已经接近晚上10点，Z公司的人力资源总监Lucy女士的办公室还是灯火通明，不久前才开完2016年5月份公司经营会议的她此刻坐立不安。
3月份Z公司对外公布了2015年的漂亮财报，营业收入逆市达到了上一财年的预期增长。但是其直接竞争对手A公司随后公布的经营业绩让大家沮丧，A公司的营业收入增长率虽然不及Z公司，但营业总收入仍旧比Z公司大得多，特别是利润率翻了一倍。种种数据表明，竞争对手A公司通过强劲的盈利能力，拉大了与Z公司的差距。A公司随后又向全体员工发出通知：全面涨薪，且4月份将发布年终奖，比往年也有较大涨幅。
这个消息传到Z公司之后，直接将产品、市场、人才几乎全面同质化竞争的Z公司置于一个非常尴尬的境地，也给Lucy造成了意想不到的困难。John根据利润额给出的年终奖总额与往年差不多，Lucy经过非常谨慎地论证了各项敏感因素后，提交了一份精确的年终奖分配方案。一直拖到4月底，Z公司才向全体员工分配并发布了年终奖。
人力资源部通过各种途径了解到，年终奖延迟发布之前，员工就已经议论纷纷，发布完毕之后，员工也有一些意见。但是，年终奖究竟在员工心中产生了什么样具体的影响，Lucy心里有点没底。
好不容易把头疼的年终奖问题对付过去，Lucy却发现事情完全没有了结。此次公司经营会上，John向她询问员工对年终奖的反映，她刚说了一两点打听来的情况，就被John打断：拿出数据来说话，我要掌握全面的信息。Lucy委屈之余深感问题的棘手，年终奖的反馈很难有渠道获取，采取访谈，容易遭到回避，采取问卷调查，恐怕也不客观。特别这个敏感问题如果操作不当，将会引发很多问题。
Lucy正在考虑如何改善绩效，开发人力资源潜力的时候，一份报告摆在了她的面前，负责招聘的Jack汇报说：公司下半年的招聘计划方案看来要有大的变动，各部门近期纷纷提交了超出预期的人才需求计划。几乎每个部门都 “缺人”，而且要得特别急，希望以社会招聘取代校园招聘，迅速补充人员，否则影响经营目标的达成。
2020年才过去不到一半，Lucy的工作已然是困难重重，虽然外部环境是造成这种局面的直接原因，但某些例行工作的缺失才是困境的根本，如果能够提前做好预防措施，就不至于到迫在眉睫了还无法掌控局面。
想到这里，Lucy突然脑中灵光一闪，是不是可以搞一次年中满意度调查呢？
年中员工满意度调查有必要吗？
从Z公司人才流失，至少直接说明了一点：研发人员的满意度比较低，但这种不满意可能是对企业的，对工作本身的，对薪酬待遇的，或者是对自身发展的，人力资源总监Lucy需要找出什么因素起了决定性作用。而Z公司其他的一些表现，比如竞争对手涨薪引起了员工议论，是否真正表明员工不满意，还未可知，这些也需要分析。
关于员工满意度构成因素的研究目前有一些，维度主要可以概括为如下9个：企业战略、组织结构、企业文化、业务流程、工作生活质量、岗位匹配度、薪酬福利、绩效考核、培训开发。各维度下有细分的几个因素。也有研究分为14个维度，加入了对领导的信任、直接上司、同事、工作环境等。
进行年度员工满意度调查的必要性已经得到企业广泛认可，而年中满意度调查也是某些企业必不可少的工作，甚至季度员工满意度调查也在部分企业实施开来。为什么企业需要做年中甚至季度满意度调查的工作呢？
首先，调查需要了解的层面不一样，年度员工满意度调查是站在企业整个年度生产经营的角度考虑的全面的多层次的调查，而年中员工满意度调查需要了解一个阶段员工的反馈，不一定需要涉及到企业经营战略等很高的层面。
其次，调查要解决的问题不一样，年度调查是为了解决体系性的重大的问题，年中可能是为了解决某些具体的专项的问题，针对性更强。
而且，调查的反馈周期不一样，年度调查是为给下一年度生产经营作参考，需要一个比较长的反馈周期；而年中调查是为了解决年内生产经营的问题，为年度目标的达成服务，其结果的运用在年度内完成，员工的不满意能在短时间内得到反馈和解决，能够短时间有效提升员工满意度。
以上这三个要点，角度、目的、时间，决定了年中满意度调查是有必要的。特别当企业的外部环境变化剧烈、内部经历组织变革、目标调整频繁、考核弹性大、人员结构不稳定的时候，这种调查就更需要作为长期的工作做下去。
企业内外部环境变化越快，需要调查的频度就更高，企业长期计划工作体系及反馈机制越完善，则不需要那么高的调查频度。
Z公司目前正是出于外部环境变化快、生产运营有周期性的情况下，而且外部因素影响了考核奖金发放，打乱了内部的招聘计划，凸显了很多矛盾，看来进行年中员工满意度调查是很有必要了。
如何有序开展年中满意度调查工作？
第二天一早，Lucy就迅速召集了人力资源部开会，会上她提出要做一项重要工作：在员工中做一个调查，以了解员工对企业及工作的满意程度，及不满意的原因是什么。
但是，在这个调查涉及到哪些方面上，大家有两种意见。一部分人和Lucy一样，认为需要做一项包括企业运营、员工发展两个层面，涵盖企业文化及战略目标、运作管理、工作内容、薪酬福利、考核与激励、员工培训、职业发展等全方面的普遍的调查，觉得这有助于在目前的复杂情况下，全面了解员工满意度状况，找出问题关键点，以便拿出更有效的下半年人力资源工作方案。而有一些人认为，应该将重点聚焦在员工关心的薪酬竞争力等目前亟待了解的问题上，更加有针对性。而且消除此类不满意因素，在人力资源部职权范围内能够直接解决，而不需要经过跨部门的授权，跨部门运作在大部分时候都是效率低下、有难度有风险的方式，是否能够取得预期的效果很难说，吃力不讨好。
而且，现在他们要面临的很关键的一个问题，是以何名义实施此项调查，这也关系到企业舆论的稳定性，领导的关注程度，员工是否配合等很多软性的但是又是重要的影响因素，刚性的推行会遇到的重重阻力是可以预见的。何况，每年年底都会有员工满意度调查，年中时突然来一次，难免会让员工有各种想法和猜测，需要向员工做好解释工作。
好在，以什么形式做调查上，大家的意见基本上比较统一，决定采取匿名问卷的方式。什么时间开展调查上，也决定抓紧在半年考核之前，最好争取在6月中旬，避开月底比较忙的阶段，结果也要在6月底的总结经营会前出具。那么只有短短两周的时间，大家的压力都很大。
经过一天密集的会议，在大家的群策群力之下，调查方案的大体总算是诞生了。Lucy亲自拍板，统一了意见，紧锣密鼓地将任务分配了下去。
正是因为目的不同，所以调查的角度、层次、内容也有所区分。需要考察的员工满意度影响因素也有侧重，主要在以下几个方面：
一，年中满意度调查应该较少涉及宏观层面和体系性的复杂问题。企业的年度经营目标确定后，一般年中不会更改，更改会影响士气，影响财务和管理运作，既然如此，年中员工满意度调查就不应涉及企业战略、企业文化、组织架构等宏观层面的因素，而应将之放在年度满意度调查中。
其二，年中满意度调查应较少涉及长期问题。需要长期解决的问题，应放在年度调查中。年中满意度调查涉及到，而在短期内又没有采取改善的措施，会增加员工的不满。
其三，年中满意度调查不必大而全，调查的问题要更加具体有针对性、体现时效性和灵活性。外部环境的变化，比如说周期性的行业政策变化，或者诸如本田停工门事件导致的舆论变化，都将在短期内对企业产生重要的影响，需要企业迅速做出应对，如果到年底再了解员工的反应可能就太迟了。
其四，年中调查或者季度调查的问题设置上，可以更加强调对员工的关注，着重点是站在员工的角度，分析员工的薪酬待遇、职业发展等问题，更容易获得员工的好感和配合，可以作为严肃的年度调查的补充。
年中员工满意度调查问卷的内容基本确定后，接下来就是问题的设计了，要遵循几个原则：
第一，员工满意度的程度是相对的，但还是要体现客观化、有区分度、可量化的原则。
第二，结构化、组合化的原则；不同职级和岗位的员工，需要回答的问题都有模块化的区别；甚至不同员工对某个程度化指标感受不同时，也能够有针对性地继续设置问题，分析出不同的原因。
第三，便于分析原则，题型的变化要是为了结果的运用服务的。比如几个相互比较的要素间，不宜随意设置多种题型，口径不一会造成数据无法使用。
年中满意度调查的风险控制
拿着那份6个人力资源管理骨干做了整整两天，修改了数次的问卷，Lucy敲开了总经理John办公室的门。在Lucy对实施年中员工满意度调查的必要性阐述完毕，并拿出了实施方案及调查问卷时，John对整个方案没有提出异议，并表示将大力支持调查的实施，让Lucy稍感安慰。John提了两条：第一，这次问卷要客观分析出可量化可使用的结果，第二，这项工作要成为常规性的工作长期做下去，此次调查结束后，总结经验教训，拿出一份长期的年中满意度调查规划案。
Lucy获得了首肯，拿到了“令箭”，马上回到部门，起草了一份《关于确立并实施年中员工发展调查工作的计划》，并通过John办公室下发。接下来的工作，在她看来已经比较明朗了。
经过前期对调查的宣传定调，通过对调查实施的周密部署，员工对调查很配合，调查进展得比预期顺利，历时一周的网络匿名问卷调查实施完毕。接下来就是对调查问卷的分析工作了。
一周半后，Lucy又出现在了John办公室，如约递上了一份员工满意度调查分析结果。这次，John的眉头从紧蹙到舒展，Lucy长长地出了一口气。虽然接下来还有更多的工作等着她，但是心里有了底，多天缺乏睡眠的她终于可以好好睡个觉了。
年中员工满意度调查的风险点，有一些具体的注意事项：
首先，取得授权和争取支持，光靠从上而下的推显然不够，还要和其他部门约定推进职责，最根本的是，要立足于为员工解决问题，提供反馈渠道的角度，这样才能够得到更广泛的支持。这在宣传工作中需要下功夫。
实施的方式上，对普遍员工采取网络匿名问卷调查的方式较好，骨干员工可以采取约谈等更加灵活、信息量更大的方式。
调查对象的抽样方式，针对企业的组织结构和管理跨度、员工的年龄学历性别、员工的岗位级别等因素综合确定抽样方案。
问卷发放和回收时间的把控上，问卷的有效回收上，都有若干细节需要提前做好防范工作，否则，都有可能影响调查的进度，进而影响调查的效度和信度。
在下发问卷的同时，可以顺便留下反馈意见和建议的接口，可以是对年中调查提出的，以更好地改善长期调查工作。
年中满意度调查需要长期化
7月份的总结经营会上，Lucy做了一个《年中员工满意度调查分析及建议的报告》，公司的相关部门表示这份报告给出的许多分析与建议，确实能反映出问题，给各部门接下来的工作提供了重要思路。John针对此安排不久后召开重点员工访谈会、下半年工作调整会、新项目规划启动会等一系列举措，要求各部门赶紧行动起来。即便是现在还面临很多的困难，但是从大家充满信心的微笑上，Lucy似乎已经能够看到几个月后的改进效果了。
如何运用Lucy这份调查结果来改善企业的经营绩效，这似乎并不是Lucy一个人的力量能够解决的。
年中满意度调查切忌调查完了，原因分析出来了，结果却束之高阁，迟迟拿不出行动来。年中满意度调查结果的运用要遵循如下原则：区分主次因素，抓主要因素原则；区分内外因素，抓内部因素原则；和员工的个人发展相结合原则。
本文虽然对年中员工满意度调查与年度员工满意度调查做了比较区分，实际上二者并无严格界限，年中是年度的阶段性实施，年中是对年度的补充，年中又有着年度不可取代的优势。只有将之纳入到企业调查的长期规划中来，才能更好地发挥二者的作用。
同时要注意，员工的满意度随着员工职业发展生涯的不同阶段、企业发展的不同阶段、企业外部和内部环境的变化而变化，是一个动态的过程。一个阶段的重要因素解决了，员工满意度提高了，其他的某个本来次要的因素可能上升为最重要的因素，而严重影响员工满意度。所以提升员工满意度这个工作不是一蹴而就的，要长期地、动态地、逐步地实施才能够做好。
当然，企业要进行一次全面专业的满意度调查及分析，难免是一项庞大的分析工作。这时候不妨借助专业的系统和人员辅助。
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