员工满意,企业盈利

17. 四月 2017
   大多数企业都固执地认为,员工意味着固定成本,因而要将其降到最低。然而,根据学术界对企业实际情况的调研结果,企业盈利的增加直接源于满意的员工。这些调研还揭示了成长最快的企业是那些重视与员工的关系,以帮助员工实现绩效目标的企业。

  面对通过提升运营效率来削减成本的压力,企业的管理团队几乎都将员工视为固定成本,并竭力想将其降到最低。他们认为,花在产品或服务上的劳务成本越少,这种产品或服务在市场上就越有竞争力。这种想法已经盛行了近一个世纪,但到了今天,日益激烈的全球市场竞争使得企业不得不对之重新加以思索。

  要理解为什么必须转变这种观念,只要看看世界正在发生何种变化就可以了。美国西北大学麦迪尔新闻学院(Medill School of Journalism at Northwestern University)荣誉退休教授舒尔茨(Don Schultz)描绘了这样一幅全球景观:“一切都正被商品化,价格成为惟一的游戏规则,供应链和价格竞争是‘零和博弈’,大多数产品和服务可以立即被复制。”各种企业的管理者都在思考这一问题:当其他企业总是能够击败自己的新产品或服务,并以更低的价格提供这种产品或服务时,自己如何才能建立长期有效的竞争优势?

  舒尔茨认为,答案在于从关注供应链转变为关注需求链。传统的商业模式将营销摆在产品、价格和供应链之后。需求链模式颠覆了这一公式,它关注的是如何吸引和留住顾客。在当今世界,企业品牌推动了价值意识,并留住了顾客。舒尔茨认为品牌不仅仅是公司的一个口号和徽标,他将品牌定义为顾客长期以来对企业的体验之和。由于一线员工对顾客体验的影响至关重要,所以他们是企业品牌的关键创造者。在舒尔茨看来,企业盈利的增加直接源于满意的员工。

  为了研究员工与企业盈利之间的关系,麦迪尔新闻学院整合营销传播系创建了员工绩效管理和评估论坛。它因此开创了员工绩效管理(PPM)这一新的领域。员工绩效管理研究的是企业如何基于受众(顾客、员工等)来改进人力资本资源的管理。员工绩效管理和评估论坛以及其他学术界人士所收集到的大量证据,证实了舒尔茨的企业获利动因模型的正确。

  学术证据

  最早有关这一主题的研究成果之一,于20世纪90年代末公开发表在The Employee-Customer-Profit Chain at Sears一文中。文章作者称,通过对800家西尔斯分店进行研究之后发现,如果员工态度分增长5%,顾客满意度能增长1.3%,企业营业收入就能增长0.5%。

  普渡大学克安奈特管理学院(Krannert School of Management at Purdue University)的营销学助理教授欧克莱(James Oakley)为员工绩效管理和评估论坛进行了一项调查,虽然他采用了不同的方法,但调查结果与之前的相似。欧克莱对美国100家媒体公司的业务特征进行了研究。这些公司是随机挑选的,其市场规模、所处区域和公司规模各不相同。欧克莱在这些公司的顾客和生产线上的员工(即那些不直接与顾客打交道的员工)中展开了一系列的调查工作,以评估这些公司的企业文化、企业氛围、人力资源系统及市场特征。他也考查了这些公司的财务状况。

满意度调查, 员工敬业度

一种新型的顾客满意度指标

23. 三月 2017
    随着市场竞争的日趋激烈,企业越来越认识到争取市场、赢取并长期留住顾客的重要性。这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客满意度。但由于种种原因,中国国内对顾客满意度的市场分析和调研只停留在定性的层次,缺乏一套严密、令人信服的量化分析方法。美国密执根大学(University of Michigan)商学院教授、CFI国际集团(Claes Fornell International,简称:CFI)董事长Claes Fornell(福内尔)教授创立的“美国顾客满意度指标(American Customer Satisfaction Index,简称:ACSI)体系”给我们提供了一个衡量宏观社会经济发展总体趋势和微观企业整体经营状况、支持企业决策强有力的工具(见附栏)。多个调查和研究显示:顾客满意度指标(Customer Satisfaction Index,简称:CSI)不仅通过顾客保留率直接影响着企业的经营业绩(尤其是利润额),而且与道琼斯工业指数(Dow Jones Industrial Index)等传统指标一样能准确地反映社会整体经济发展趋势。

    博能市场研究发现,美国PC业巨头康柏(Compaq)在接连并购Tandem(编者译:天腾)和DEC之后,实力大增。在并购之前,康柏的经营业绩不能成为PC业的佼佼者。虽然并购令整个企业面貌为之一新,经营方面的差距较以前反而增加了。与此同时,它的ACSI指标也在下降。1996年,康柏在PC业排名第三,较前一年下降1.3%;1997年排名未变,ACSI指标下降了3.9%;到1998年,在190家企业的大名单中,康柏列第172位,ACSI指标较1997年又下降了9.5%。

    纵观许多股市明星企业,其ACSI指标均居同行业前列。相反,ACSI指标靠后的企业,其道琼斯指数也都处于低调之中。

两种概念

    顾客满意度有两种概念:行为意义上的顾客满意度和经济意义上的顾客满意度。

    行为意义上的顾客满意度是顾客在历次购买活动中逐渐积累起来的连续的状态,是一种经过长期沉淀而形成的情感诉求。它是一种不仅仅限于“满意”和“不满意”两种状态的总体感觉。

    营销界有一个著名的等式:100-1=0。意思是,即使有100个顾客对一个企业满意,但只要有1个顾客对其持否定态度,企业的美誉就立即归零。这种形象化的比拟似乎有夸大其词之嫌,但事实显示:每位非常满意的顾客会将其满意的愿意告诉至少12个人,其中大约有10人在产生相同需求时会光顾该企业;相反,一位非常不满意的顾客会把不满告诉至少20个人,这些人在产生相同需求时几乎不会光顾被批评的企业。可见,顾客的满意度是一个决不适用数学和逻辑法则的、难以量化的主观品质。

    对经济意义上的顾客满意度,可以从其重要性方面加以理解。美国Magnus So Derlund杂志曾刊登的一条“顾客满意:口碑相关曲线”表明,企业的顾客服务处于一般水平时,顾客的反应不大;一旦其服务质量提高或降低一定限度,顾客的赞誉或抱怨将呈指数倍的增加。

    博能顾问咨询公司和CFI国际集团就“顾客满意与企业成功”的系统研究显示,构成顾客满意度催动力的主要因素有:产品的自身特点、分销地点和分销渠道、价位因素、员工的服务态度、企业的服务理念、企业的公众形象和促销手段等等。企业只有在认真分析自身在上述方面的长处与不足的基础上,采取积极有效的步骤,不断修正自己的行为,才能取得经济意义上较高的顾客满意度。
  “逆水行舟”

    这要求企业要始终如“逆水行舟”般地视顾客满意度为企业目标的重点,运用各种手段加强售前售后服务、提高产品质量、服务质量和管理质量,以此提高顾客的口碑、顾客保留率,培养并提高顾客对企业的忠诚度。

    提高顾客忠诚度。 博能与CFI的研究者认为,行为意义上的顾客满意度,很大程度上表现为顾客对企业的忠诚度。顾客忠诚度是商家的最大财富。营销之于顾客的基本思想,就是努力将潜在顾客转化为顾客,将满意顾客转化为忠诚的终身顾客。

    重视抱怨、提高自身。在顾客选择企业的时代,顾客对企业的态度极大程度地决定着企业的兴衰成败。正是深谙此奥妙,麦当劳和IBM的最高主管亲自参与顾客服务,阅读顾客的抱怨信,接听并处理顾客的抱怨电话。因为他们心中有一笔帐:开发一个新顾客的成本是留住老顾客的5倍,而流失一个老顾客的损失,只有争取10个新顾客才能弥补!

    博能与CFI的专家们认为,企业只有在认真分析自身长处与不足的基础上,采取积极有效的步骤修正自己的行为,才能取得经济意义较高的顾客满意度。这可以降低企业相对于竞争对手的营销成本,提高企业销售收入和顾客购买的市场份额。因此,对管理者和决策者来说,顾客满意度是企业未来成败与收益的晴雨表。

 

寻求尊重

    顾客的购买过程是一个在消费过程中寻求尊重的过程。顾客与员工对企业经营活动的参与程度和积极性,很大程度上影响着企业的顾客满意度。美国Sears(编者译:西尔斯公司)对零售行业的顾客满意度分析和多年的经营实践证明:高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍,比再好的硬件设施,更能创造顾客满意,进而创造优异的业绩。难怪有人认为:员工就是企业的品牌。

    企业的一切活动都应体现其对顾客的有形或无形的尊重。企业应牢记:只有动机出于对顾客的信任与尊重、永远真诚地视顾客为朋友、给顾客以“可靠的关怀”和“贴心的帮助”才是面对顾客的唯一正确的心态,才能赢得顾客。在中国,大小商场内自选售货方式的广泛采用就是在告诉顾客:我们能做到的,都要为您去做,只要是为了您的方便。而曾经讨论得沸沸扬扬、呈上公堂的“店堂告示”、“搜身”等做法,只能拒顾客于千里之外,为我们提供了反面案例。

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满意度调查

年中员工满意度调查之得与失

10. 三月 2017

  已经接近晚上10点,Z公司的人力资源总监Lucy女士的办公室还是灯火通明,不久前才开完2016年5月份公司经营会议的她此刻坐立不安。

  3月份Z公司对外公布了2015年的漂亮财报,营业收入逆市达到了上一财年的预期增长。但是其直接竞争对手A公司随后公布的经营业绩让大家沮丧,A公司的营业收入增长率虽然不及Z公司,但营业总收入仍旧比Z公司大得多,特别是利润率翻了一倍。种种数据表明,竞争对手A公司通过强劲的盈利能力,拉大了与Z公司的差距。A公司随后又向全体员工发出通知:全面涨薪,且4月份将发布年终奖,比往年也有较大涨幅。

  这个消息传到Z公司之后,直接将产品、市场、人才几乎全面同质化竞争的Z公司置于一个非常尴尬的境地,也给Lucy造成了意想不到的困难。John根据利润额给出的年终奖总额与往年差不多,Lucy经过非常谨慎地论证了各项敏感因素后,提交了一份精确的年终奖分配方案。一直拖到4月底,Z公司才向全体员工分配并发布了年终奖。

  人力资源部通过各种途径了解到,年终奖延迟发布之前,员工就已经议论纷纷,发布完毕之后,员工也有一些意见。但是,年终奖究竟在员工心中产生了什么样具体的影响,Lucy心里有点没底。

  好不容易把头疼的年终奖问题对付过去,Lucy却发现事情完全没有了结。此次公司经营会上,John向她询问员工对年终奖的反映,她刚说了一两点打听来的情况,就被John打断:拿出数据来说话,我要掌握全面的信息。Lucy委屈之余深感问题的棘手,年终奖的反馈很难有渠道获取,采取访谈,容易遭到回避,采取问卷调查,恐怕也不客观。特别这个敏感问题如果操作不当,将会引发很多问题。

  Lucy正在考虑如何改善绩效,开发人力资源潜力的时候,一份报告摆在了她的面前,负责招聘的Jack汇报说:公司下半年的招聘计划方案看来要有大的变动,各部门近期纷纷提交了超出预期的人才需求计划。几乎每个部门都 “缺人”,而且要得特别急,希望以社会招聘取代校园招聘,迅速补充人员,否则影响经营目标的达成。

  2016年才过去不到一半,Lucy的工作已然是困难重重,虽然外部环境是造成这种局面的直接原因,但某些例行工作的缺失才是困境的根本,如果能够提前做好预防措施,就不至于到迫在眉睫了还无法掌控局面。

  想到这里,Lucy突然脑中灵光一闪,是不是可以搞一次年中满意度调查呢?

  年中员工满意度调查有必要吗?

  从Z公司人才流失,至少直接说明了一点:研发人员的满意度比较低,但这种不满意可能是对企业的,对工作本身的,对薪酬待遇的,或者是对自身发展的,人力资源总监Lucy需要找出什么因素起了决定性作用。而Z公司其他的一些表现,比如竞争对手涨薪引起了员工议论,是否真正表明员工不满意,还未可知,这些也需要分析。

  关于员工满意度构成因素的研究目前有一些,维度主要可以概括为如下9个:企业战略、组织结构、企业文化、业务流程、工作生活质量、岗位匹配度、薪酬福利、绩效考核、培训开发。各维度下有细分的几个因素。也有研究分为14个维度,加入了对领导的信任、直接上司、同事、工作环境等。

  进行年度员工满意度调查的必要性已经得到企业广泛认可,而年中满意度调查也是某些企业必不可少的工作,甚至季度员工满意度调查也在部分企业实施开来。为什么企业需要做年中甚至季度满意度调查的工作呢?

  首先,调查需要了解的层面不一样,年度员工满意度调查是站在企业整个年度生产经营的角度考虑的全面的多层次的调查,而年中员工满意度调查需要了解一个阶段员工的反馈,不一定需要涉及到企业经营战略等很高的层面。

  其次,调查要解决的问题不一样,年度调查是为了解决体系性的重大的问题,年中可能是为了解决某些具体的专项的问题,针对性更强。

  而且,调查的反馈周期不一样,年度调查是为给下一年度生产经营作参考,需要一个比较长的反馈周期;而年中调查是为了解决年内生产经营的问题,为年度目标的达成服务,其结果的运用在年度内完成,员工的不满意能在短时间内得到反馈和解决,能够短时间有效提升员工满意度。

  以上这三个要点,角度、目的、时间,决定了年中满意度调查是有必要的。特别当企业的外部环境变化剧烈、内部经历组织变革、目标调整频繁、考核弹性大、人员结构不稳定的时候,这种调查就更需要作为长期的工作做下去。

  企业内外部环境变化越快,需要调查的频度就更高,企业长期计划工作体系及反馈机制越完善,则不需要那么高的调查频度。

  Z公司目前正是出于外部环境变化快、生产运营有周期性的情况下,而且外部因素影响了考核奖金发放,打乱了内部的招聘计划,凸显了很多矛盾,看来进行年中员工满意度调查是很有必要了。

  如何有序开展年中满意度调查工作?

  第二天一早,Lucy就迅速召集了人力资源部开会,会上她提出要做一项重要工作:在员工中做一个调查,以了解员工对企业及工作的满意程度,及不满意的原因是什么。

  但是,在这个调查涉及到哪些方面上,大家有两种意见。一部分人和Lucy一样,认为需要做一项包括企业运营、员工发展两个层面,涵盖企业文化及战略目标、运作管理、工作内容、薪酬福利、考核与激励、员工培训、职业发展等全方面的普遍的调查,觉得这有助于在目前的复杂情况下,全面了解员工满意度状况,找出问题关键点,以便拿出更有效的下半年人力资源工作方案。而有一些人认为,应该将重点聚焦在员工关心的薪酬竞争力等目前亟待了解的问题上,更加有针对性。而且消除此类不满意因素,在人力资源部职权范围内能够直接解决,而不需要经过跨部门的授权,跨部门运作在大部分时候都是效率低下、有难度有风险的方式,是否能够取得预期的效果很难说,吃力不讨好。

  而且,现在他们要面临的很关键的一个问题,是以何名义实施此项调查,这也关系到企业舆论的稳定性,领导的关注程度,员工是否配合等很多软性的但是又是重要的影响因素,刚性的推行会遇到的重重阻力是可以预见的。何况,每年年底都会有员工满意度调查,年中时突然来一次,难免会让员工有各种想法和猜测,需要向员工做好解释工作。
 

  好在,以什么形式做调查上,大家的意见基本上比较统一,决定采取匿名问卷的方式。什么时间开展调查上,也决定抓紧在半年考核之前,最好争取在6月中旬,避开月底比较忙的阶段,结果也要在6月底的总结经营会前出具。那么只有短短两周的时间,大家的压力都很大。

  经过一天密集的会议,在大家的群策群力之下,调查方案的大体总算是诞生了。Lucy亲自拍板,统一了意见,紧锣密鼓地将任务分配了下去。

  正是因为目的不同,所以调查的角度、层次、内容也有所区分。需要考察的员工满意度影响因素也有侧重,主要在以下几个方面:

  一,年中满意度调查应该较少涉及宏观层面和体系性的复杂问题。企业的年度经营目标确定后,一般年中不会更改,更改会影响士气,影响财务和管理运作,既然如此,年中员工满意度调查就不应涉及企业战略、企业文化、组织架构等宏观层面的因素,而应将之放在年度满意度调查中。

  其二,年中满意度调查应较少涉及长期问题。需要长期解决的问题,应放在年度调查中。年中满意度调查涉及到,而在短期内又没有采取改善的措施,会增加员工的不满。

  其三,年中满意度调查不必大而全,调查的问题要更加具体有针对性、体现时效性和灵活性。外部环境的变化,比如说周期性的行业政策变化,或者诸如本田停工门事件导致的舆论变化,都将在短期内对企业产生重要的影响,需要企业迅速做出应对,如果到年底再了解员工的反应可能就太迟了。

  其四,年中调查或者季度调查的问题设置上,可以更加强调对员工的关注,着重点是站在员工的角度,分析员工的薪酬待遇、职业发展等问题,更容易获得员工的好感和配合,可以作为严肃的年度调查的补充。

  年中员工满意度调查问卷的内容基本确定后,接下来就是问题的设计了,要遵循几个原则:

  第一,员工满意度的程度是相对的,但还是要体现客观化、有区分度、可量化的原则。

  第二,结构化、组合化的原则;不同职级和岗位的员工,需要回答的问题都有模块化的区别;甚至不同员工对某个程度化指标感受不同时,也能够有针对性地继续设置问题,分析出不同的原因。

  第三,便于分析原则,题型的变化要是为了结果的运用服务的。比如几个相互比较的要素间,不宜随意设置多种题型,口径不一会造成数据无法使用。

  

  年中满意度调查的风险控制

  拿着那份6个人力资源管理骨干做了整整两天,修改了数次的问卷,Lucy敲开了总经理John办公室的门。在Lucy对实施年中员工满意度调查的必要性阐述完毕,并拿出了实施方案及调查问卷时,John对整个方案没有提出异议,并表示将大力支持调查的实施,让Lucy稍感安慰。John提了两条:第一,这次问卷要客观分析出可量化可使用的结果,第二,这项工作要成为常规性的工作长期做下去,此次调查结束后,总结经验教训,拿出一份长期的年中满意度调查规划案。

  Lucy获得了首肯,拿到了“令箭”,马上回到部门,起草了一份《关于确立并实施年中员工发展调查工作的计划》,并通过John办公室下发。接下来的工作,在她看来已经比较明朗了。

  经过前期对调查的宣传定调,通过对调查实施的周密部署,员工对调查很配合,调查进展得比预期顺利,历时一周的网络匿名问卷调查实施完毕。接下来就是对调查问卷的分析工作了。

  一周半后,Lucy又出现在了John办公室,如约递上了一份员工满意度调查分析结果。这次,John的眉头从紧蹙到舒展,Lucy长长地出了一口气。虽然接下来还有更多的工作等着她,但是心里有了底,多天缺乏睡眠的她终于可以好好睡个觉了。

  年中员工满意度调查的风险点,有一些具体的注意事项:

  首先,取得授权和争取支持,光靠从上而下的推显然不够,还要和其他部门约定推进职责,最根本的是,要立足于为员工解决问题,提供反馈渠道的角度,这样才能够得到更广泛的支持。这在宣传工作中需要下功夫。

  实施的方式上,对普遍员工采取网络匿名问卷调查的方式较好,骨干员工可以采取约谈等更加灵活、信息量更大的方式。

  调查对象的抽样方式,针对企业的组织结构和管理跨度、员工的年龄学历性别、员工的岗位级别等因素综合确定抽样方案。

  问卷发放和回收时间的把控上,问卷的有效回收上,都有若干细节需要提前做好防范工作,否则,都有可能影响调查的进度,进而影响调查的效度和信度。

  在下发问卷的同时,可以顺便留下反馈意见和建议的接口,可以是对年中调查提出的,以更好地改善长期调查工作。

  年中满意度调查需要长期化

  7月份的总结经营会上,Lucy做了一个《年中员工满意度调查分析及建议的报告》,公司的相关部门表示这份报告给出的许多分析与建议,确实能反映出问题,给各部门接下来的工作提供了重要思路。John针对此安排不久后召开重点员工访谈会、下半年工作调整会、新项目规划启动会等一系列举措,要求各部门赶紧行动起来。即便是现在还面临很多的困难,但是从大家充满信心的微笑上,Lucy似乎已经能够看到几个月后的改进效果了。

  如何运用Lucy这份调查结果来改善企业的经营绩效,这似乎并不是Lucy一个人的力量能够解决的。

  年中满意度调查切忌调查完了,原因分析出来了,结果却束之高阁,迟迟拿不出行动来。年中满意度调查结果的运用要遵循如下原则:区分主次因素,抓主要因素原则;区分内外因素,抓内部因素原则;和员工的个人发展相结合原则。

  本文虽然对年中员工满意度调查与年度员工满意度调查做了比较区分,实际上二者并无严格界限,年中是年度的阶段性实施,年中是对年度的补充,年中又有着年度不可取代的优势。只有将之纳入到企业调查的长期规划中来,才能更好地发挥二者的作用。

  同时要注意,员工的满意度随着员工职业发展生涯的不同阶段、企业发展的不同阶段、企业外部和内部环境的变化而变化,是一个动态的过程。一个阶段的重要因素解决了,员工满意度提高了,其他的某个本来次要的因素可能上升为最重要的因素,而严重影响员工满意度。所以提升员工满意度这个工作不是一蹴而就的,要长期地、动态地、逐步地实施才能够做好。

  转载自世界经理人作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。

满意度调查

回归对比分析|高效开展满意度的关键

12. 七月 2016
“我们给与每个员工平等沟通的机会”---Walmart
我曾在企业中开展过多次满意度评估工作,如大家所知,满意度的分析报告往往会涉及总体满意度得分、各指标、题目满意度得分以及强项弱项分析。然而,完成上述分析,并不能说满意度调查开展的很成功。
此处要提及的是,我们为什么要开展一项满意度调查?
为了优化管理;为了建立与员工沟通的渠道,获取反馈信息;为系统的去了解员工各方面的信息;明确企业最需要解决的管理问题和重点等等。
那么如果想让满意度调查工作开展更加高效,关键是什么?
关键:引入对比分析
我们的满意度调查工作都是在问道网-企业测评云平台进行开展的。在实现了数据云存储的基础上,我们可以引入各项对比分析。
一个月前,我在问道网定制了关于满意度对比分析报告的模板,包含部门横向对比分析、职级纵向对比分析、历年满意度回归分析。
横向对比分析|发现企业管理短板
在问道网的工作人员协助下,我们在报告中引入了部门横向对比分析。
就如木桶效应,通过AskForm横向对比分析,得到了每个部门满意度的确切得分情况。最终,确定整体满意度的标杆部门和短板部门;各指标满意度的标杆部门和短板部门。
纵向对比分析|让职级实现良性串联
组织就如同一环闭合电路,某一环节出现差错,便会影响到整个组织的良好运作。
为了能实现各层级满意度优化,我们选择了问道网的职级纵向分析。通过此项分析,我们可以获取到各个职级(经理层、主管层、基层)在各指标满意度的得分情况,并进行对比,找出层级管理中的优势与不足进行优化。
历年回归分析|优化成果更加直观
满意度本身是一项科学管理工具,我们之所以引入问道网的历年满意度对比分析,就是为了实现科学管理,让优化更有据可依。
通过历年满意度对比分析,我们可以最直观的看出在管理变革作用下,员工满意度起伏变化情况,同时可以看到各个指标的得分波动情况,由此可以确定,哪些机制需要进行改进,哪些机制需要进行持续执行。
 
 
   

满意度调查

满意度测评的优势何在?

12. 七月 2016
本次测评我们以“问道网”AskForm测评云平台为工具开展,测评工作由问道网工作人员全程协助完成。
登录测评账号
问卷设计
1.    指标设置
指标包含:价值认同;归属感;岗位价值;受关注度;知情权;协作氛围;人际关系;软环境;硬环境;培训机会;成长;薪资;福利;绩效。
2.    问卷内容设计
导入名单、发送邀请
完成问卷创建后,点击调查名单,进行调查名单导入。
首先,根据要求,将被调查人员的信息录入到excel,随后将excel进行上传。系统会自动生成测评名单。
勾选被调查人名单,点击发送邀请即可实现邮件邀请。
生成分析报告
本次测评用结果将作为公司管理机制优化、员工激励、薪酬制定、组织结构调整的重要依据,因此,本次满意度调查的分析报告需要从团队整体、部门、职级、行业对比多角度进行分析。
1.    团队分析
被调查人总体报告,包含:总体满意度得分情况、各指标满意度得分情况、各题目满意度得分情况、团队满意度强项弱项分析。
2.    部门分析
被调查人按照部门进行划分,包含:每个部门满意度得分情况、部门各指标满意度得分情况、部门个题目满意度得分情况、部门满意度强项弱项分析。
3.    职级分析
将所有的被调查人,按照职位级别划分为:基层、主管层、经理层三种集合,分析报告内容如下表所示:
经理层
主管层
基层
总体满意度得分
总体满意度得分
总体满意度得分
各指标满意度得分
各指标满意度得分
各指标满意度得分
各题目满意度得分
各题目满意度得分
各题目满意度得分
强项弱项分析
强项弱项分析
强项弱项分析
 
4.    对比分析
平台支持同行业满意度对比分析;横向对比分析、纵向对比分析、回归分析。
本次调查选用了其中的横向对比分析、纵向对比分析。
最终生成了部门满意度对比分析、职级满意度对比分析,整体满意度纵向对比分析。
 
 
 

满意度调查



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