某企业员工绩效管理制度试行草案

12. 五月 2015
   
  一、为帮助员工提高履职水平,改善企业绩效,提高企业管理水平,同时准确评价员工工作,为计发工资奖金提供数据依据,特制定本制度

  二、管理部负责公司员工
绩效考核管理工作,人事科长负责员工绩效考核组织与考核成绩的统计工作。
 
  三、公司绩效考核的对象是生产系统班长以上员工、及所有办公室转正职员,一线生产员工暂不纳入本制度考核范围。
 
  四、公司员工绩效考核分为月度考核和年度考核。月度考核在次月的前5个工作日内完成,年度考核在下年度1月20日前完成。
 
  五、每年(每月)初,总经理与各部部长、各部部长/各科科长要分别与下属员工制订当年(当月)工作计划,确定完成标准,以作为当年(当月)计划指标考核依据。
 
  六、公司绩效考核的依据或考核评分标准为该岗位的《岗位工作标准》以及公司正式颁布执行的各项规章制度。评分原则:岗位工作不做、做错、延误均需扣分,推诿或上移本岗位工作也需扣分(每次1分)。各岗位年度绩效考核得分为全年月平均分加减年度奖扣分。
 
  七、各级主管严格履行绩效管理责任,其上级主管或人事科长发现或员工举报其对下属考核不认真,如隐瞒下属错误、重错轻扣、本部门工作有遗漏或不足却没有落实责任人等,一经发现一人次扣其当月绩效考核得分2分。
 
  八、对涉及多个岗位员工的错误责任判断,由各类例会确定, 并在会上明确各被考核员工的扣分,以会议纪要作为扣分依据。
 
  九、公司绩效考核的主体是本岗位员工和直接上级主管,本岗位员工自我统计得分后在本部门看板中展示,同事对其考核进行匿名反馈,然后由直接主管审核打分,各部部长最后核定各岗位员工绩效考核得分,部长的得分由人事科长复核报总经理核定。
 
  十、员工绩效考核的具体实施办法按照公司绩效考核管理流程操作。人事科长提供工具和方法指导。统一量化考核指标由业务归口部门负责人按要求统计打分。非统一量化考核事项,出现错误或延误必须扣分时,由各主管即时考核,并以《奖/扣单》形式与被考核员工确认,按章处罚一律按规章制度执行。如果违章不罚被上级主管发现或员工举报,上级主管可扣违章员工的直接主管绩效考核得分2分,违章员工的处罚由其直接主管负责。
 
  十一、每月绩效考核评分结束后,各主管必须在部门例会上进行绩效考核工作总结,肯定成绩、提出不足或改进的方向,对绩效考核得分低于80分者给予重点帮助,与员工共同制订改善措施或成长计划。人事科长汇总各部门月度绩效考核小结,进行公司绩效考核总结,总结成绩,找出不足,制订改善措施,上报管理部长审核后报总经理审批。
 
  十二、每年年度绩效考核评分结束,各直接主管必须就考核结果与下属员工本人进行面谈沟通,肯定其成绩,指出其不足,挖掘其潜力,并征求员工本人的意见和建议。直接主管与员工本人当场确认后报隔级上司主管审核。员工本人对上级主管的最终评价如有异议,可以越级反映或投诉。对投诉查证属实的则在当月扣减其直接主管的绩效考核得分1分。
 
  十三、各部门员工绩效考核成绩,以各部门为单位进行统计,由各部门负责人负责统计上报,人事科长统一汇总,并进行分类归档,以作为员工绩效工资计发的依据和员工晋升晋级的参考依据。各部门绩效考核成绩的汇总统计在次月的前5个工作日内完成上报。每逾期一天扣部门负责人当月绩效考核得分1分。
 
  十四、绩效考核得分与各岗位绩效工资挂钩。本制度的出发点是以企业大多数被考核员工能够获得更多收入、更多奖金,企业绩效不断提升为目的,因此,事先假定各岗位绩效分为100分,各岗位绩效考核得分90分为基准分。凡当月得分为90分者,全额发放其月度绩效工资。如果得分高于(低于)90分,则用月度绩效工资加上(减去)其月度绩效工资乘以超过(低于)90分的比例。年度奖励金额计算方式与月度奖金计算方式相同。
 
  计算公式为:
\
  N等于绩效考核得分与90分之间的差,高于90分为正,低于90分为负,相等为0。
 
  十五、员工如果连续三个月绩效考核得分均低于70分,企业可以调整其工作岗位,让其在较低能力要求的岗位上工作。调整岗位后连续三个月绩效考核得分均低于70分的,或全年累积六个月绩效考核得分均低于70分的,企业可给予辞退处理。
 
  十六、本制度运用表格工具包括:
   1、《员工岗位工作标准》;
   2、绩效考核管理流程图;
   3、《员工月度绩效考核表》;
   4、《员工年度绩效考核表》;
   5、《绩效考核面谈沟通表》;
   6、《员工绩效管理分析表》;
   7、《奖/扣单》;
   8、《月(年)度绩效考核得分统计表》。
 
  十七、本制度的试行与修改:
  1、本制度试行三个月,收集被考核员工意见后定稿报批;
  2、本制度运行一年以后另行修改。
 
  十八、本制度经总经理批准颁布执行。
 
  ——摘自《公司开了,你该这样管理》作者:张国祥
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企业绩效考核的三大纪律和八项注意

12. 五月 2015
  
这里的三大纪律和八项注意只是一个形象的说法。三大纪律其实是指实施绩效考核的三大理念,八项注意则是绩效考核的八个节点。
 
哪三大“纪律”?
 
“纪律”一:双赢企业绩效考核的首要目的无疑是通过提高员工的工作效率去提升企业的经济效益,但是如果所有增加出来的经济效益都跑到企业或老板一个人的口袋里去,员工除了更加辛苦和紧张外一无所获,那又会是一个什么样的景象?
 
面对这种单赢,而非双赢的绩效考核,员工能不牢骚满腹吗?能不明里或暗里的百般阻挠吗?能不台面上拿不到台面下千方百计地拆企业的台吗?当然不能,并且,只要是一个心智正常的员工都不能。因为不只企业或老板要发展,员工也要发展,天同此理,人同此情。很遗憾,以我的观察,很多时候,企业的绩效考核失败就失败在这样起跑线上。因为他们只想单赢,从一开始就撒下了失败的种子。
 
所以,我觉得企业实施绩效考核的千里之行必须始于牢固确立一个双赢的理念,一个与员工同成长、共进退的理念。
 
一个双赢的理念意味着企业或老板不能在制定绩效考核规则时,只考虑怎样给予员工各种各样的处罚,不考虑怎样合情合理地给予员工奖励(别以为我是在想当然,这类怪诞在咱中国企业里多着呢)。
 
一个双赢的理念意味着企业或老板不能故意地,自作聪明地设立高不可攀的绩效目标,不能把员工当二百五。
 
一个双赢的理念意味着企业或老板不能出尔反尔,不能年初说是一套,只要大家肯努力,最后一定有回报;年尾做起来又是另一套,大家虽然很努力,效益也不错,但企业或老板要么想方设法地少给员工的绩效奖金,要么干脆装聋作哑,干脆闭口不提,谁提谁走人。
 
“纪律”二:系统。绩效考核不但与每个员工的切身利益相关,而且涉及到企业的各个方面和层面,需要全面地统筹和协调,切不可知其一,不知其二;知树木,不知森林。
 
例如,考核结果不仅要与个人的收入报酬、去留挂钩,而且要与后续的员工培训、晋升和职业生涯设计链接。
 
又如,现代企业管理非常注重团队的重要性,因而需要在绩效考核上充分体现。这里稍不留神,就会失之于偏:要么过度强调群体的作用而忽视个人,成为变相的大锅饭;要么过于强调个人的作用而忽视群体的协作,蜕变为个人英雄主义。这就需要实事求是,需要统筹兼顾,需要整体上的权衡。
 
再如,有些民营企业连起码的制度管理、规范管理的基础都没有,完全是由高度集权的老板一个人在那里随心所欲地指东指西,根本没有个谱,也要急吼吼地学别人搞什么绩效考核,怎么可能不乱上加乱?怎么可能不变得更糟?
 
“纪律”三:坚持。如同个人对知识技能的学习一样,必定有一个日积月累、日精日新的过程,企业的绩效考核客观上也需要有一个从初浅到深入,从原则到细则的持续改善过程。无论是目标的设定,还是岗位的描述,或是评价的标准等。没有哪一家企业能够一上来就做到滴水不漏,就完整无缺,就考得准确而精细。
 
然而,如此浅显易懂的道理,恰恰时常被太多的企业所忽视。他们起初对绩效考核抱着完全不切实际的幻想,视绩效考核为万能药,以为绩效考核一抓就灵。然后,还没试两下,很快发现远不是那么回事。因为考核方案的粗糙和失衡,正面的效益还没有来得及显现,负面的问题到先冒出来一大堆。员工心中的不平增加,部门之间的矛盾激烈。“算了,这种洋玩意看来并不合适咱们中国企业的特点,中看不中用,还是按原来的办吧。”
 
浅尝辄止,蜻蜓点水。所以,仅管这些企业表面上也在乐此不彼地今天折腾这个,明天折腾那个,但由于他们总是不能勇于面对存在的问题,深入细致地分析原因,持之以恒地克服困难,结果难免会变来变去还是老一套、老样子、老格局。
 
哪“八项注意”?
 
相比于上面的三大纪律,下面的八项注意说的人已经很多,被说得很细,我也没有什么特别要加以补充的,所以只是做个简单的罗列,真的希望能够引起人们的注意就行。
 
一要注意岗位描述。
 
二要注意人岗匹配。
 
三要注意指标设定。
 
四要注意上下沟通。
 
五要注意过程跟踪。
 
六要注意结果确认。
 
七要注意后续培训。
 
八要注意持续改进。
 
转作者:  七返九还
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实施绩效管理一定要掌握的三个基本常识

12. 五月 2015
  前索尼公司常务董事天外侍郎《绩效主义毁了索尼》这篇文章的横空出世,将绩效管理推向了风口浪尖。
 
  难道绩效管理真的如此不堪,竟然成了拖垮企业发展的元凶?非也!稍有常识的人就可以判断,企业要能够生存与发展,必然要有“绩效”,而“绩效”它不会自己而生,要施于必要的管理,如果“绩效”是果,那么“管理”便是因了,没有“管理”,何来“绩效”?那么,那些抨击绩效管理,明显违反常识的悖论为何会有市场?原因在于很多人对绩效管理的基本常识丧失了必要的判断,在
实施的过程中过分强调了以利益为导向的绩效考核,但忽略了绩效管理最本质的内容。
 
  绩效管理最本质的内容,也是绩效管理在企业实施中大家要掌握的三个基本常识。
 
  常识一,绩效管理应立足于经营。企业是功利的,做任何事必须要有目的,而这目的指向又是唯一的,即有助于企业的目标达成。同样的,企业建立绩效管理体系并实施之,也必然的要理顺这样的逻辑:企业要达到的目标是什么?绩效管理对达成目标有何帮助?这里表述的是两层含义:一,企业的目标是什么?如果连企业的目标都不清楚,搞绩效管理其实是没有意义的,因为连到底要实现什么“绩效”都不知道,还管理什么呢?二,若企业的目标清楚了,那怎么实现目标的层层分解与落实?让最基层员工的所做所为都能为目标的实现服务,最终能凝聚全体员工合力来达成组织目标,无疑,这中间需要有专业而强有力的绩效管理作支撑,也就是说,绩效管理首先的作用应体现为是否能促进企业目标的实现。
 
  常识二,绩效管理是管理方法。若论中国企业内部的运营问题,恐怕最集中的还是管理问题,而管理问题归根结底又在于缺失一批真正的职业化管理者。太多的管理者凭经验而非理性的专业策略在管理,为什么?缘由在于太多的管理者没有理解绩效管理,更没有在日常工作中持续而专业地实施绩效管理的各个环节。更有甚者,很多管理者还把绩效管理理解为是出于无奈而完成领导交办的一项任务或认为是人力资源管理部门的责任。事不关己高高挂起。
 
  若绩效管理没有真正走入管理者的内心,这项工作在企业推行的效果必定是流于形式。
 
  常识三,绩效管理要能驱动发展。这里所说的发展有两层含义:一层是业绩的发展。要能通过绩效管理发现问题、分析问题和解决问题,最终实现驱动业绩的发展;一层是人员的发展。要能通过绩效面谈总结过去、整改现在、规划未来,以确保每一个工作周期结束后,员工的整体素质能得以全面提升。
 
  不立足于驱动发展,光让问题责任者承担扣罚责任的“秋后算账”式绩效考核,显然是没有意义,也没有必要在企业实施的。
 
  管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业管理说到底是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词”。管理人力资源的目的是什么?毫无疑问,就是要让每一个人在各自的岗位都能创造绩效,这个过程说到底就是绩效管理的过程。因而,没有专业而规范的绩效管理,企业不可能有好的管理,进而影响到企业的可持续发展,也就是说,绩效管理是企业非做好的一项基础工作。要做好这项工作,绩效管理这三个基本常识,企业需要搞清楚,否则绩效管理将一事无成,甚至还有反作用!
 
 
  文/涂满章
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绩效改进十大原则之确定需求和机会

12. 五月 2015
  
做好绩效改进工作不能仅凭经验进行判断,而是需要探索现实中造成绩效差距的真实原因,对症下药。其中,遵循系统进程化标准是基础。
 
系统化进程标准要求先探索发现相关问题,从而达成绩效目标。在这一过程中,首先要明确事实,其次设定期望或目标,从中寻找差距、界定问题,并在此基础上寻找要因。需求和机会分析发生在项目的开始,须遵循三个步骤:组织分析、环境分析及差距分析。
 
通过组织分析 确定绩效目标
 
组织分析要对组织的愿景、使命、价值观、目标、战略及关键问题等进行核心内容的检验和分析,以确定组织的商业目标和在此目标下的关键点,并分析哪些因素会对其产生重要作用。
 
通常绩效改进工作者在组织分析时采取以下三个步骤。
 
第一步,审查已有的文档,例如企业组织的战略计划、历史记录、规章制度、董事会议记录、年会报告和新员工培训资料等。
 
第二步,尽可能地通过访谈、问卷调查、小组活动等方法收集内、外部利益相关者的感受和意见。
 
第三步,将前两步收集到的信息加以归纳整理,最后与组织高层达成一致,以便确认最终的绩效目标。
 
运用环境分析 了解组织现状
 
环境分析是一个确定现实环境中可支持绩效的因素并对其优先级排序的过程。环境分析的目的不是辨别问题,而是评估组织的内外部实际发生的情况,以便组织及员工行为的原因,并对其做出解释。
 
该分析以罗斯韦尔的“4W模型”为基础——社会(World)、工作场所(Workplace)、工作(Work)或工作人员(Worker),重点在于确定当前“4W”各层次的情况,以便确定外部和内部的影响压力,该过程将决定需要弥补的绩效缺失和绩效差别。
 
环境分析描述了当前状态、预测未来状态和采取行动的依据,所分析内容包括:市场数据,用户受众,文化,工作环境,功能分析,流程,工作人员的知识、技能、态度等。
 
进行差距分析   更关注积极及中立差距
 
差距分析就是将组织分析确定的目标和通过环境分析获知的组织现状加以比较,以找出当前绩效与期望绩效之间的区别——绩效鸿沟。绩效鸿沟即绩效差距,通常被认为是绩效改进的机会,它包含现状积极的、现状中性的、现状消极的、未来积极的、未来中性的、以及未来消极的差距。作为绩效改进工作者,更应该关注积极及中立的差距,适当采取改进措施,为企业带来更多转机。
 
在整个需求和机会分析过程中,包含以下几个环节:首先,绩效改进工作者开展与客户间的讨论,以便阐明调查意图和确定调查的范围;其次,选择合适的分析方法,决定如何更好地获取、收集、分析数据,确定鸿沟的量级、报告结果并给出建议;最后,再针对此结果,为客户做出相应的解释。在此基础上,客户可做出明确抉择,并针对下一步行动做出优先级设定。
 
副栏    新员工技术定位(NETO)项目实例
 
对NETO项目的需求和机会分析共为分为四大步骤。
 
第一步,需要描述绩效改进工作者在制定需求评估中的角色——评价自己将为团队或项目带来的价值。角色定义包括:选择分析阶段的方法、进行焦点小组会议(五次)、进行实验室观察、审视当前培训进程、总结并报道发现。绩效改进工作者们在内训团队时,用名义小组技术(NGT)的方法组织了五次焦点小组会议,随后征求多职能员工的意见,这一过程中,每个小组各收集到30多条反馈。最后进行实验室观察,审视当前的培训进程,分析阶段的产出。
 
第二步,描述如何进行分析,其中包括评估的计划、评估的层级(个体、工作团队、流程、工作场所、组织的、或社会的)、数据样本、分析和收集数据的方法和结论。工作者们召开焦点小组会议,最终选择NGT这一方法,该方法流程简便,能够产生可优先排序的反馈。焦点小组会议的目的在于识别NETO导向的内容要求,该步骤的分析计划包含:识别参与者的加入、排期以满足工作时间和参与者转变需求、为焦点小组提供方便和数据总结。
 
第三步,描述采用该方法的逻辑,用NGT背后的原因使其满足该项目对流程的需要。NGT的方法给予工作者额外时间,以便主题大师创造内容,并对学习事件进行引导。
 
最后,描述因存在绩效鸿沟、缺少实现机会而未被涉及到的评估。焦点小组的结果帮助识别出了以下四个包含特定主题的重要模块:
 
绩效改进十大原则之确定需求和机会
 
(来源:培训杂志 文/ 易虹)

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看阿里、腾讯 是如何进行研发管理和绩效考的?

12. 五月 2015
  

阿里、腾讯以及一些创业公司是如何进行研发管理绩效考核的?在知乎上,这个问题得到了超过5000位网友的关注,显然,BAT获得的巨大成功使得巨头们的管理模式成为了人们好奇的焦点。豌豆荚创始团队成员丁吉昌这个问题下做了一个豌豆荚研发管理的详细分享。

首先,画一下我们通常讲研发管理的范畴:确定如何立项,如何确定产品目标,如何把控项目进度,如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。

在时间周期上来说,我们归纳为 5 个关键步骤:选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的,则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。

一、高效研发的5个关键步骤

第一步:立项——定方向

在豌豆荚的整个研发过程中,立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1-2页的文档,然后和执行团队进行评审,如果评审通过,立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容:

1. 愿景:一句话表达清楚要做什么;

2. 分析市场机会和趋势,决定当前策略;

3. 确定目标用户的特征和核心需求;

4. 现存的解决方案和各自的优劣势;

5. 该项目对豌豆荚的利益点;如果不做该项目,哪些竞争对手会做,对竞争对手的利益点;

6. 需要哪些技术的支持和驱动,哪些技术是豌豆荚的弱项;

7. 人力需求;

8. 项目的紧急程度,是否需要快速推进;

9. 发布策略;

10.核心衡量指标,用来衡量成功的指标。

第二步,OKR 体系——定目标

对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系(Objectives& Key Results,目标与关键成果),这跟传统的 KPI(Key Performance Indicator,关键绩效考核)稍微有些区别:

1. OKR 首先是沟通工具:豌豆荚共有 300 多人,每个人都要写 OKR。为了便于沟通,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么,HR 团队这个季度的目标是什么。

2. OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4. 目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚,OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5. 通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

6. 通过季度会议 Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

为了更好的理解如何制定OKR体系,我们看个例子:

● 目标(Objectives):发布有影响力的新功能,将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。

● 关键成果(Key Results):

日活跃用户量为XX;

使用XX方式,提高XXX核心指标;

第三步,项目管理——控进度:

目标设定以后,非常重要的就是执行,一般的项目管理实际上就是控制进度。

 

任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender,包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上,如果某个项目工期非常紧,就必须进行更多的沟通,确保每一个环节都没有问题。

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2. 站立会议 (Daily Sync):每天进行站立会议,一般控制在十分钟之内,每个人说明自己今天要做的工作,需要什么帮助,有谁可以帮忙,可以更有效的调节资源和公关。

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3. 多方位沟通(Google Docs / Gmail / Hangouts):对非紧急的事情,两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。

4. 周会(Weekly Report):每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报,汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。

5. 数据系统:MUCE 是豌豆荚的数据系统,上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。

第四步,人员管理——带团队:

项目是由一个个具体的人来执行的,所以带团队非常重要,在人员管理上,豌豆荚有三个基本原则:

1、Re-Organization& 换组:公司鼓励员工换组,每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格,每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩,公司鼓励员工挑战难度、超越优秀,低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚,做事不及格也会被惩罚。

2、One on One:在带人方面, One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期(最佳间隔是每周一次)与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚,manager 首先是一个教练,应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One,manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰,分享职业规划,帮助他们正确地处理问题,更好地实现个人成长。

3、个人 OKR 和 Performance 体系:每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,在豌豆荚,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的,如下图所示。这个对于很多公司来说是不可想象的,豌豆荚为什么要这么做?因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

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第五步,兴趣管理——排干扰:

 1、激发兴趣:HackDay,是豌豆荚一个特殊的节日,开始于2010年,类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周,产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队,在连续48小时的时间里,充分展现工程团队的创意和想像力,完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。

豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战,也会设计一些特别有特色的奖品,历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina,2013年是 Google Glass,2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。

在历史的 Hackday 中,有不少作品最终都成了重要产品对外发布,比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS(应用内搜索),都成为了豌豆荚极具特色的产品。

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2、控制兴趣:PolishWeek,让公司慢下来,对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中,我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后,第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周,豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发,而主要是对现有的产品和服务进行打磨,解决一些细节问题和小 bug,譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。

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二、高效研发的流程和工具

 过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候,尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏,整个模式跟 Chrome 比较像,有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新,客户端会慢一点,现在大概是两周一个版本,如下图所示:

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在开发节奏上,前两周的时间用于开发,然后截取分支准备发布,接下来两周进行测试,同时进行另一个开发,每一个迭代都控制在两周之内。相对而言,服务端的发布比较好操作,可以做很多的回归测试和自动化测试,不太需要手工的测试来做发布,但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布,在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境,所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证,主要是看某些指标是否达标。

这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后,测试发现根本测试不了,有很多很多的 Bug,工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug,然后又会影响第二周期的开发,这样问题越来越多,就会导致流程很难进行,然后进入恶性循环。为了解决这个问题,首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应,同时要求 Master 分支必须是可用的(比如某人提交了代码跑不起来,或者没有经过测试,给其他同事带来了阻碍,就会被要求请全团队喝咖啡)。其次加强单元测试和回归测试,确保每个迭代的研发质量是可控的,后面的测试主要是回归和校验,减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后,再跑到两周、一周的节奏,整体来看,差不多用了半年的时间,豌豆荚就完全跑顺了这个流程,想快可以快,想慢也可以慢。

工欲善其事必先利其器,为了提升产品研发效率,豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具,它主要用来做跨团队沟通,全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记,登记了以后,一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。

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这就是前面提到的Wandoulabs,大概逻辑如下:不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。

对于重要的发布,豌豆荚有三个最基本的要求:

第一要获得 Product/Design Review 的批准。一个功能开发以后,无论是界面还是整个 UI,如果会影响到用户的操作,或者影响到商户的收入,比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整,这就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六,每次持续 1-2 个小时,包括Product(Review)、Design(Review)或Business(Review)。Product Design指的就是 PD,主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。

第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。这更接近于传统上的技术设计,主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加,也会有一个人来 host,还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面,包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。

第三要获得 MarketingReview 的批准。主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合,需不需要做一些传播,需不需要注意公关策略等等。

同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么,其实也是建立一个高标准的过程。

来源:虎嗅网 作者:丁吉昌
原文链接:http://www.zhihu.com/question/20190597/answer/26416269


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