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与人包括：被评人、被评人上级、下属、同级、服务的客户等。

360度评价法共分跟被评价员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司进行分析、出报告交给被评价人。

一、360度评价有什么优点、问题与难点

1、优点

1）可以避免只有少数评价者时易于发生的“光环效应”、“居中趋势”、“天花板或地板效应”、“个人偏见”等现象。

2）一个员工想要同时以个人能力影响多个人是困难的，可尽量避免人情分，获得的信息更准确。

3）可以反映出不同评价主体对于同一被评人不同的看法。

4）较为全面的反馈信息有助于被评人多方面能力的提升。

5）360度评价法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加员工的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，提高组织承诺及工作满意度。

2、问题与难点

1）360度有其适用范围，小型企业各角度评价人数不足，某些结果导向的企业没有必要进行360度评价。

2）成本高。当一个人要对多个同伴进行评价时，时间耗费多，由多人来共同评价所导致的成本上升可能会超过评价所带来的价值。

3）多位评价者的组内差，组间差难以一致。对问卷内同一项名字的理解会有不同，如：风险、战略；对问卷的评分标准不一致，有的人倾向于从严打分，有的人倾向于宽松打分，分数可能出现分层状态。

如下图所示的分层打分：



4）责权利不对等，造成的“滥用职权”。在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，评价首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度评价的结果，使得没有人对结果承担最终责任，必然滋生不负责任的评价。

5）信息真实性判断不足。360度评价通常是匿名的，所以接受评价的人想对评价结果做进一步了解时，找不到信息来源，甚至于企业本身，也找不到信息来源。找不到当事人来澄清不明确的评价，也无从了解更多关于某项特定评价的信息及其依据。有时，360度的分数评价出来的是被评人的人际关系状况。

二、问题解决对策

1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度评价法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，结果为导向的企业也不宜采用。

2）创建实施360度评价法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短评价时间减少评价成本；和协、合作、互助的工作氛围能保证评价正常进行。

3）进行评价培训。各类评价主体需要接受培训，包括360度评价的意义与用途，各评价内容的明确含义，分数的得出方法，推动各位评价者用“职业的态度”“共同的语言”、“相同的标准”去评价被评人。

4）合理界定评价者和被评价者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行评价，需要根据实际情况进行判断。条件允许，可以由被评价人指定1位最不希望成为评价人，以防止“公报私仇”。

三、笔者建议采用“121”三步法操作360度评价

在对房地产企业、电气制造企业等多个企业的360评价的成功经验及失败教训中，笔者总结出“121”方法以操作360度评价，121为：1个标准，2个统一，1个应用。

“1个标准”：根据评价对象与评价目的，用最明确的语言形成360评价问卷，尽量采用可观察到的行为、结果类描述，杜绝思维类问题。此步骤应在问卷形成前进行综合考虑，并提前进行小范围试测，根据试测结果与访谈，修改问卷不恰当描述。如果360度应用于人才测评，则建议由专业人士完成。

以在人才测评中的题目为例，示范好的题目有不好的题目。好的题目：遇到变革时，主动采取应对措施，推进工作正常运行；不好的题目：在开展工作或安排工作计划时，总能将风险考虑进去。

“2个统一”：统一被评价人对问卷的理解、评分标准。此步骤在360度评价前进行企业内部培训中应用。此步骤建议由外部咨询公司与企业人力资源部门共同完成。

统一问卷的理解：描述清晰问卷内各项内容的具体含义，杜绝“仁者见仁，智者见智”的现象，而是应当达到像所有人对具象名词的理解一样一致，如，问卷中出现“变革”“风险”究竟是指什么。变革是指企业组织架构调整、技术手段发生变化、职责变动，还是所有这些都是“变革”；“风险”是指多大的风险，是企业信息网络瘫痪、投资失败算做是风险，还是考虑某类产品的标号末位字母的问题算做是风险，还是都做算是风险。在培训中，对所有被评价人进行所有抽象名词的解释，以工作案例举例的方式进行。

统一评分标准：360度评价中多以等级、频次的方法进行打分。如采用等级法打分，则首先要求等级明确，无交叉，并详细解释各等级含义以及典型表现；如果采用频次打分，则需进行更详细的解释，各类频次的含义，示例：从不（1分）、很少（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）、不了解（0），则详细解释何谓“从不”何谓“很少”等等。

“1个应用”：明确360度评价结果的应用范围，只能以1个目标为主导目标。其最适宜的是进行人员发展与职业规划，而非薪酬绩效。建议仅应用于人员发展与规划，明确此目标后可在宣导时给予明确解释，并进行结果应用示范，同时将结果落到实处，培养和谐健康的360度评价环境。

某个企业中的真实案例：企业在实施360度时，宣导中明确阐述评价目的是进行职业生涯规划，而在实际应用中，则是用于人员晋升与淘汰，而在员工职业生涯规划方面无任何行动。这种操作将大大降低员工对管理方的信任甚至会对公司抱有敌意。

360度像一朵带刺的蓝玫瑰，其应用范围小且较难使用，容易使用不当，但在企业清晰360评价目的、原则后，掌控方法，明确依据，360度能够开出其特殊的绮丽的花朵。
 
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阎世平　林　娟  
导致上级对下级评估产生“集中效应”
360度绩效评估法在国内企业实施过程中，上级对下级评估时经常会出现这样的情况 ：上级为了避免下级间的冲突和矛盾，维持和谐的工作氛围，在给下级打分时大多出现“集中效应” ，每个员工的分数都差不多，集中在中等水平 。比如，如果评价等级是从第1等级到第7等级，那么他们很可能既避开较高的等级（第6和第7个等级），也避开较低的等级（第1和第2个等级），而把他们的大多数雇员都评定在第3、第4和第5这三个等级上 。这种误差一方面直接导致对绩效优秀员工的不公平，造成优秀员工对评估结果不满，进而对360度绩效评估失去信任与信心，在以后的评估中仅仅将其当成一种形式，并不会认真对待，更为严重的后果是这种不公平的状态会挫伤优秀员工的积极性，导致其工作质量下降、绩效降低；另一方面导致那些绩效差的员工对自己的工作表现和绩效评估抱有侥幸的心态，在工作中继续维持原样不求上进，不重视绩效的改善。这种情况下实施的360度绩效评估效果一定不理想。
上级评估发生“集中误差”的原因固然很多，显然，从文化角度来看，儒家“贵和尚中”思想加大了评估中的这种误差。 前面提到，“贵和尚中”精神包含“以和为贵”和“中庸之道”两方面的内容：一方面，强调“社会和谐”，强调人际关系“以和为贵”，以人为中心，注重“人和”，在人与人的交往中，尽量避免破坏和谐的状态，提倡宽和处世，协调人际关系，创造“人和”的人际环境；一方面，强调凡事要把握好一个合适的“度”，做到“适度”，过犹不及，无不及也无过，以“中庸”为好。因此，在“贵和尚中”精神的指引下，上级对下级进行评估时，一方面为了避免内部出现矛盾和冲突，达到“和为贵”的和睦工作氛围，给下级的打分差不多，集中一个区域里；一方面以“中庸”的思维方法进行评估，既不给下级打高分也不给下级打低分，打分都集中在中等水平。
“贵和尚中”思想与上级评估的关系如图1 所示。

从图1我们可以看到，如果上级在没有受到任何情况的影响下，根据实际情况对下属的绩效进行评估，可以获取的绩效分布曲线是AEGH曲线：绩效较差的在区域AEB内，绩效良好的在区域EFG内，绩效优秀的在区域GIH内，员工的绩效差异相对明显。如果上级在评估过程中受到了“贵和尚中”精神的影响，那么所获取的绩效分布曲线是A1E1G1H1曲线：绩效较差的在区域A1E1B内，绩效良好的在区域E1F1G1内，绩效优秀的在区域G1IH1内，大部分员工的绩效得分均集中在区域E1F1G1内，只有非常少的一部分人的绩效表现较差或者较优秀，大部分员工的绩效得分差异不大。
家族主义和等级观念
促使下级对上级评估出现“宽大误差”
当360度绩效评估法要求下级对上级进行评估时，可能会出现这样的情况：第一，组织成员对上级和权威表现出尊敬甚至畏惧，对上级也多是采取顺从和迎合的态度 。由于权力的无形压力，下级的评估信息往往不全面或者具有提高评价的倾向，给出的评价大都是好的方面，很少有人敢于或愿意客观评价上级的不足，一切唯上级是从，这就不利于下级对上级进行公平、真实的评估，出现“过宽误差”，事实上，下级评价在绝大多数情况下是形同虚设；第二，大部分组织领导认为自己的身份、地位、等级比下级高，下级没有资格对自己做出“裁判”，因此从意识上难以接受并质疑来自下属的监督与批评，这也就大大降低了下级评价的效用。下级评估的意义就在于通过下级的评估发现上级领导在管理上的缺点和不足，如果来自下级的反馈信息不真实、不准确，那么这一方向的评估也就失去意义。
从文化角度来看，下级评估出现的这些情况是受了等级观念和家长制作风的影响。一方面，等级制度主张不同的人处在不同的社会等级，等级的高低决定了个人与阶层享有的政治地位、经济地位、法律地位和社会地位，每个人都应使自己的言谈举止符合自己的身份，不得超越自己的地位、等级，不得做自己职责以外的事。社会的决策权和裁判权按社会等级高低划分，高等级的人拥有许多超越他人的特权，处于统治者的地位。这种等级制度对中国的现代化进程产生了观念上和制度上的消极影响，日前仍有广阔的市场，渗透在社会的各个领域。在这种等级观念的影响下，下级评估发生时，从下级的角度来看，下级多是敬畏上级和权威，不敢客观评价上级的不足和缺点，倾向于提高对上级的评分，只说上级好的方面，需要改进的地方只字不提，评估结果出现“过宽误差”；从上级的角度来看，上级往往觉得自己的地位和等级比下级高，自己是统治者，下级不一定能够理解上级的管理方式和方法，下级没有“资格”对自己评头论足，因此，上级可能很难接受来自下级的评估反馈信息。另一方面，由家族本位的伦理思想引申出来的家长制作风表现为家长式的人物个人高度集权，个人决定重大问题，个人凌驾于组织之上，组织成为个人的工具；下级员工对家长式的人物搞个人崇拜，唯命是从，甚至形成对他们的人身依附关系。
家族主义、等级思想与下级评估的关系影响图

从图2我们可以看到，如果下级根据实际情况对上级的绩效进行评估，可以获取的绩效分布曲线是AEGH曲线：绩效较差的在区域AEB内，绩效良好的在区域EFG内，绩效优秀的在区域GIH内，上级的绩效差异相对明显。如果下级在评估过程中受到了等级观念和领导家长制作风的影响，那么所获取的绩效分布曲线是CH曲线：没有管理绩效差和管理绩效中等的上级，只有管理绩效优秀的领导。

集体主义情怀使员工自我评价时产生“自谦偏差”
樊景立、郑伯埙等人的研究表明 ，当华人自我评估发生时，绩效优良的员工在面对正面的评估问题（如“我对公司的贡献很大”）时，组织成员的自我考核分数远低于上级的考核，而且此现象相当稳定，不受性别、年龄及教育程度等因素的影响。虽然西方学者在研究自我评估得出可能产生的偏差是：员工在进行自我评估时往往夸大自己的工作绩效 ，产生“过宽偏差”，但樊景立、郑伯埙的研究发现：在集体主义和谦虚礼让价值理念的影响下，华人员工在参与正面问题自评时呈现“自谦偏差”倾向，即他们对自己的评价低于上级给自己的评价。自古以来，中国都强调集体主义的价值观。集体主义重视的是人际间的和谐，个人必须尽量修养自己、克制私欲、不出风头，方能成为社会或群体中合群、符合规范的一员。在这样的价值体系下，一位谦恭有礼、无偏一己之私、或自我控制良好的人，才可赢得别人的尊敬与赞赏，这些特质是社会优秀人格的典型。透过随时贬抑自己的才干，不但可以赢得别人更高的评价，更可以避免因高估自己的才干，而陷入事后无法自圆其说的尴尬境地 。因此，“不赞己长”、“虚怀若谷”常是个人在描述自我成就时所展现出来的适当行为。可以说，在传统文化强调集体主义精神、强调人际和谐、强调克己复礼的影响下，中国人不自觉地形成一种自谦价值，时刻约束自己，不吹嘘自己，不轻易表露。这种自谦的潜意识导致优秀员工在进行自我评价时，对正面题，即反应自己正面的评价给出相对较低的分数，表现出“自谦偏差”，导致评估偏差。
集体主义情怀对自我评估的关系影响图

从图3我们可以看到，如果员工根据实际情况对自己的绩效进行评估，可以获取的绩效分布曲线是AEGH曲线：绩效较差的在区域AEB内，绩效良好的在区域EFG内，绩效优秀的在区域GIH内，绩效差异相对明显。如果员工的绩效较差，那么在评估过程中会倾向于给自己加分，因为他担心如果实事求是地给出自己的绩效评分，可能会导致自己的利益损失，这部分现象集中在曲线段A1J。平时绩效比较优秀、突出的员工在自评时受到了自我偏差的影响，那么所获取的绩效分布曲线是JH1曲线，就是说他们的自评得分低于实际得分。
“情面”关系导致客户评估出现“宽大偏差”
虽然360度绩效评估方法包括上级、下级、自我、同事以及客户五个方面的评价，但在实际操作过程中，许多企业往往省略客户的评价。如果被评估者不是一线接触客户的员工，忽略客户评价就无可厚非，否则，失去客户的评价等于失去一个很可能提供客观评价的角度。由于客户与员工之间几乎没有利益冲突，因此，客户对员工的评价很可能是最公正的。但如果员工和客户由于业务上的往来而互相熟谙，已形成一种业缘，那么为了维护彼此之间和谐的人际关系，给朋友留“情面”，客户在对员工评价则可能出现“宽大偏差”，导致评估失真。这里所说的“情面”，具体分开来说就是“人情”和“面子”。“人情”的实质是社会交换与社会互动，客户在给员工做出评价时考虑对方的“面子”给予高分，等于送了个“人情”，那么在下次进行业务接触时，对方也同样会以一定的优惠和方便加以回报。
“情面”因素对客户评估的关系影响图

如图4所示，客户评估如果受到“人情”和“面子”因素的影响，那么获得的评估曲线则是JH，得分明显比实际情况曲线AB高出很多。

回报心态
致使同事评估出现“过宽”或“过严”两个极端
在传统社会，人的正常行为应当是：有恩报恩，有仇报仇。所以，报恩或复仇的行为，一般都受到社会人士的鼓励，甚至受到法律的保护。一方面，“受人恩而不忍负者，其为子必孝，为臣必忠”。这就是说，“知恩图报”不仅可以减轻受恩者的心理负担，而且关系到个人的实际利益与道德情操，无怪乎古人常“一饭之恩，千金以报”；另一方面，有仇必复的观念也深入人心，董仲舒说：“春秋之义，臣不讨贼，非臣也；子不复仇，非子也”。复仇不仅是为受害者讨回公道，更重要的是关乎一个人的道德问题，正如荀子所言：“复仇者，义也”。这种恩仇回报心态也或多或少影响当代中国人的行为，在绩效评估中表现为：当同级同事之间互相评估时，评估者会从与同事间的关系的角度考虑问题，为了避免损害相互之间的利益和关系，保持和谐的团结氛围，他们会倾向于只对同事好的方面做出评价或者提高评价分数，出现“过宽误差”，另一方面，对那些曾经或现在“对不起”自己的同事，则采取报复行为，给予较低的评价分数，出现“过严”误差。

受传统文化影响的中国人，在处理问题时，通常以血缘、人情与关系为导向，费孝通《乡土中国》一书中使用“差序格局”这一概念来描述中国社会人际关系的本质。他认为，“中国传统的社会结构是一种具有同心圆波纹性质的差序格局。波纹的中心是自己，与别人发生的社会关系，就像水的波纹一样，一圈圈推出去，随着波纹与中心的远近，而形成种种亲疏不同、贵贱不一的差序格局”，“在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加，社会范围是一根根私人联系所构成的网络”。而“差序格局”是影响华人组织行为的极其重要的关键性变量 。在“差序格局”思想下，一个人对另一个人的评价首先要看对方是“自己人”还是“外人”，被评价对象的“成绩”是第二位的，与评价人的“关系”才是第一位的。这显然是出现以上诸多“偏差”的主要“思想”根源； 其次，儒家奉行中庸之道，崇尚忠恕，把在变动中寻求和谐、稳定的处世方法作为人生的最高境界 ，要求人们在处理人际关系时要把握一个合适的“度”，做到“适度”，以不偏不倚的“中庸”状态为好，这种“过犹不及”的思想常常使评估者对优秀者低估，对平庸者高估，影响评估公正性和客观性；此外，人情主义和面子心理也影响到评估的公正性，为了送“人情”或留“面子”，对被评估者给出虚高评价的现象也比较普遍。 儒家文化对360度绩效评估的消极影响可以图6来概括。

360度绩效评估法的科学性是毋庸置疑的，然而，它在国内企业的实施效果在很大程度上受到文化因素的影响。因此，国内企业在运用360度绩效评估方法时，需要充分考虑传统（儒家）文化的消极作用，创造有利于推行360度评估方法的企业文化环境，发挥360度评估方法应有的作用。
 

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一、绩效评估方法的含义

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。

二、结果导向型绩效评估方法

业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。

业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前， “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

个人平衡记分卡 (BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫·诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。

主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

三、行为导向型的绩效评估方法

与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。

关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。

行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。

360度绩效评估法，360度考核法是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。

四、特质性绩效评估方法

除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。

图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。

其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
 
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在我国公共部门，公务员的绩效评估由于存在不同的评估主体，以及各评估主体价值观、看 问题 的角度等方面也存在主体差异，由此产生的片面绩效认知，往往 影响 绩效评估的准确性。因此，为避免单向评估所造成的主观偏差，并针对我国 目前 现行的公务员绩效评估结果难以真实有效地反映公务员自身绩效，以及其各自绩效对公共部门整体绩效的贡献等问题，我们引入360度绩效评估法，其基本思想是从多角度对公务员进行评估，避免评估结果片面性。

通过360度绩效评估,部门可搜集到多方面的评估信息,从而从内外、正反、上下等多个角度,对公务员的绩效提出较公正和符合实际的评估标准和结果。其中，最为重要的一点是引入社会公众对公务员整体绩效的评估，这有助于各部门从更为广泛的角度督促公务员业绩的完成，使其在完成本职工作的同时，还要着眼于部门的整体绩效。

因此，360度绩效考评可以多角度的审视公务员的实际绩效，使绩效结果更为全面和客观，同时，它有助于集合各方的力量，促进公共部门内部以及公共部门与外界的合作与交流，不断发现、解决其存在的各种问题，使部门各种力量更好的整合，从而使公共部门更好地为公众服务。

一、我国公务员360度绩效评估法的评估主体

（一）上级领导评估

《国家公务员法》规定公务员考核的标准是德才兼备,即从德、能、勤、绩、廉5个方面对公务员进行全面评估,重点是评估公务员的工作实绩。公务员的工作实际绩效的完成情况，其直接负责的上级领导是最清楚的。因此，上级领导仍为评估的主要主体，而其评估重点主要集中在重要工作指标的完成情况，业务改善的成果上。通过客观业绩标准的达成情况，就可以评估出公务员实际工作业绩。

（二）同事的评估

由于国家公务员是为社会公众服务的特殊群体，这种特殊性使得对公务员的绩效评估不仅包含对其实际绩效的考核，还包括其他方面的评估。而公务员的日常行为中所表现出来的品德、能力等方面，那些朝夕相处的同事在工作过程中是比较清楚的，因此，通过同事的评价，可以更为全面地评价公务员除实际工作绩效以外的其他方面。

（三）自我评估

公务员的自我评估是绩效评估中不可缺少的一个环节，公务员对自己的实际工作绩效的完成情况以及工作中所遇到的问题与失误等情况是最为清楚的，通过自我评估，公务员可以更好地了解自己工作中的失误和不足，在下一考核周期中进行改正，同时可以 总结 自己工作中的好的经验 方法 ，为以后更完善的工作做必要准备。

（四）社会评估

由于传统的360度绩效评估仅仅关注公务员的个体绩效，难以判断个人对部门整体绩效的贡献，而社会评估整合了各方力量，可以更好地进行有效补充。

1．专家评估。由于信息的不对称性，以及评估主体自身在判断、决策以及个体利益等方面的局限性，对公务员的个体绩效的评估往往融入很多主观因素，评估结果可能有失公正，因此专家的介入可以很好的弥补这一缺陷。专家通常由某一领域的学术权威、公众、政府官员和办事人员等组成，他们可以通过设计调查问卷、评估的标准和形式，采取抽样的形势对公众进行问卷调查，了解公众对公务员工作的满意程度，并积极听取公众对于公共部门及公务员的服务质量和效率的反馈意见，从而对公务员整体绩效进行评估，同时，利用专业方法，设计出各个岗位对整体绩效贡献的权重，通过权重的分配分别将其落实到各个公务员的绩效评估中。

2．社会公众评估。该项评估主要针对那些直接与公众接触的公务员的绩效进行评估，其目的主要在于评估公众对于公务员服务的满意度和服务效率的调查，如设计问卷，对公安局接待报案者的态度、立案速度和破案效率等方面进行公众满意度调查，以此评估公安局中相关公务员的工作绩效，并由专业的机构统计最终结果。

3．专业的评估机构评估。专业的评估机构对于人员的评估比较公正客观，他们可以运用 科学 的统计方法收集和整理多方信息，处理各种调查问卷，统计结果可以信赖，能更客观地反映公众的各种意见，增加评估透明度，提高评估效率，对公务员能起到更好的监督作用。　　二、我国公务员360度绩效评估法的优势

360度绩效考核也有其独特的优势。具体如下：

（一）信息全面准确

由于360度绩效评估法由不同层面的主体对公务员进行全方位的评估，而且每个层面的考核者都有若干名,考核结果取其平均值,从统计学的角度看,其结果更接近于客观情况,可减少个人偏见及评分误差，避免个体主观因素对于评估结果的 影响 。此外，它从公务员的德、能、勤、绩、廉五个方面综合考察公务员的绩效，涵盖了公务员的各种工作胜任特征，使得评估结果更为全面。同时，由于专家等 社会 评估主体的介入，可以保证考核的公正公开，使得评估结果更能真实、准确地反映公务员的实际绩效。





（二）普遍适用性

360度绩效评估法，多方位、多角度地对公务员绩效进行评估，没有行业和类别的限制，考核主体可以是一般基层公务员，也可以是中高层公务员。

（三）公务员与公众联系更为紧密

在传统的公务员绩效评估中，主要是公共部门内部对公务员的个人绩效进行评估，公众对于公务员服务的满意度并不能在绩效中真实有效地反映出来，这使得公务员这一为公众服务的群体反而与公众产生脱节，大大降低了公务员为公众服务的质量和效率。360度绩效评估法将社会公众对公务员的评估，公众对公务员服务的满意度引入公务员绩效评估体系，使得公众能更好的监督公务员，从而真正体现公务员为公众服务的本质。



综上所述，随着 经济 社会的 发展 和 科学 技术的进步，传统单向评估的局限性已经越来越不能适应社会和公众的需求。 现代 社会的各利益主体不断增多，服务性公共部门的服务责任也不断增多，相应的，公务员的绩效评估过程也已经不是通过简单的单向评估过程就能完成的。因此，360 度绩效评估法的引入,要求考核主体不仅包括公务员的自我评估、上级领导的评估、同事的评估, 还应当引进政府管理和服务对象即社会公众的评估, 逐步实现官方评估与民间评估并重的评估制度。这样就可以通过社会调查、民意测验等 方法 , 定期了解社会公众对公共部门工作的满意程度, 然后将其转化为公务员的工作绩效。公务员不仅对上级机关负责，更重要的是对公众负责，形成公众监督和上级监督相结合的绩效评估机制, 从而建立起让公众高兴和满意的公共部门，使公务员能尽其所能更好地为公众服务。

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摘要：360度绩效评估法是20世纪80年代产生的一种新的绩效评估方法。目前已经被《财富》1000强中的大多数企业所采用。本文就这一新型方法的设计思想进行了分析，并提出了有效运用该方法所必须坚持的几大原则。

关键词：绩效评估；360度绩效评估法

一、绩效评估的定义和作用
所谓绩效评估是指组织定期对个人或单位的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较人事管理工作者的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给各自可以起到有效的检测及控制作用。对于一个组织的管理职责来讲，该项制度既可以用来考核其他部门的工作管理业绩，同时也可以用来考核本部门的管理实际。
例如，对于高校各部门来讲，由于事实上矩阵制组织结构的存在，绩效评估呈现出垂直和横向两种反馈方向，双向制也体现了院系部门与学校其他部门、内部行政管理与内部各教职员工之间的一种互动关系。在评价组织实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很难真正做到客观和准确，因此，对实际工作实施绩效评估一直被认为是一个组织内人事管理中最棘手也是最强有力的方法之一。
二、360度绩效评估法的设计思想评价
尽管绩效评估的方法有很多，但是还没有一种具有普适性的组织工作的评估方法。因此，必须根据实际的需求目标对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织管理的具体特点。在高校管理中，由于高校学生以及各类培训人员具有来源广泛、流动性强、层次复杂的特点，多数高校工作绩效评价系统不能体现出灵活性和权变的特点。
目前一般经济类组织所采取的传统绩效评估方法主要有：目标管理法（MBO）、个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。我们认为，组织管理中的绩效评估方法更多地可以借鉴和采用360度绩效评估法（360-degree appraisal），即评估者同时从上级领导、同事、客户（如学生、教师）及所在部门（如院、系或下属单位）相关责任人等多种渠道获取绩效反馈讯息。
360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards & Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而成，由于“360度”体现了组织（员工满意度）调查（Organization Survey）、“全员质量管理”（Total Quality Management）、“发展回馈”（Development Feedback）、“绩效评估”（Performance Appraisal），以及“多元评估系统”（Multisource Assessment System）等多个组织绩效原则，不但符合“公开、公平、公正”的管理精神，更符合时代的潮流与趋势，此一名词在1993年经美国著名的《华尔街时报》（Wall Street Journal）与《财富》杂志（Fortune）引用之后，在短时间之内，即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮。目前，这一方法已经被《财富》1000强中的大多数企业所采用，其中包括通用电气（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）、奥梯斯电梯(Otis Elevator)、纳贝斯克（Nabisco）、华纳——兰勃特（Warner-Lambert），以及UPS、库克儿童卫生保健系统（Cook Children Health Care System）等大型组织采用。近几年来，我国许多大型企事业组织纷纷采用这一成熟而有效的绩效管理办法，极大地提高和改善了组织的管理效率。
360度绩效评估法的演化体现了一个渐进的过程。初始是“一度绩效反馈”，即由传统的上一级领导来进行考核以及自我评价等；第二是“90度绩效反馈”，即是指由同一层级的其它同事进行绩效反馈，这也是一项简单有效的考评方式；第三是“180度绩效反馈，即是指由直接的下级来进行绩效反馈，这对某些上级主管来说，可能难以接受。事实上，许多工作都必须由下级去执行，如能了解他们对于上级主管的评价，不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进，更可以拉近上下级之间的距离，使得下级对于上级的领导工作更加信任和支持；第四是“360度绩效反馈”，即指包括上述全部以及外部工作关联者的考评与反馈，它与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源管理绩效的基础所在。
在传统的绩效评估方法中，每个组织往往更多地把员工的个人品质、时间贡献等作为主要的业绩评判标准，这过多地也不可避免地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而在当今动态的组织内部，传统的绩效评估系统显得过时。例如，由于高校管理系统涉及的人数居多，每年扩招的学生人数都在增长，但为了节省开支，每个部门目前都在紧缩编制，这使每个岗位的管理者的责任更大。因而对管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多数情况下，各级管理者是不可能了解到每个管理者的具体工作情况。管理工作中许多具体的工作都要求管理人能够更多地提高其参与程度，这些都要求将评估责任建立在能更好地对组织管理工作进行准确评估的基础上。
三、有效运用“360度绩效评估法”的四大原则
从国内外实践中可以发现，实施“360度绩效管理”的过程中可能会潜藏许多复杂而棘手的问题，只有充分认识到“360度评估”中所潜藏的问题，才能成功地应用和实施这种方法，才会提高其实际运用中的有效性，给管理工作的实质性改善带来巨大的变化。否则，就会影响最终计划的落实，甚至可能使绩效管理工作流于形式，使管理工作更加无序和混乱。
具体从管理工作来讲，运用360度绩效评估法，提高绩效评估管理工作的有效性需要注意以下原则：
1． 准确评估和预测原则。
管理工作所涉及的部门较多，工作程序复杂且绩效不容易考察，随着组织中人员数量的不断变更，这种情况有加强的趋势。当组织感受到该项需要进行重要的变革时，首先要有针对性地选择并确定特定的工作绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。要经过详细深入的调查和工作评估，任何过快、过于迫切和匆忙的变革都会给管理工作带来极大的风险，因此，在落实“360度绩效管理方法”并在实施前必须充分评估和预测方法变革和改进所带来的风险。也就是说，新方法实施前需要对管理工作进行任务的详细分解、确定任务的复杂度、丰富和饱满度，做好充分的评价和预测工作，发现其潜在的不确定影响因素，检验其可行性、有效性之后，才能保证该计划实施的成功，大大降低变革所带来的震荡和风险。

2． 全员参与原则。
有必要以单位人事主管领导为主组成绩效考核工作小组，负责“360度评估体系”的设计和实施，因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的
责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。 并且，让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。
3． 客观原则。
360度绩效考评结果能否达到最后改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。结果应当体现客观、公正，应杜绝平均主义和个人偏见。要使考评方案取得成效，还必须客观认真地分析评估数据，要针对不同方面考虑不同数据来源的权重，并使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。另外，上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果，这种面谈应该被看作是一次解决问题而不仅仅是发现错误的一个良机。360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对所作贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。
4． 信息畅通原则。
为保证绩效反馈渠道的畅通有效，必须编制一套完整的“360度反馈评价问卷”，这要求人事工作者能认真分析拟评价对象的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，要能确保所评价的内容与组织发展的总体思路以及发展目标相一致，另外要充分考虑具体岗位的工作情景，使得评价结果能更好地有利于博士后工作的开展。
协调与管理对于保证360度反馈渠道的畅通有效也是十分重要的。特别是在如何分配、实施研究工具和如何将信息有效地反馈给当事人，并且做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。当然，应该向员工明确指出所收集和反馈信息数据的保密性，因为，许多敏感的话题可能会影响到考评结果的严肃性。
最后要说明的是，360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。也就是说，不能认为，实施了360度反馈法可以完全替代所有的绩效管理工作。实际运用过程中还必须结合本单位的实际，进一步提高其可行性和协调性，以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用，最终提升这种方法的有效性。

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