4. 管理硬件的支持
全面的绩效考核离不开人的操作和参与，但是如果所有的工作都由人来完成，则此项工作的效益和投资成本的比例就不是360度考核的初衷了。360度考核管理之所以在今天才成为有力的工具，是与现在企业所能承载的支持平台分不开的。
当然，新的管理平台的构建和相应设施的置办都需要资金的支持，一个企业有没有能力，有没有胆识投资这一块是一个考验，投进去有没有能力经营好又是一个考验。很难想象在18世纪的车间里生产出现在要求的产品并且具备相同的竞争力。
5. 公司相关人员及对应客户的整体素质及配合度
中国的企业管理和产品线呈现一个多代并存的宽幅状态，这是取决于多方面因素的，其中一项就是企业的人员综合素质。搞IT的不如搞咨询的，搞电子业不如搞IT的，搞机械的不如搞电子的，从管理平台到人员素质到组织结构到产品类型都是相互匹配的。
所以一个企业的360绩效管理因为涉及上司、下属、和客户，这些有关方面的素质和配合度也是构成绩效管理成功的要件。
6. 短期效益与长期效益的关系
上新的管理制度，未可避免会对当前的业务造成或大或小的冲击。是想方设法处理当前的业务并积极的投入新制度的建立与完善，还是以当前业务忙为幌子拒绝新东西的介入。改变是痛苦的，以及“一个人不是不愿意改变而是不希望被别人改变”，明白这些道理，公司高层和人力资源部应该在工作导入的细节上细致入微地规划。 一方面严格地要求完成项目的进度和质量，另一方面要尊重各级主管和全体员工的现状，采取适当的缓解措施。
在这个问题的处理上，必要时可请外来的和尚来念念经，适当让部门主管走出去：同在一朝为官，干吗非要听你人力资源部经理的摆布这样一种不健康的心态，但很多人就是走不出这种阴影，走不到职业经理人的行列中。
处理好当前利益与长远利益的另一关键点在最高层，如果最高层不能正视这一点，并且有意无意纵容有些行为，人力资源部门的日子就不好过了。
7. 考核项目内容设置(KPI)
360度绩效考核要确定哪些内容，这些内容与公司的战略目标的关系如何，项目结构是否合理，对应的激励措施和惩罚措施是否是员工希望和担心的。关于这些方面在制度生效之前就应该进行充分的讨论。合理的绩效考核内容应该具备结构合理，主次分明，不同的评估侧面有不同的侧重点。各个不同侧面的评估结果应该有良好的综合机制，也即合成机制，要完成对一个人的业绩的全面的评价。
8. 企业文化对绩效考核的支持作用
进行新的绩效考核制度的实施，也是一种变革。企业的企业文化是否包含有鼓励创新和变革的基因，以及适应创新和变革的结构和人力资源，是360度绩效考核的能否成功的深层原因。
一定程度上讲，不管是高层的参与还是对于变革的态度与支持都可以归根到企业文化上来，企业文化本身的蕴育能力和创造能力对公司的发展起着重要的作用。重视企业文化，建设企业文化，优化企业文化，这是以最高层为主导的以人力资源部为主力的综合的系统的长期的工程。这项工程不会在短期有所见效，但一旦形成特定的文化，企业将受益无穷。明天的竞争是文化的竞争，道理就在此。
AskForm绩效考核
绩效考核
有了雇佣关系，就开始了绩效考核。只不过旧式的绩效考核均是内容比较简单，强调单向性，忽略人本的考核，越往前也越是如此。现代绩效考核伴随人力资源管理科学的发展和完善，伴随客户至上理念的形成及客户关系管理的流行，伴随关系管理和互动管理的需要，更伴随新的管理技术的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力源泉。
从当前绩效考核的名称或者侧重点上来讲，名目繁多，各衷其是。但其实质均大同小异，360度考核法是其极具代表性的一种。360度考核一反传统的由上司 考核下属的作法，而是由上司、同事、下属、客户四方面进行全方位的考核，从理论上讲这是科学的，或者说是必较完善的。
绩效考核作为人力资源管理的一个模块跟人力资源管理一样，是现下一个“热门”的职业或者话题。说其热是因为几乎没有人不知道或者不希望参与这一职业（从职业资格的考试和人力资源专业的招生可以说明这一点），大概是因为世界著名企业的绩效考核制度和人力资源管理制度创造了世界奇迹的缘故。但是，另一方面，与很多人都热衷于绩效管理形成鲜明的对比的是绩效管理制度维护的高成本和管理本身所带来的变革对企业的触动与所带来的阵痛的了解与接受。这是造成绩效考核普遍不能有效持续的主要原因。下面通过绩效考核制度有效执行的条件讨论并探讨失败的原因。
1. 人力资源管理的定位
人力资源管理工作毕竟还是一个年青的行业，加之脱胎而来的人事管理仅仅属于人事部门的格局限制，至今很多员工都仍然认为人力资源管理工作是人力资源部门的事，甚至很有一部份主管也是这样认为。并且他们普遍认为人力资源工作只是一种光投资不产生效益的吃力不讨好的工作，这种认识和定位对人力资源工作的全面地真正地开展形成了制约。
事实上，成功企业的经验事实和管理权威的研究表明：人力资源管理是整个公司的涉及战略范围的大事，也是需要由各部门各级主管全体员工投入进行的细致的工作，合格的部门主管首先应该是半个合格的人力资源管理经理。人力资源管理工作的好坏与各部门主管和各级主管有不可分割的关系。人力资源管理工作的提升首先应该是各部门工作职责的重新认定和各级主管及全员的认识升级，没有准确正确的定位，单靠人力资源部门或者单人力资源部门经理，工作一开始就已经打了折扣。
2. 绩效考核制度与公司战略的联系
人力资源管理战略服从于公司总体战略，人力资源管理工作服从于人力资源管理战略。绩效考核工作的内容理所当然应该反映或者围绕企业战略的实现，或者说计划和实施绩效考核的工作应该站在影响公司战备目标达成的层面。不认识到这一点或者不从此高度理解问题，或者绩效考核不能支持公司战略的落实都是不科学的，也是不会有好的结果的。
3. 高层的身体力行
通观很多国内外企业的管理工作的执行情况，我们发现虽然高层全力投入不一定能100%保证项目成功，但是没有高层的支持和身体力行的项目就绝对不会成功。上MRP，上CRM或者人力资源管理项目均是一样。
高层的参与与支持常常表明一种资源保证和全力完成某事的意味，所以高层在导入新的管理或者构建新的管理平台时，必须能够有效的利用这种可以优化资源的方法。而不必总把自己放在老总的位置上，认为做事是员工和干部的事，这是一种认识的误区。
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绩效考核
360度考核法又称为全方位考核法，是常见的绩效考核方法之一。因其评价维度多元化，企业多采取这种方法对中层以上的人员进行考核。
企业员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉和别人的评价是否一致，可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工骨干员工。
运用360度考核法对员工进行考核，考核的内容主要是和公司的价值观有关的各项内容。首先要选择和被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户共四组，每组至少6个人。然后四组人员根据对被考核人的了解来判断他是否符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。
360度考核法打破了由上级考核下属的传统考核制度，避免了传统考核中考核者容易发生的“考核盲点”“个人偏见”等现象，并且其较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。实际上，它是员工参与管理的方式，在一定程度上增加了他们的自主性和对工作的控制，这样会让员工的积极性更高，提高对组织的忠诚度。
但是当一个人要对多个同伴进行考核时，耗费的时间也比较多，有多人来共同考核所导致的成本上升也可能会超过考核所带来的价值。更有甚者，某些员工可能会不正视上司和同事带的批评和建议，把工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”，最终导致该考核法成为某些员工发泄私愤的途径。
企业实行360度考核法，就是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调的只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
AskForm360度评估
360度评估
第一，即使你不在办公室，你的员工也知道你期望他们做什么。这意味着你已经让每个人明白了你对他们的期望，并且赋予了他们充分的自由去做自己认为正确的事情。
第二，当你回到办公室，你的员工会主动告诉你他们做了什么，为什么那样做，出现了什么样的结果。这意味着他们对自己做的事情相当自信，并且相信你也认为他们做对了。
第三，在你召开例行会议时，你的员工个个都很放松，并且能够畅所欲言。如果开口的人寥寥无几，意味着你平时可能太过专制。
第四，对于公司里发生的一切，鲜有人传播小道消息或无端猜测。这意味你的沟通工作做得相当不错。
第五，你的员工对待客户的方式与你对待客户的方式一样。这意味着你已经在这方面给员工确立了一个适当的标准，也意味着他们非常清楚公司的目标，知道自己应该做什么。
第六，你的员工能够彼此尊重，合作无间。通常，员工之间冲突不断，是因为领导容忍某些人的不良表现。当他们之间合作无间，往往意味着你是一个公平、得力的领导者。
第七，在收到你的负面反馈后，你的员工不会生气或觉得震惊。这意味着员工认可你的看法，也意味着你很好地掌握了在不伤害他们自尊的情况下，提供负面反馈的技巧。
第八，当出现人手不足的情况时，你的员工会主动推荐好的候选人，公司的员工流失率低。这意昧着他们乐意追随你，乐意与你一起工作。
AskForm员工敬业度
员工敬业度
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十年前，如果我们听说可评估、高度忠诚的员工会具有更高的生产力、能宣传更多的质量意识、任职稳定、工作努力；错误较少并获得较高的客服评级，我们会有何想法？
有人会说“证明看看”，但内心会希望并认为此言不假。可能大部分人都会记得我们个人遇到过的出色团队、老板和工作场所。可能我们会将这些结果和用于员工沟通、激励和认可机制、化妆培训以及教育预算的漫无边际、广撒网多收获的巨大成本进行比较。其他人可能就只是抱有希望、进行祈祷并广泛撒网。
但是，务实的领导者会问，“我们如何在这里评估承诺？”
这些问题在当下尤为突出，会有各种声音、宣言和主张让我们将这样或那样的普通调查作为包治工作场所所有问题的万能药方。在这非常时刻产生了新的调查行业和人员。我们现在被迫采取行动，评估员工的观点和满意度，似乎我们完全靠其才得以生存。但是，是这样吗？
当然会在另一个问题中找到真相。在收集的其他各种活动中，这个所谓的工作场所满意度“科学”如何将其拯救？ 会很简单吗？ 抑或只不过是又一个作用不大的HR行动？
在这篇毫无保留的实用性文章中，我们讲述了基本调查获得的突飞猛进的发展以及已对ROI（投资收益）带来的影响。如果你想在比赛中领先，策略就是在混乱前使用七大关键指导原则。
在你试图临时抱佛脚之前，让它带你进入21世纪并尽早解决繁重的调查任务。
那么，我们能从那些已经先于我们采取行动的人身上学到什么？
让我们先来看一个新上任的CEO的故事。她滔滔不绝的介绍着企业：需要推动提升销售比例，吸收市场费用并令企业符合“增量现金流模式”。当被问到如何使用HR矩阵时，她确认了对非常普遍的实际劳动力稳定性的确切评估-人口、地理和其他各个方面。
她确认了每两年进行一次的针对120个内容的公司强制性员工满意度调查。所有这些结果都仔细按照人口、地理和其他所有方式进行报告，并精确到小数点后三位。此时，她停顿了一下，说道她并不相信这些调查会对她的企业有用。她是对的。
有以下几个原因表明她是对的。
1. 满意度：在20世纪，我们要求员工针对很多工作场所问题完成冗长的满意度调查问卷。现在，我们发现内容简短、关注行动的敬业度或承诺调查作用巨大，它们着眼于满意度、忠诚度和举荐。作为企业绩效工具，承诺和敬业度的作用每次都会大于满意度。
那么，员工敬业度-会和基本要求相关吗？
对一家财富100强的通信公司进行的关联研究表明满意度会反复不定且不充分。关键在于获得敬业的员工。他们表现更佳、留任时间更长、工作负责并会提倡所在公司的价值观。事实上，他们拥有公司。
2. 评估重要事项：10年前，我们不知道哪些是重要事项。现在，有很多重点突出的简洁问题已被证明会令态度、行为和绩效产生关联。所以，如果你的调查问卷并未基于最佳员工认为的重要事项，为何还要辛苦去问呢？ 自豪感、薪酬、学习、领导力、表扬和宝贵观点等内容已有一席之地-你的调查中包含这些内容吗?
3. 员工独一无二，企业也是一样：以往10年研究表明虽然有些问题很重要，但要针对你的工作场所具体分析。你的工作场所和劳动力会有自身的问题和侧重点。根据具体情况定制你的调查，涵盖一般内容以便进行外部比较。这里还有一个建议。公司内部的业务领域千变万化，必须获得每个工作组的不同数据以便各个领域酌情采取行动。它会切实发挥作用。
4. 超前滞后与联接指标：通常会从长达数年的跟踪问题和回答中发现令人大开眼界的结果。一些问题的得分将完全预测出数月后的结果。例如，忠诚度常常与“受到关怀”以及想法和观点受到重视相关；这经常在调查的前六个月受到影响。所以得分对采取行动而言已是明日黄花。但在另一个层次，“关联分析”将态度得分与“承诺”指标相连，然后结合绩效结果，可揭示出获得潜在成功的巨大机会（参见以下内容）。主要调查机构已经进行了此类分析，以在劳动力市场中获得关键优势。这些分析清晰表明数据中的侧重点，即那些对承诺以及绩效结果产生极大影响的少量行为。通过简短调查对这些重点事项采取的行动将更加贴近实际，往往也能赢得巨大回报。
员工敬业度是否能预测出净利润的增幅比率？
5. “领导者、领导者、领导者：” 对员工调查最明显的一个结论就是领导者会对调查数据和结果产生巨大影响。21世纪的调查机构需要向相关领域的领导者尽快提供数据以便让他们了解重要事项并据此采取行动。很多极具潜力的领导者非常渴求此类数据，也有很多公司用其识别潜在继任者。
6. 不断改善流程：调查是一个过程，而非一个活动。主要机构将其纳入企业管理流程，而非HR部门的年度目标。但是，HR和OD专家却可利用该机会收集并提供各自关注的重要事项摂数据，然后协助创建议程，落实有助于提高的既定承诺。最佳实践公司只关注每个工作组的两或三个行动。一旦成功进行某些活动，通常都会对态度产生影响并释放出巨大潜力。在实际工作中，一线经理采取行动的时间有限，所以他们会欢迎此类集中化的重点。
以下九个步骤已被证明能提高得分，继而获得劳动力的更高承诺：
- 优化调查内容
- “压低结果”在所有业务单位和部门内分享和讨论结果
- 设立较高的参照标准
- 和直接下属分享个人心得
- 明确切实可行的目标
- 制定行动计划
- 分享行动计划
- 实施行动计划并监督进程
- 再次调查、提炼和重复流程
7. 基准和目标：你的经理会一直问：
应对这些问题并非易事。多年经验表明最佳基准是公司长期的追踪记录以及与公司平均水平甚至前20%的总体结果相比较的情况。
经验显示前20%的工作组会不断带来一些明显成效。他们是组织内部知识的重要源泉。最后，设立带有难度的目标（例如，至少提高10%）以获得足够的改善承诺，从而极大提高绩效。
是的，我们的CEO正密切关注公司的企业措施带来的效果和价值-但这只是万里长征的第一步。同样，组织承诺调查“只是另一项活动”。但是，简短、突出重点、结构合理并将可行性内容作为持续保持敬业度的关键推动因素的调查问卷与20世纪的内容完全不同-尤其是让当地领导者负责并采取行动时。
所以，我们可以选择在某个时候绕开它，或顺应21世纪的要求，建立灵活简短的预测性调查，查明主要的行动推动因素，逐一对待各个工作组，让领导者有机会领导并将该活动与他们的运营重点和个体培养相结合。这会更有意义。
CEO呢？她仍在思考该问题。她从这七大指导建议中获得了逻辑性和力量。她正在准备指导公司的HR领导。他们准备好了吗？
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员工敬业度