01人才地图
GE坚持做人才识别和人才地图，杰克·韦尔奇坚持一个接一个的和5000人见面，聊天，做笔记。GE有一个要求，就是世界上那么多子公司，任何CEO离职都会在24小时内宣布继任人选。这是因为它有足够的牌，知道有多少人可以随时使用，人才地图的作用不言而喻。
企业可通过内部人才地图，确定员工的职级，找出员工的职位缺口，挖掘员工的潜力，明确新的职位需求与变化，将人才地图的成果作为人力资源配置与开发的重要参考，进行有针对性的调整与规划。通过人才地图，发现高潜人才，结合组织需要和岗位特点，建立关键岗位人才梯队，建立人才储备体系，制定人才继任计划。人才地图的结果当然不能只是一堆有数据的表格，而应该转化成具体的、可操作的行动计划。只有制定切实可行的计划，才能得到高层管理者的重视和认可，而企业高层管理者的重视是决定人才图是否有效的关键之一。
只有在人力资源部门的任务清单中列出之后，行动计划才可能落实，而不是空洞的数据和形式。对于经理们来说，它还能帮助他们找到理想的人才，在招聘、管理和留住人才方面做出正确的决定；
对于员工们来说，可以从人才图中获得宝贵的反馈信息，并据此积极地为他们的职业生涯规划未来。所以，要建立有效的人才选拔和培养机制，人才地图应成为人才培养的引擎，帮助企业找出高质量人才。人才地图能够帮助企业进行人力资源决策，保证人力资源工作的产出和成果，从而使企业成为人才驱动的组织。
1. 九宫格型人才地图
九宫格并不仅仅显示单个人才在组织中的位置，它更适合显示团队的整体情况，这是九宫格应用于人才地图的一个例子，见图1和图2。
图1 用九宫格做人才地图
图2 采用九宫格比较不同团队的人才状况
2. 复合型人才地图
除了在九宫格中明确人才的位置，匹配相应的策略外，九宫格作为人才地图的形式，还可以有很多变体。当我们使用九宫格进行多序列、多级盘点时，可以结合各级、各序列的九宫格盘点结果，在组织层面审视人才健康(见图3)，进行团队健康诊断。
图3 团队健康度诊断举例
我们上文对经典九宫格进行介绍时，提到在相同层次或系列的九宫格中，人才被划分为四级：第一级是明星人才；第二级是核心人才；第三级是骨干人才；第四级是待提升人才；通过采用核心策略，可以使人才在这几个阶段得到区分，例如，第一个阶段的人是“可晋升”(上)；第二个阶段的人是“可培养”(下)；第三个阶段的人是“可延续”(上)；第四个阶段的人是“可淘汰”(下)。
可用颜色编码系统，也就是用不同颜色来定义分层健康状况。比如，红色表示预警，即该梯队存在人才供给危机；绿色表示人才供给状况良好，人才培养节奏有序；黄色表示人才供给不足，即该梯队存在人才供给缺口，如果策略不当，可能出现危机。从而显示出领导者和人力资源团队结构的健康程度。
从图3中可以看出，在销售序列中，28.3%的人员处于潜力和业绩总体水平的第四级，他们即将面临降级或淘汰，这意味着接下来的销售序列中的人员数量供给将是一个重要问题，而招聘的压力会增加。与此同时，从人员的整体结构布局来看，可持续人才和可培养人才的比例为35.9%，这意味着培养的压力并不小。根据层级数的分布情况，在招聘和培训方面，应将重点放在销售层级，因为销售层级的健康状况最差。研究与开发序列存在的问题是没有“可提升”的人员，所以研究与开发序列中的“可培养”人员中，谁是高潜人才，如何进行培养，则是研究与开发序列中的人才管理工作。
3. 继任型人才地图
无论是人岗匹配九宫格，还是高潜九宫格人才图，都是根据一个层次或一系列人来进行盘点。若企业的组织结构相对稳定，业绩表现良好，以组织的稳定与可持续发展为目标，同时兼顾人员的效能提升与能力发展，则可在人岗匹配、九宫格的基础上，结合组织结构进行呈现，直观地显示出梯队的准备与供给状况。
如图4所示，绩效、能力、潜力分别显示出来，其中颜色显示潜力、数字显示绩效、字母显示能力。这张人才地图的优势是可以从组织发展的角度盘点人才的供给，直观地显示人才梯队的情况，从而更有效地显示人才梯队与业务的关系。但是，这种人才地图的形式不容易看到相同层次或序列的人员分布，分布比例也不容易计算，各指标的数据也不能直观地显示，因此个人使用和发展战略的显示不明显，需要结合盘点目标进行设计。
图4 继任型人才地图
4. 整合型人才地图
若盘点的目的是更清楚地显示同一层次(或顺序)的不同职位之间的供应情况，了解现有员工与该职位的匹配情况，甚至要了解该职位未来可能的发展方向，则可采用整合人才图，标注出该职位与该人员的匹配情况，显示该人员调整和发展的方向，解决该人员与该职位动态匹配的问题。这不仅显示出该职位的在职人员的发展潜力，也显示出该职位未来的发展方向(见上图4)。但这张整合人才图要准备的内容比较多，需要同时梳理机构和人才，对使用者的专业要求也很高。与扩充型人才图类似，整合型人才图更倾向于从组织的角度来呈现人才状况，能力和业绩方面的表述不够直观，对个体的使用和发展策略也比较单一。
02 让九宫格动起来
当人才盘点逐渐走向科技化和数据化，我们从不断更新的数据中发现，同一人在九宫格中的位置也在不断变化。复盘这一变化后，我们将发现，人才成长的路径与速度是否与组织发展和业务发展的需要相吻合。因此，九宫格并非一成不变，而是变化无常。甚至首次利用九宫格进行人才盘点时，如果能将潜力、个人发展意愿、离职风险等因素结合起来进行盘点，业务部门负责人至少能看到人才图的变化，那些个人发展意愿强、动力足、潜力高的人，有可能升迁到更高的层次；那些潜力一般、动力不足、离职风险高的人，则极有可能主动或被动离职，而不在九宫格之内。
持续盘点人才的组织可以从发展的角度看待问题。图5是花旗银行的九宫格地图，这种动态变化的九宫格内涵和价值更加丰富，不仅提供了盘点不同人才分布的视角，还提供了激励和保留员工的视角，直接与员工的发展路径相结合。
图5 花旗银行使用的九宫格
从图中跨越不同格子的路线可以看到设计的逻辑。首先，花旗银行认为员工是动态发展的，职场发生变化时，其业绩和潜力也发生变化。每年的盘点将员工放在不同的格子中，定位，设定下一阶段的挑战。例如，位于6号格子的新晋升的人，因为现在的业绩还没有达到标准，所以现在最重要的挑战是将现在的职场业绩提高到标准。这个和员工在职场角色的三个阶段(适应-提高-变化)逻辑是一致的。直接将发展路线作为重要的设计，不仅能够激发人才，还能够实现实现实际的业务支持。
尽管九宫格是一种常用的人才盘点工具，但运用好这个工具，我们需要从数据的获取和处理、盘点人才的重要维度、盘点目标的设计等方面入手，AskForm专业的人才盘点系统支持盘点过程的辅助。
此外，企业最好以发展的眼光来看待在变化中的九宫格，根据人才分布情况来匹配人才管理策略，这样才能实现动态的人岗匹配，真正实现人才管理的组织战略目标。
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