，这个工具很神奇！”

　　我们相信，随着研究的深入和数据库的扩充，我们的人才比较范围将可以精细到不同的行业和不同的企业性质。如此一来，VERA8的测评结果将对人才选拔和提升带来更深层次的指导意义。

　　领导力是科学与艺术的结晶。在科学方面，领导力包含了领导者分析和解决问题、进行逻辑思考的能力，如战略思维、问题分析、系统管理、财务知识等；而在艺术方面，则包含了价值观、意义、诚信、毅力等。其中，人文方面的认知是更为核心的领导力要素，却也是最难以量化的。

　　随着人工智能的发展，我们可以预见不久的将来，机器在前面所说的科学方面会取代或者帮助人类，而在艺术人文方面，属于人类“灵性”的那些领导力要素却无法被替代。这些“灵性”或许永远是无法量化衡量的。

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 HR的工作中，不同的模块不同的问题。若你正在为这些烦恼，不妨看看这篇文章的“解题思路与工具方法”。希望你可以从中收获你需要的知识。

1事实数据
反映人力资源现状的事实数据 ，例如人员数量与结构、学历、年龄等，可以展示一定时间段内组织内部人力资源的基本概况。这类数据收集起来比较容易，分析起来也比较简单。一般来讲，每月提供此类人力资源数据报表，并与不同时期的数据进行对比，可以让决策者对人力资源现状有一个概览式的认知。

2动态数据
反映人力资源活力的，例如招聘周期、招聘完成率、员工流动率、核心员工流失率、内部流动率等。动态数据可以反映一定时间段内组织的活力状况。较短的招聘周期、较高的招聘完成率可以反映组织“入口”的健康状况。而合理的员工流动率、较低的核心员工流失率可以反映组织“出口”的健康状况。内部流动率，如员工换岗、员工晋升或接班人计划等，可以反映出组织内在的活力。

　　动态数据的收集也比较容易，关键是组织要沉淀数据，并及时了解市场行情，通过内部及外部的对比分析，才能对组织人力资源的活力有客观的评价。比如分析发现一段时间内某个岗位的招聘周期变长了，HR及用人部门就要坐下来分析。是市场供给减少了，还是市场竞争激烈了，还是人才定位出现偏差或其他原因，之后才能找到对策。这类监控数据，就像反映组织健康状况的晴雨表，随时可以给管理者预警。

3分析数据
反映人力资源质量的分析数据，例如人均效率、人力资本投资回报率、员工满意度、员工敬业度等。分析数据，可以深入了解组织的效率，反映人力资源对业绩的作用，也是影响人力资源及公司战略决策的重要参考。这类数据的收集与分析需要模型支撑，需要花费一番功夫。同时，这类数据的分析也最富创造性，对组织业务的影响最有参考价值。比如分析发现，员工满意度越高，客户忠诚度也越高。这就引导管理者将资源重点放在员工满意度上，采取一系列措施去提高员工满意度。一旦员工满意度有所下降，管理者就要检讨和反省背后的原因，并拿出应对措施。再比如分析发现人均效率下降了，通过人员预测模型发现公司的人员是多了而不是少了。此时公司的人员战略目标或许需要由“增员”转向“减员增效”。

　　人均效率、人力资本投资回报率有标准的公式，需要HR与财务配合，共同完成。员工满意度、员工敬业度等也有一些成型的理论和模型，比如盖洛普Q12等。关键是选择那些经过时间和众多组织检验过的模型，并坚持在组织内推行下去。有历史数据的沉淀，才有对比分析的意义。

1集中力量优先解决重点问题
HR管理模块众多，从战略规划到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等等，可能处处有问题，能进行分析的地方也很多。但资源有限，要使人力资源分析的作用发挥到最大，应集中力量优先解决重点问题。何为重点问题?公司战略需要的指导性或支持性分析是重点，目前最影响业绩的问题也是重点。

2要有业务导向
人力资源数据分析不能孤芳自赏，必须服务于业务才能发挥真正的作用。同时，从事数据分析的人员也需要有销售、财务的敏感性和基本的知识，这样才能将HR与业务更紧密地联系起来。

3善用数据
从已有资源开始 HR部门手上有很多现成的数据，从这些数据入手，先一点点地做起来。数据本身是没有意义的，关键在于如何将数据与业绩关联起来。这确实需要创造性，并投入精力。基本的统计方法也是需要掌握的。

4学做分析
坚持下去，要有沉淀。一旦决定要做分析工作，就要将它融入HR日常的业务工作中去，并安排专人负责日常数据的收集与整理。并且这个工作一定要有持久性，任何一个时间断面上的数据都难以单独进行有效的分析。组织内部历史数据的沉淀在评估和预测方面能发挥更大的作用。

5打破常规，不断创新
例如，谷歌通过研究发现，好的管理与人才保留率和团队绩效之间是正相关的关系。他们借鉴心理学方法进行双盲面试测试，识别出最好的经理表现出哪些关键行为。结果发现，好的经理身上存在8种行为以及5个需要规避的陷阱。他们将这些发现纳入经理培训计划和辅导教程，并给经理提供针对性的反馈，取得了很好的效果。类似这样的创新性研究将有效提升HR管理的专业水平，从而为组织创造更大的价值。

AskForm绩效考核 绩效考核

　　   员工敬业度到底是什么？员工敬业度就是让员工满意这么简单吗？其实不然，满意的员工希望有所得，同时，满意的员工更愿意付出。

　　员工满意等同于员工做好自己的工作，使自己获得成功。但是敬业意味着员工尽去哪里将工作做到最好、自己和企业能够获得成功、企业与个人相互承诺。

　　其实，敬业并不是说技能以及智商，敬业关乎的是员工对自己、对企业的认知以及员工是否乐意留在企业中。竟也是有个人尊严驱动而产生的，敬业意味着主动承担与坚持不懈的努力；井也意味着努力、有野心与高的期望。宗旨敬业不仅要充分地发挥员工的才智，更要俘获员工的心，使员工工作更加积极与努力，这种积极性就像是一种魔力最终促使员工有傲人的产出。而员工敬业度就是企业与员工之间的相互承诺，更是企业最大的贡献以及员工个人满意度最高的一种集合。

大量研究以及事实指出高敬业度的员工具有以下表现：
·更愿意努力促进企业取得成功
·更希望能够有所进步
·乐于推荐自己的企业
·敬业的员工能够为企业带来更多的益处

而相比之下：
·低敬业的员工离职倾向高出高敬业度员工的四倍
·不敬业的管理者相比敬业的管理者而言，其团队不敬业的几率高出三倍
·差的管理者更容易让员工不敬业

可以见得，敬业度在员工关系管理中起着不容小视的作用，通过敬业度管理，企业不单单能够提升团队的稳定性，同时能够显著的提升员工的贡献进而提升团队的贡献，因此敬业度在企业管理中是不可或缺的一项。

　　那么，如何进行员工敬业度管理，首要的任务就是在企业中引入敬业度调查，员工敬业度调查的设计及实施是一项几位复杂的工作，从问卷设计、调查实施、数据收集与分析到结果报告，整个过程中如果缺乏有效的管控，不仅不能准确了解企业存在的问题，还可能误导企业决策。因此，多数企业更加倾向于采用权威的敬业度调查工具。

　　AskForm问道网（www.askform.cn）是一家专注于企业人力资源测评系统服务的网站，网站主要业务涉及“360度评估”“员工满意度调查”“敬业度调查”。

　　而对于员工敬业度来说，网站拥有更专业的敬业度调查系统，与传统的敬业度调查系统相比，问道网更胜一筹的是能够做到调查环节的高效把控，并将答卷数据智能分析处理，系统自动生成分析报告。基于经典敬业度模型，集员工敬业度与驱动因素为一体。

如何高效开展员工敬业度调查？
·设计问卷

　　参照问道网敬业度调查，一份完整的敬业度调查问卷应当包含敬业度、满意度（驱动因素）。

　　敬业度主要表现为：努力、宣传、留用三个方面。但是为了能够获悉员工敬业与不敬业的的诱因，需要在敬业的的问卷内增设满意度的内容，而这些满意度内容就成为了员工敬业与不敬业的驱动因素。详细参见下表：敬业度努力员工愿意付出额外的努力以保证企业经营目标的实现宣传员工愿意对同事、潜在同事、客户盛赞自己的组织留用员工强烈希望成为公司的一员 驱动因素人员高层管理人员、直接上级、同事、重视员工工作工作内容、资源、成就感、流程全面薪酬薪酬、福利、认可机遇职业发展机会、培训与发展政策和操作公司政策、绩效评估、多元化生活质量工作/生活平衡·问卷传播与回收

　　相信这一环节多数人都会比较了解，问卷设计完毕，传统的做法就是要将问卷进行印发，并分发给参与调查人员的手上，某些企业也会将问卷统一设计成为Excel表格的形式并群发给参与人的手中。

　　问道网，相比于传统的问卷传播，能够将创建好的问卷通过邮件、短信发放至被调查员工手中，员工可以通过手机、电脑、平板打开邮件链接进行问卷填答。员工所填数据会自动同步至云端系统，提升了整体工作效率的同时避免了人工误差的发生。

那么完成了数据回收工作，该如何进行数据的分析？
·敬业度分析

　　员工敬业度分析，实际上就是将员工从努力、宣传、留用三方面反馈的分值进行汇总、平均得出的分数，最终根据分值分布，确定出员工的敬业、比较敬业、不敬业所占比例，并且根据团队总体的敬业度得分获悉团的的敬业情况，与行业的分数进行对比，确定出自己团队处于怎样的地带。

　　完成了上述所有工作，可以说一项员工敬业度调查已经是顺利开展完成了，此时就要考虑如何制定员工敬业度管理方案了。当然，一项调查要想做的更为专业就要实现不同方向的对比，为此建议在多次开展敬业度后新增对比分析的工作。这样能够让决策工作更具参考价值。

　　但是，对比分析工作的工作量较为庞大，小型团队往往难以在短时间完成，问道网为了能够有效地提升敬业度调查工作效率，特地在系统中添加了对比分析功能，客户可以借助该功能完成常见的“历年敬业度对比分析”“部门敬业度对比分析”“职级敬业度对比分析”等多角度的对比分析。