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360度反馈运用中应避免的错误

案例

甲公司是一家以制造业为主的中型企业，王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章，其中提到了当前流行的360度反馈理念，对此产生极大的兴趣。于是，他收集各方面信息，了解到实施360度反馈可能会给企业带来益处。为此，他向公司的高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后，初步同意了他的建议，并组织成立了一个以人力资源部为主的360度绩效反馈计划工作小组，委任王明为该工作小组的主管，着手360度反馈方案的设计和实施计划。但随着计划的深入，他们发现许多问题，计划难以实施，最终不得不宣布终止计划。经过总结，发现在设计和实施计划的过程中出现了许多错误。

近年来，360度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具，越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中，国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是，实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题，只有充分认识到360度反馈潜藏的问题，才能成功地应用这种体系，才会给企业或组织带来巨大的变化。反之，正如甲公司一样，如果没有充分认识到360度反馈所潜藏的问题，就会犯下一些不可避免的错误，最终导致计划的失败，甚至可能将企业或组织推向危险的边缘。那么，我们在运用360度反馈时会出现哪些错误呢？

1．缺乏明确目标

案例中提到甲公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新理念，是最新的管理潮流，可为公司提出具体存在的绩效管理问题，以改善目前绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。甲公司带着这些期望，在没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下采用360度反馈，最终导致计划的失败。其中，失败的一个主要原因就是甲公司没有确定明确的目标。他们希望借助360度反馈的实施来改善绩效管理问题，管理员工等等。这些目标不明确，只是提出总体的方向，没有细化目标，也就是没有具体明确目标。

虽然360度反馈可能会起到一定的作用，但设计和实施这种方法要符合具体商业和战略的需要。例如，根据股东的意见反馈，经理人员可能需要提高关键的胜任能力。或者，人们可能出于某种“真空”状态，而需要开通反馈渠道，以便他们能更好地为客户提供服务。或者，原来的薪金和奖金体系可能过时了，而360度反馈能够提供一种实际或象征性转变的方法。

不管是什么需求，关于组织为什么采用360度反馈体系，都必须与员工有个清晰、易于理解的认识。这种体系应该为一个具体目标(例如：管理发展，成功的绩效管理计划，培训或职业生涯发展)而设计。不能用于满足经常发生冲突的人力资源系统的需求。仅因为其他组织采用了360度反馈体系，或是自我认为喜欢试一试360度反馈而给自己开绿灯，采用360度反馈体系，这都是非常幼稚的想法，会给组织造成巨大的损失。

2．未做预测工作

当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地进行变革都会带来极大的风险，这需要在实施变革前充分预测到变革带来的风险。换句话说，变革前需要做充分的预测工作，这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风险。而甲公司在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败，那也是在预料之中的事情。如果未能及时处理好失败引发的工作，那可能会酿成惨重的后果。

究竟如何进行预测呢？首先，在组织中选取一些管理人员试行360度反馈，这样才能推断出这种体系的有效性和潜在影响。然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。例如，让员工负责规划绩效发展计划，并把这些计划作为组织绩效方案和评价体系的组成部分，建立检测点，以评估过程和收集信息，从而支持360度反馈过程的可行性和有效性。只有充分做好360度反馈的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。

3．缺乏主要人员的参与

甲公司在设计和实施360度反馈的过程中存在的另一个问题就是没有让公司的主要人员参与进来。公司以人力资源部的人员为主组成工作小组，负责360度反馈设计和实施，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与。从而造成考核内容的不适宜，缺乏合理性，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。有些组织在实施360度反馈的过程中之所以会存在着严重的干扰，就是因为缺乏主要人员的参与。在设计和使用360度反馈体系的过程中，主要人员(如主要股东)的参与是非常重要的。因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。

首先，确认主要人员(如股东)，让他们参与，并与之保持联系。主要人员可以是接受360度反馈的高层管理者、中层监督员或管理者，也可以是提供反馈的潜在群体——如员工、同事、团队成员和顾客。所有成员都应该知道要测量的目标特征，收集、概括反馈的方式和怎样将反馈与现有的发展或评估系统整合起来。让这些人参与来确保得到大家的支持和公平、客观、积极的反馈。一种非常有效的方式就是让参与者选择研究工具，或者提出测试目标能力特征的具体方案。

实施360度反馈能得到高层管理层真正的委托和参与而非一般的保证是很重要的。因为管理委托最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈。由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

4．沟通不足

充分地沟通对于360度反馈来说是非常重要的。假定一些反馈信息可能具有威胁性，那对这些反馈信息进行清楚的交流将非常重要。要想避免潜在的误会和对感情的伤害，也必须对共同关心的话题进行清楚的沟通，有一点细节没有提到都可能造成不良后果。而甲公司没有给予员工充分的沟通机会，由于沟通不足而出现怨言的情况也就不足为奇了。

沟通、沟通、再沟通！要确认主要人员和有兴趣的参与者在实施360度反馈体系之前进行充分的沟通，同时，了解主要决策的合理性。通常，过程中会出现一些争论和不期望的问题，但这有助于人们做出决策之前对以上的讨论达成一致意见。

协调与管理对于成功应用360度反馈来说是绝对关键的。弄清如何分配、实施研究工具和如何将信息反馈给大家做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。

对一些重要的问题，譬如，如何保密，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写，应该采用哪种方式设计一种书面交流方案来总结，管理和评估整个反馈过程则是一种很好的方式，但这个方案应该与所有参与者分享。

5．泄密

甲公司在实施360度反馈的过程中，又出现了一个重人的失误——反馈信息泄露。由于反馈信息的泄露，造成部分员工为此感到担忧，因为一些不该知道信息的人知道了他们的信息，他们感到丧失了安全感、信任感。成功地应用360度反馈是建立在员工对提供的匿名反馈信息感到安全、信任的信念之上的。如果信息泄露，或有泄密的征兆，这可能会带来灾难性的后果。

如何杜绝泄密呢？首先，向员工明确指出收集和反馈的信息数据是保密的、匿名的，这些决策是经过明确交流达成的。如果员工想要自由交谈，他们有必要确切知道谁提供了哪些反馈信息。但是要求他们对讨论严格保密。尽管接收反馈信息的人认为(有时是有权利的)他们能从更多的信息中受益，但保密反馈信息是必须得到保障的。

在讨论中，许多敏感的话题可能会影响到秘密讨论的严肃性和他们对此的理解。所以讨论之前一定要弄清这些问题：

(1)对提供的数字反馈或书面反馈如何参照回答？

(2)书面评价应该怎样陈述？

(3)数字或图示信息应该怎样总结和表述，按回答类别应该怎样分类信息？

(4)如果可能的话，哪些类别的反馈信息应该与反馈提供者分享？有多少反馈信息应该分享？

(5)如果可能的话，哪些类别的反馈信息应该与上级管理者分享？有多少反馈信息应该分享？

(6)360度反馈过程的结果应该怎样用于组织？例如，是否应该把这些结果与已有的绩效管理或持续发展体系进行整合，谁可能来评估这些信息？

(7)一个人接收的反馈信息至少有多少条？

6．用做替代工具

甲公司的管理层采用360度反馈体系，希望能借助其作为一种工具来管理员工，并以此促使业绩差的员工进行改变。他们认为360度反馈是一种灵丹妙药，能够激励员工去提高自己，从而可以不去管理员工的日常工作。尽管360度反馈体系中的反馈能刺激员工的自我意识，但它无法替代员工与管理者之间的直接交流。360度反馈不是管理一个业绩差的员工的替代性工具。它是一种丰富员工，明确他人怎样看待他们的管理工作，人际交往风格和管理效率的体系，不应该作为管理和评价员工绩效的替代工具。

管理者的任务应该是以积极的方式面对员工的低绩效或不适宜的行为。尽管其他人的反馈信息可能很有价值，但360度反馈体系不是管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的替代方案。管理者必须愿意以一种发展性的基本原则来面对无法接受的行为和管理比较差的员工。他们应该向员工提供需要的反馈信息，不能依靠360度反馈体系来替代绩效管理。除非他们向员工提供了及时、具体、有用的反馈信息，以纠正那些不期望的无效果的行为，否则不可能让员工做出改变。

7．不明确谁“拥有”反馈信息


案例中提到，甲公司的一些员工不知道哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的——这是360度反馈表现出的另一个问题——有关反馈信息的归属问题。由于甲公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨。在实施360度反馈前，要明确目标，进而明确反馈信息的归属。当甲公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。当甲公司把反馈信息作为评估目标时，员工肯定不拥有这些信息。如果他们没有得到充分的信息，或没有参与数据应如何处理的最初决策；他们也会感到权利被剥夺了。当员工反对谁看这些信息和用途时，情况就更糟。最糟糕的情况就是在这个过程开始之后，迫使人们相信某事和某种环境的改变。

为了提高可行性，注意让员工掌握自己的信息。在360度过程用做发展目标时，如果员工有权选择什么时候与谁共享他们的反馈信息，那他们会感到拥有了更多的权利。这并不意味着是自由主义，而采取的是不干涉的方法。另外重要的一点就是当员工没有很高的兴趣与他人分享信息时，不要向他们施加敏感、不确定的压力。

如果反馈用做评估，这点就显得更为重要——即当360度过程与绩效管理体系结合时，组织拥有这些信息，而个体不拥有这些信息。在这种情况下，也有一些途径让员工控制这些信息。如果他们的侧重点是过程的设计，而且自始至终能得到良好的反馈，他们会认为很少一些事情是针对他们的。除了尊严的问题，这也是一个公平问题，即人们确切知道谁得到了他们的反馈信息，是怎样处理这些信息的，对他们的事业存在着哪些潜在的影响。


 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360

AskForm360度评估

360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。当然，这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。


这种新的考评方法毕竟是从西方引进的，它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。

首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评，发表意见。管理者们认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。这与中国传统的权力等级距离观念有关。所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行，因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。

第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这样在360度考评系统推行过程中，必然会受到一些守旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一种评价。

第三，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见来完善自我。而中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢面对真实的自我。所以对这个评价方式也会有抵触情绪。

以上的因素使得360度考评在推行中遇到了很大的阻力，难以实施。但是即使是实施了，在实施过程中，效果仍会有不理想的情况。主要是评价结果的客观公正性问题。

在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。

首先，员工的考评会带有情感因素。在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。尤其是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，员工更有这种倾向。

第二，员工很可能惧怕权威，而给上级以较高的评价。由于上级的权力的无形压力，员工不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而影响自己的前途。尤其是管理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处很久，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。这种评价方式还会导致另外一个极端就是，这种评价成为下级发泄不满的工具。尤其是即将离职的员工，反正不打算继续干了，就给上级一个很差的评价。曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，就是因为他曾经给自己的下属评价较低，而这个下属又有了新的机会，准备离开公司，在离职之前对经理的评价很差。

第三，员工对人力资源部仍然不太信任，对这种评价充满恐惧感，担心自己的评价意见还是会被上级知晓，同时也担心评价收集的信息是否进行了客观公正的处理。

所以在360度考评体系推行的过程中，我们必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。

首先，必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种考评方式。

第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加强宣传和沟通，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素。必须对评价者进行有效的培训，以免评价结果产生很多误差。在施行过程中也应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。

第三，应该找能使员工充分信任的人员来执行360度考评项目。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。

第四，360度评价方法在推行过程中也可以采取灵活的方式进行。在人员流动性较大、竞争性很强的部门或公司，推行360度考评方式是很有效的，但是在人员相对比较固定的部门或公司，倡导一种“人和”的氛围还是有必要的，在这种情况下，360度考评也可以施行，但是考评的结果可以不作为被考评者薪酬调整、晋升等的依据，因为这样容易造成人际关系紧张。考评的结果应仅仅用于员工的发展。而且还要建立起员工之间的互相信任的关系，在这个基础上，考评的结果才会比较客观、公正。

我们相信，360度考评方法在推行过程中能够克服各种障碍，并结合企业的实际运用得当，定能取得好的效果。

 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360
 

AskForm360度评估

360 度评估（360-degree feedback）可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之有密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。也就是说，它是从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果会反馈给被评价者，一方面，这将促使管理者自身全面地认识自己，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对组织变革的参与，提高培训效益和员工满意度，建立新型的企业文化，促进企业的发展。

360度评估具有如下显著的特点：

l        全方位。360 度评估的评价者来自不同层面的群体，这样，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。

l        基于胜任特征。360 度评估要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型，而避免直接应用于对业绩结果进行评估。

l        匿名评估。为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。同时，为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。

l        及时反馈。360度评估强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。

l        以促进发展为主要目的。在360 度评估的结果反馈中，均设有专门的个人发展计划和指导，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360 度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，提高组织绩效。

正是360度评估的上述特点，也恰恰说明360度的评估工具不是万能的，因此在使用过程中要注意以下几个方面：

l        由谁来进行评估？一般评估需要多少人参加？一般来说，企业进行评估需要５至１０人。如果评估人数少于５人，对员工的评估可能不够全面，具有局限性；而如果评估人数超过１０人，则会使评估工作变得过于复杂和费时。对评估者的选择是根据其对被评估者接触和了解程度而定的。在选择自己的客户作为评估者时一定要慎重，不要给客户带来不必要的麻烦，毕竟评估并不是其业务范围；如果可能，可以通过侧面了解客户的满意程度及其它方法来代替。

l        在进行评估时需设定多少内容？评估内容的设定既不能太多也不能太少。因为360度评估一般需要５－１０名评估者，评估内容太多，需要耗费大量的人力物力，而评估内容过少又不能反应被评估者的实际情况。一般来说，所设计的评估表为１页或２页，有５－１５个项目，需要１０－３０分钟完成。

l        评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？对评估者意见进行保密可以降低员工对评估者的抵触情绪，使员工能更坦率和诚实地面对评估结果。如果对评估者的意见采取公开的形式，有些评估者因为害怕报复而提供一些不真实的或模棱两可的意见。然而，匿名形式也有其缺点：被评估者会私下猜想是谁对他进行了不利的评估，而管理者要将评估的结果明确、具体地反馈给被评估者而不说明信息来源，有时也是很困难的。在企业中实施360度绩效评估制度的初期，实施保密措施是必要的。

l        360度评估需要多长时间进行一次？由于这种评估方法比较费时，而员工做出成绩并被企业中其他人察觉更需要时间。因而，公司通常一年进行一次正式的评估，有些公司也会半年进行一次非正式的评估，让员工了解反馈信息，对其工作进行适当调整或改变其工作目标。

l        选择评估者的标准是什么？如何选择评估者，主要从四个方面考虑：评估者了解被评估者时间的长短；评估者与被评估者接触时间的长短；评估者对被评估者的工作性质的认识有多少；既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那么融洽的人。

l        如何提高360度评估的效度?在设计评估问卷时，要首先回答以下几个方面的问题。①为评估而设定的各种问题的含义是否清晰，每个评估者对于问题作出的解释是否一致？②这些问题是否与被评估者的工作有关系？ ③主要内容是否经过讲解？

l        那些员工不适合进行360度评估？① 员工在其工作岗位上时间不长，没有产生明显的绩效。② 在评估者中没有足够的人了解员工的全部职责范围。③ 企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。④企业内部环境有很高的相互不信任气氛。

360度评估一般遵循四个步骤，分别是：

1、明确评估范围、评估目的，制定评估计划。

结合我本人操作360度评估的经验，因为360评估的成本比较高，操作过程复杂，所以通常建议企业把被评估者的范围锁定在公司的中高层职位和一些关键岗位，也可以应用在临时的选拔活动中。评估的目的应以员工发展为主要目的，重点评估职位胜任能力。应用在选拔过程中的360度评估结果，不能直接使用在选拔决策中，而只能作用其他测评手段的一个参考性依据。

在确定的评估范围和评估目的之后，需要为整个360度的评估过程制定详细的计划，计划的内容在本文的前面已经描述，在此不再冗述。一般来说整个360度评估过程不少于10个工作日（时间长短视评估的范围和复杂程度决定）。

2、设计评估问卷。

问卷设计是360度评估中最关键，也是最复杂的过程。我的几点经验性的建议如下（可参照附表-核心胜任能力评估问卷（节选））：

因为360度评估主要是对职位胜任素质进行评估，所以，在评估的内容上最好是与胜任素质项目相关的行为描述，这些行为应该是在企业范围内理解的、惯例性的行为。因此，如果企业有建立胜任素质体系，那么360度评估的设计过程会简单得多。

评分的选项应该是行为描述出现的频次，比如，一直、通常、很少、从不等；而尽可能避免出现优、良、中、可、劣，或者直接打分的主观评估情况。

在问卷的设计过程中，可以加入一些测谎的题目，可以用来判断是否得到了真实的评估结果。比如可以在问卷中加入完美性题目或者是检验型题目。

3、实施评估。

评估的实施环境。对于上了e-HR系统或者是绩效管理系统的公司，评估可以在网上进行，但是要注意评估的时间控制（要求问卷必须在多长时间内完成）。没有线上评估环境的公司，应该安排独立不受外界干扰的评估环境，组织评估实施活动。

评估前的准备工作。评估主持人待到评估者到齐后，宣读评估指导语（包括评估目的、评估程序、注意事项、如何评估等），并询问大家是否清楚，之后宣布评估开始。

评估过程。评估过程禁止大家相互交流，对于有疑问的情况，主持人应请专家予以解答，避免主观进行判断。

评估结束后，评估过程的问卷、备用纸等全部收齐，不准带离评估场地。并对评估者表示感谢。

4、分析评估数据，反馈评估结果。

在对数据进行分析和整理的过程中，通过测谎问题和数据间的对比，判断无效的问卷和无效的评价，对无效的问卷和评价要作跟踪，向评估人了解评价过程的情况，评价的动机，并要求其观察到的被评价人的关键事件，以验证评价结果的真实性。 

 

核心胜任能力评估问卷        

说明：分值是根据表现下列行为的频率来确定的： 1=很少表现， 2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现        

了解谁是本职的客户，包括公司外部的 (代理商和终端客户) 和 公司内部的   

 将个人联系方式留给客户 

 及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案，并且不局限在8小时的工作时间内  

制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户更方便而非自己方便    

 以各种沟通方式积极影响并促进他人的客户服务意识 

 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管        

 制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递(内外部)客户对联想的产品和服务等方面的意见  

 将(内外部)客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去  

善于平衡多种客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系，能够从市场环境、竞争对手、赢利模式等经营角度，把握住关键客户的关键需求以及向客户提供服务的时机和投入成本        

 在与客户交往时，注重以礼待人的细节 

 用各种方式(调查，数据统计，客户拜访等)主动了解客户的需求，尤其是潜在的需求    

 自己解决不了或非本岗位职责的问题，会主动为客户寻求更有效的资源，直至问题解决      

 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨 

在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，    

接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果        

在团队中提倡鼓励他人积极反映工作中的问题及高绩效的行为    

合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去    

在保证达成目标效果的前提下，注重费用预算控制，将有限的资源用在最重要的目标上，不断寻找成本和目标效果的最佳平衡点，既避免家大业大，大手大脚，也防止陷入该投入时不投入的极端        

关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法和途径       

制定务实、可行的工作目标，迅速将目标分解并制定详细的执行方案        

对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标)，定期、有系统地监督关键经营指标      

接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成本(包括管理成本)和利益关系，再迅速采取行动      

对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级放映，还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程    

对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务    

了解部门/公司的总体目标，明确了解自身目标及其对总体目标的贡献和价值，积极通过各种渠道沟通公司/部门的目标

在制定目标和实施过程中，随着市场的变化，不断分析目标的可行性和现实资源条件，不断思考改进的可能性和有效利用资源，保证有效目标的真正达成        

关心公司的战略转型和经营状况，从各个途径了解企业经营方面的优势和障碍，并将其与自身工作相联系        

愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动    

善于在企业内部发现问题，无论是产品性能方面的还是管理流程方面的，并找到问题的根源，从提高成本有效性的角度寻求解决方案，尤其在改变流程方面    

善于总结和提炼工作中的规律，并将其预见性地运用到新业务中去    

善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题发生        

将在联想的工作机会当作是自身发展的机遇，视公司的成败为己任，投入高度工作热情        

永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强调运用新知识来改进方案和解决问题        

有能力了解不同问题间的联系，抓住问题之间的轻重缓急，逐个解决        

了解公司战略上转向服务型企业的变革，以积极的心态并调整自己的行为去适应变革    

保持开放的心态，不断通过各种途径了解业内的最新动向，学习分析一流企业的企业文化、经营战略、思维方式和技术标准，用其指导、改进自己的工作，而不应该闭门造车或一味听从领导的    

为把握商机，愿意适当承担风险，勇于尝试以前没做过的方法和事情        

热爱自己的工作，愿意为达成本岗位工作目标和提升个人的能力付出额外劳动        

不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本(包括管理成本)的做事方式    

在本职范围内的问题自己决定，并对决定承担责任，而不是事事依赖领导        

明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享    

主动向客户(内外部)了解其需求并明确客户对自己工作结果的期望值 

积极向其他同事和部门寻求更好的工作方法，建立互利、互补的合作关系，以达成更好的工作目标和更有效的资源利用        

在本职范围内的工作自己完成；在团队其它人员繁忙紧张时，乐于提供帮助，同时能主动为相关部门开展工作提供相关信息    

在全公司范围内寻找资源共享的机会，积极建立共享平台(如CRM系统、培训课程、研讨交流例会等)，注重知识转移，促进公司内知识/经验的分享  

在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并积极推进    

在跨部门合作项目中，善于发现并推动合作的基点和益处，坚决执行共同达成的决策    

发生问题时，不计较个人在利益上的得失，以公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避冲突，不相互指责        

耐心倾听并尊重专业人员的意见，哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背；同时明确表明自己的想法    

在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标上达成一致    

经常了解其它合作部门的工作流程，工作内容以及与自身工作的相关性，同时定期与其它合作部门的同事沟通本部门的工作流程、进展以及工作质量指标        

对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作，    

主动向他人介绍业务进程、沟通工作方法和分享经验(尤其是失败的经验和改进的方法)，特别是在进行工作交接时 

 恪守公司的财务制度和价格制度      

待人坦诚，热诚帮助别人，为他人的成功创造条件        

定期通报业务工作/部门/公司的重大消息，无论是好消息还是坏消息

在反映问题的同时，敢于提出自己的解决方案，哪怕这个方案还不完整    

按照对事负责的态度公正地评价他人，而非过多考虑个人感情和私人关系        

言行一致，自身提倡的行为一定身体力行，从不说一套做一套    

公开表明自己的个人意见，尤其当自己的意见与领导的意见不符时    

 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损失或将损失减少到最小      

行动之前，充分了解/尊重相关人员的意见，而一旦有了决策，坚决执行  

不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现    

 

 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360 

AskForm360度评估

360度考核因其理论上的公平性而曾被广泛采用，也因其较难操作把控而被严厉指责为一个“美丽的陷阱”。那么，这一管理工具难道真的就成了食之无味，弃之可惜的鸡肋吗？本文所述的国邦公司则通过建立准确统一的考核标准，确保考核过程的公平公正，深入分析考核结果，以及对员工及时反馈辅导等措施，扬长避短地提高了360度考核评估的可靠性和有效性，员工的素质和行为正向企业希望的方向在转变。

　　360度考核缘何陷入尴尬

　　国邦化工有限公司（以下简称国邦公司）是一家成立于1958年的老国有企业，现有员工2000余人，以往对管理人员及员工的绩效考核主要由直接上级管理人员进行，并将考核结果作为晋升和薪酬调整的依据。但由于管理人员素质高低不一，难免出现考核者与被考核者意见不统一的现象，每年的绩效考核成为令公司上上下下十分痛苦的事情。2006年，人力资源部借鉴一些公司的做法，采用了360度考核法，却又出现部分员工互相打高分的现象，员工认为考核不公，对考核结果不认同，最终导致人力资源部的工作陷入被动。因此，公司决定借助专业人力资源管理咨询公司来化解这个尴尬局面。

　　通过深入访谈分析，咨询顾问发现目前国邦公司进行的360度考核主要存在以下问题：

　　第一，没有建立正确且准确的考核标准；

　　第二，考核操作的过程不严谨，产生了互评高分或恶意打低分等现象，影响了考核的严肃性，造成员工对考核工作的不信任；

　　第三，管理者未对考核结果做深入分析，没有从考核数据中发现真实存在的问题；

　　第四，缺乏对员工的及时反馈辅导，考核没有收到最大效果。

　　化解考核尴尬的五步法

针对以上问题，咨询顾问重新确定了公司实施360度考核的目的主要在于员工的发展，发掘具有管理素质和潜力的优秀员工，而不是仅作为薪酬调整的依据。同时认为，要让360度考核做得有价值，需要采取以下五个步骤（见图1）：

  

　　第一步：建立素质模型，找对考核标准

　　进行科学的360度考核，第一步是建立准确、统一、可衡量、有价值的360度考核标准。国邦公司原来以“德、能、勤、绩” 四方面作为人员考核的标准，由于没有与具体、客观的行为和业绩相结合，每个考核者心里对“德、能、勤、绩”都有自己的“一杆秤”，考核难度极大。咨询顾问首先建立了国邦公司360度考核的标尺——国邦人员素质模型。

　　素质模型是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及个性特征的组合，这个组合能够体现创造价值的员工行为，这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响，并最终为企业带来持续的竞争优势。因此，基于建立与具体绩效行为相联系的企业员工素质模型，360度考核才能有效保证考核的可衡量性和准确性。

　　素质模型的建立要求设计者有较高的素质和对行业的了解，并且要根据企业的实际情况进行有针对性的设计。咨询顾问根据国邦公司的企业性质、发展现状和未来要求，从管理自我、管理任务、管理他人三个维度在该公司内部建立了基于企业特点而又具有一定前瞻性的素质模型，其模型框架主要包括了全员通用素质模型、管理人员通用素质模型、高层管理人员通用素质模型。图2是国邦全员通用素质模型举例。

　　在素质模型的每项素质中包括了素质名称、素质定义、高绩效行为、低绩效行为等几个部分。特别针对每项素质发动企业员工参与编写了高绩效行为案例，并印刷成小册子——《国邦的故事》，将相对抽象的素质模型与发生在员工身上的具体事例相结合，使员工能充分理解且积极参与到素质模型的建立和运用中。在设计考核问卷时，列出了素质模型中的高绩效行为，避免了以往以 “德、能、勤、绩”为标准进行考核的宽泛和模糊。(表1是国邦人员素质能力360度考核表中针对“职业精神”这一通用素质的考核举例。)

　第二步 确保考核过程公平公正

　　结果的公正往往取决于过程的公正。很多360度考核失败的原因大多数并非是问卷设计或是统计结果的失误，而是考核过程不公平、不公正，比如，考核者与被考核者有特殊关系，在打分时未能给被考核者以公正评价；匿名原则未能很好实施造成考核者不敢实事求是进行考核等等。而这些现象会使考核双方对360度考核的严肃性和公平性产生怀疑，进而使考核过程流于形式，反而会在企业内部制造矛盾。因此咨询顾问在国邦公司实施360度考核的过程中，秉持第三方公平公正的原则，在考核过程中把握了以下几个关键点：

　　● 关键点一：慎重选择考核者

　　人力资源部在确定考核者名单时，除被考核者的直接上级之外，其他人选应慎重选择，与被考核者有特殊关系者（关系密切或有矛盾的）则考虑回避；人力资源部内部人员的考核者名单由其他部门（如总经办或第三方）来确定，以确保考核结果的真实性、客观性和公正性。

　　对考核者选择的一个重要标准是其要与被考核者有足够的工作往来，一般来说，应与被考核者有半年以上的工作来往。在考核时，要求考核者全面回顾考核者与被考核者在过去1～2年内的工作接触，以亲身经历过和观察到的被考核者在实际工作中表现出的行为举止作为评分基础，而不是过去一个月或几年前的事或者主观判断的意见。

　　● 关键点二：不记名考核

　　对考核者意见进行保密可以降低员工对考核者的抵触情绪，使员工能更坦率和诚实地面对考核结果。如果对考核者的意见采取公开的形式，有些考核者因为害怕报复而可能提供一些不真实的或模棱两可的意见。在企业中建立公开的360度绩效考核制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。

　　但是在国邦公司的360度考核中，直接上级对下属考核以及本人自评时要求必须署名，这提高了管理者在考核中的责任性和公正性，减少了员工在考核过程中的自我过高考核，使得考核结果更加趋于实际情况；同时也考虑到了下一步对被考核者进行反馈辅导的有效性。

　　● 关键点三：小场次集中考核

　　在国邦公司的第一轮次员工360度素质考核中，有150多人（包括考核者和被考核者）集中在公司的大礼堂统一进行考核。通过分析考核结果，发现有很大一部分考核者给被考核者打分过高，甚至相当一部分都打满分，这在考核开始前的规则说明中已经被明文禁止了，为什么还出现这种情况呢？咨询顾问马上与部分员工进行了沟通了解，某员工一语道破天机：“领导（同事）就坐在我旁边，我怎么好意思打低分呢？”这说明考核场地、人数的安排也会对考核者的心理产生很大影响，进而影响考核者的独立判断和客观打分。

　　在接下来的考核中，便改成了小场次集中考核。一般一场选择20-30人，考核前，咨询顾问开展了相应培训，对素质模型、考核注意事项等进行小范围的有效交流，使参与考核者正确理解考核的程序，同时也加强了对考核者在现场的监督和指导，及时发现和纠正考核过程中的一些偏差。这样，接下来的考核结果基本都在正常范围之内。

　　第三步 重视收集开放式问题

　　由于受考核者心理因素、考核者对被考核者了解程度、不同考核者把握尺度的不同，不可避免会出现考核结果和实际情况的偏差，因此开放式问题的回答对考核结果的准确性和有效性是一个非常重要的补充。在国邦公司的考核中，为了有效利用开放式问题，咨询顾问在设计问卷时注意了以下两点：一是设计好问题，开放式问题不能烦琐，以免引起考核者的厌倦和反感，但同时也要尽可能在有限的空间内获取更多的信息，因此在问题设计时集中在被考核者的优点、不足、改进建议这三个方面；另一方面则明确要求必须填写开放式问题，以保证反馈意见的广泛性。

　　开放式问题的收集对360度考核做了有效的补充，在以后的反馈和辅导中对被考核者往往能有较大的触动，提高了反馈辅导的有效性和针对性。

　　第四步 透过数据看本质

　　如何从考核数据和结果中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可练就。例如，被考核者自我评分很高，但其主管及同事的给分却很低，其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。如果主管给分较低，但自我及同事的评分都很高，则有可能是受评者过去曾与直属主管有过节等等。这些都是透过报表信息透露出来的个人及组织的问题，管理者应针对这些问题，给予适当且中肯的建议，最后制定员工发展行动计划。

 

AskForm360度评估

　在组织人才养成及企业文化深化与价值观内化的过程中，360度评估不失为一项有效的工具。

　　中国生产力中心(CPC)自2007年起开始推动，结合5项“核心职能”(创新、专业、尽责、精实、学习)与6项“管理职能”(愿景与策略、沟通技巧、分析能力、领导能力、团队发展、绩效管理)，建构出“多面向动态式绩效发展与管理模式”。此一多面向绩效回馈制度系统，包含“管理职能评鉴”、“核心价值评核”及“工作绩效评估”3个构面。前2个构面的评核方式采取360度评估，从多元角度挑选不同评核者，包括主管、同侪、自己、部属，透过多元向度的考评，提高评核结果的客观性及参考性，相较于单一来源的回馈，有着更高的信度及效度。

　　管理职能评鉴

　　以“管理职能评鉴”为例，针对所有担任管理职的主管进行360度评鉴，目的在于评估担任主管职务者，是否具备有效达成管理目标所需之人格特质、领导管理观念与技能。基于领导行为的复杂性与多变性，过去单纯由上司提供回馈已不足，藉由参考其它评估来源的观点协助受评者发展其管理能力。透过多维评鉴与分析，以了解其现有管理职能之优缺点，辅以训练，改善缺点，促使领导行为配合组织成长正向改变。 

　　评鉴的产出为：1.个人管理职能的平均分数；2.个人管理职能的排名；3.个人管理职能雷达图；4.落点分析(显示出个人得分于组织排名中的相对位置)。

　　分析评鉴结果，就组织层面而言，可以作为评估训练发展需求、建立能力数据库、管理行为标杆学习、接班人计划之用。举例来说，在主管行为获得上司、同侪、部属较低评鉴分数的构面，针对此较弱的管理职能优先办理主管训练，将组织资源用在刀口上。

　　就受评者个人而言，可藉此增进“自我察觉”(self-awareness)，促成领导行为的改善，协助潜能开发，引领生涯发展规划。在评鉴分数较低的部份，针对不足，进行补强，落实改善，受评者之直属主管需定期回馈并协助改善。

　　核心价值评核

　　“核心价值评核”与“工作绩效评核”则针对全体同仁进行评核，“核心价值评核”的目的在于评估同仁是否拥有符合组织价值观及达成使命、愿景必须具备之能力(行为准则)。评核者包括直属上司、自己、同侪及内部顾客，除评核者选定机制外，另拟订随机抽样原则，双轨并行，以提高评核结果的信、效度。

　　评鉴的产出为：1.个人核心价值各面向平均分数以及总平均分数；2.个人核心价值排名；3.个人核心价值雷达图。

　　“工作绩效评核”的目的在于评核每位人员当年度应达成之工作(产出)目标。为兼顾任务达成及能力发展，采取动态式指针设定的方式，由主管及部属针对年度目标与策略，选择适当的绩效指标及分配权重，透过双方沟通及确认，经主管核定后作为年度绩效评量的依据。透过指标选用及权重规划，使部属能够更清楚地掌握达成目标的要求与重点；另一方面，主管可根据每位部属的个性、专长、能力等差异性，让每个人理解自己应有的表现，可避免沦入齐头式平等的管理盲点。

　　透过定期评量与回馈，目前每年进行一次，让所有主管及同仁清楚知道自己目前的状况，藉由内部标杆学习，擘画学习蓝图，促进职能发展，不断厚植组织人才资本，为组织发展挹注源源不绝的动能。

 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360  

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