用文化提高员工敬业度

24. 三月 2017
   如果要评选影响员工敬业度的最神秘杠杆,文化定能获得头奖。要拉动其他杠杆很容易:管理者不合格?把最差劲的解雇,然后培养和奖励其他管理者的敬业行为。品牌建设脱节?让营销部门领导一场由内而外的品牌运动,调动员工的积极性。可文化却是一种难以名状、虚无缥缈的软性因素。

  然而,在你能掌控的敬业度工具中,文化也许是最具威力的。只要做好了文化,它就能帮你提高员工敬业度,支撑你度过顺境和逆境。文化就像空气一样,能接触到所有的员工。它既不是专为一小群精英管理者打造的敬业度计划,也不是推高调查分数的职场津贴,每逢艰难时期就成了预算削减的对象。

  无论你是否刻意塑造,文化就在那里。所以,务必让文化为你服务,帮你提高员工绩效和敬业度。许多研究表明,文化与员工敬业度息息相关。企业领导力委员会(Corporate Leadership Council)将文化称为“公益”敬业度杠杆,意思是它是不可或缺的。与辅导或职业发展计划等“私益”杠杆不同的是,文化并不需要直接为个人投入,它具有“可伸缩性”(接触到所有员工),只需要最少的资源就可以维持,而提供的优势却是无穷无尽的。

  文化的构成要素

  文化是组织行为和实践的总和。它体现在大大小小的决策和倾向于长期存在的日常实践中(也就是我们如何做事)。文化常常不易被员工察觉(就像你呼吸的空气一样),但健康的文化(就像清洁的空气)是健康组织中必不可少的要素。

  公司创始人通过早期的招聘决策、政策、个人价值观以及沟通和行为,为文化打上了自己的烙印。久而久之,文化自然会发展演变。

  但是,文化实在太重要,不能任其自行发展。你必须以三个构成要素为中心,着力培育高绩效文化:

  1. 令人信服的明确使命或目的——以宣言的方式来解释公司为何存在:“你存在的理由是什么?”这一宣言必须激励决策并为其提供依据,提高客户忠诚度,点燃员工的激情,鼓励他们行使自主权。虽然公司必须要赢利,但“赚钱”却并不适合作为公司使命。使命必须远大而明确,能激励员工为之积极投入。它是组织的北极星,为员工提供了一个恒定不变的追求目标。

  2. 共同价值观。当你兑现对客户、员工和其他利益相关人的承诺时,核心价值观会指导你的行为、影响你的实践。核心价值观代表着你的指导原则和你真实而持久的“交通规则”。你的战略会根据市场需求而调整,但你的核心价值观却不会。

  3. 共担责任。高绩效文化鼓励员工对利润和文化根基负责。文化影响着每个人,谁都无法置身事外。因此,全体员工都要了解文化的核心推动力,共同承担维持这种动力的责任。
 

  需要避免的错误

  要注意以下隐患:

  ·山寨文化。处于文化核心的使命和价值观必须是你自己的。文化若想成为富有竞争力的差异化因素,就必须独一无二——要靠目标在市场上激励你的员工。没有什么比东施效颦更令人泄气了。能够激励员工的文化会充分利用他们的独特性,同时用远大的目标提高标准。

  ·名噪一时的CEO。要当心那种一门心思追求快速实现文化变革的魅力型新领导者(这些CEO肩负救公司于水火的使命从天而降,结果最后却被自己试图改变的文化逐出公司)。

  ·沟通故障。你不能只召开几次非正式的公开会议就算万事大吉。就算你自以为已经讲得面面俱到,也要再多说一遍。要始终坚持自己的核心观点。也许你会觉得自己像张坏掉的唱片,同样的话讲了一遍又一遍,但是在收音机中不断播放的专辑定会大红大紫——每个人都对歌词耳熟能详,可以随着旋律哼唱。领导者必须反复重申使命、目的、战略和价值观。

  ·抽象的概念。诚信。尊重。客户至上。创新。承担风险。在你的公司中,这些抽象概念是怎样的?它们如何应用到每个人的日常工作中?这里体现出员工和管理者之间双向沟通(而不是自上而下的单向沟通)的重要性。当全体员工都明白自己的工作为何重要,如何践行自己的价值观时,他们的敬业度自然会提高。

  ·高层的失误。领导者是否能以身作则践行价值观,员工都会看在眼里。说得好不如做得好。尽管大多数员工并不敢冒险质疑领导的决策和行为,但如果高层管理者是言行不一的伪君子,员工心中自会做出自己的评判,然后弃之而去。

  ·中层环节缺失。没有一线人员的帮助,高层领导者就无法维持文化。但大多数管理者都会受到双重压力的夹击:一方面急于交付业务成果,另一方面还要建立高绩效文化。如果他们只需要为成果负责,或是将文化视为高层领导者的责任,那么文化就难免会深受其害。因此,要为他们提供取得成功所需的工具和支持,同时也要让他们承担必要的责任。

  ·业务实践失调。如果你的系统和政策与文化的核心价值观发生了冲突,那么所有措辞优雅的交流和领导者意愿良好的行为都会徒劳无功。

  ·唯文化独尊。不要因过于强调文化而忽略了市场。要提高员工敬业度,就必须将稳健的商业战略转化为日常工作重点,让员工不仅对工作充满热情,还要充分发挥自己的才干,为公司创造利润。

  ·设定结束日。培育文化需要不断为之添加养分、修饰润色。要评估新员工的文化适应性,引导他们熟悉公司文化,还要通过实际行动,用使命与核心价值观方面的生动事例来提醒老员工。领导者必须善于沟通、率先垂范。如果你移开视线,你的文化很可能就会偏离你所希望的发展方向,无法确保高绩效和高敬业度。

 

员工敬业度

一切来自员工满意度

24. 三月 2017
     上海波特曼丽嘉酒店的800名员工有充分的理由为自己的酒店感到自豪。在过去的两年里,他们分别蝉联了"亚洲最佳商务酒店"和"亚洲最佳雇主"的第一名。

    对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们,总经理狄高志(Mark J.DeCocinis)喜欢勾画出一个三层金字塔,来解释一切的基础来自于员工满意度:"从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利,所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情,他们的努力决定一切。"

    根据著名的人力资源咨询公司翰威特的"最佳雇主调查",员工满意度达到80%的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。而事实上,从1998年正式营运以来,这家五星级酒店的员工满意度与顾客满意度就一直相携节节攀升,到今年同时达到了97%的高点。

    波特曼丽嘉并不讳言与所有的商业机构一样,其经营的最终目标是不断实现赢利;每位员工也明确了解自己是促成总体经营结果的一部分。他们的制服口袋里装着酒店统一的信条卡,其中酒店对员工承诺的第一条写着:"在丽嘉,我们的绅士和淑女是对客服务中最重要的资源。"而这一点,也正体现了上海波特曼丽嘉酒店处理一切员工事务的精髓要义。

  员工满意从招聘开始

    上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%,而在波特曼丽嘉,去年这一数据仅为18%,为业内最低。"我们的员工流失率每年都在降低,更多的人愿意留在这里,"人力资源经理丁萍说。她自己就是从酒店开张到现在一直工作了五年的老员工。在她看来,为减少员工流失、提高满意度而做的工作,从招聘时就已经开始。

    在酒店行业里,丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋,其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。只有同时具备了这两方面,员工才会真正找到归属感。"所以决定聘用一个人之前,我们会花很多心思和精力向他介绍丽嘉酒店的文化,以及了解他对这里的真实感受。"狄高志说。

    公关协调员严娜2001年从旅游管理专业毕业,当时以培训生的身份加入酒店。"和正式员工一样,我们也要通过五关面试。"她对当初的严格选拔记忆犹新:首先应聘者要接受人事部共有55个问题的选拔程序,由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情;随后需要就岗位知识技能、职业发展目标、酒店文化适应能力等方面分别接受部门经理、部门总监以及人事总监的考核;最后是与总经理本人直接面谈。"总经理会亲自参加所有岗位新员工的面试,他希望了解我们的个性,以及为什么想来这里工作。"

    她的亲身感受是,一旦加入丽嘉,就会被当作未来相当长期的合作伙伴而受到信任。即使在一年的培训生阶段,她也得到了很多发挥自己才能的机会。"刚来不久我就参与了APEC的接待工作,去了其他酒店的那些同学都非常羡慕我。"

  尊重信任的相处之道

    来上班之前,你可能会遇到很多不愉快的事情:丢了东西、没有赶上公车、迟到了,但是一旦来到酒店,身边每个同事都在对你微笑问候,这样大家庭式的工作氛围是否会增加你的工作动力?"营造互相尊重和信任的环境,是让员工在工作中保持愉快心态的最重要一环,"丁萍强调说。

    尊重同事,重视自己波特曼丽嘉不久前翻新了自己的员工餐厅,这大概已经是上海滩上最漂亮的"食堂"。"不仅有美味的食物,优雅的用餐环境更让人觉得酒店非常尊重我们。"严娜说。丽嘉集团的全球总裁高思盟(Simon Cooper)说过:"我们提供专业的服务,但我们绝非仆人。"与此相对应的是,丽嘉提出"我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务"的座右铭,时刻提醒全体员工作为专业服务人士,要以相互尊重和保持尊严的原则对待客人以及同事。

    在酒店里,工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。但相对辛苦的职位并不会让他们产生低人一等的感觉。其中的关键是波特曼丽嘉始终强调,每一位绅士淑女的工作,都是为酒店每天的成功运转贡献了重要的一部分。狄高志提起一位管事部的女士,她负责清洁客人们使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。这位女士为自己的工作感到自豪,因为晶莹剔透的器皿也是客人愿意再次来到餐厅消费的原因;同时她觉得要保证器皿的流通速度,否则会影响侍应生为客人服务的心情。

"她给我留下了很深的印象。因为从这个例子可以看出,员工体会到,每个人的工作都会影响到其他同事的满意度、客人满意度以及酒店的最终运营情况。"狄高志对这一点非常满意:"只有重视自己,才会把自己当作酒店的主人,也才会彼此尊重。"

    其他部门的员工有时也会参与到服务性的工作中来。丁萍和她的同事们曾经在酒店举办大型活动时到宴会厅帮过忙,她说:"来宾有近千人,忙不过来,所以我们每个部门都抽一些人过去,做一些接待、端盘子这样力所能及的事情,也是体现我们人人平等、互相帮助的企业文化。"

    在波特曼丽嘉,无论是老板、主管还是普通员工,如果想表示对他人工作的尊重和感谢,都可以在一流卡(First-Class Card)上写上鼓励的话,装在信封里交给他。"只是为了谢谢你的帮忙,或是说声你做得不错,"公关经理章蕴说。上个星期狄高志就收到了分别来自公关部和客房部的一流卡。"这种感觉很好,我希望能收到更多,而且我们每个人都应该更经常地送出一流卡表示对别人劳动的尊重。"他说。

    狄高志还有一个别出心裁的方式来款待酒店的绅士淑女们-逢年过节,他会用自己的那辆三轮摩托载着两名员工在市中心兜上一圈。"这可是总统级的待遇,"员工们笑言。因为这个"总经理市容观光游"通常只是为入住酒店总统套房的贵宾准备的。

    充分信任,授予权力去年在伦敦,狄高志与酒店的亚洲大客户举行会谈时,一位女士走过来,告诉他一个行李生的故事。不久前,她与丈夫来到上海波特曼丽嘉下榻,打开整洁舒适的房间后,觉得很不错。但那位行李生主动提出,他认为她的丈夫非常高,所以建议并帮助他们换了另一间有大床的大房间。这位女士觉得非常惊喜和满意-换房间本来并非行李生的职责,而他自己可以运用权力做出这个决定。回到欧洲以后,她告诉了许多人波特曼丽嘉的员工是如何设身处地为客人考虑的,而且他们拥有酒店赋予的自主权力。"相信她的朋友和家人在选择酒店的时候,一定会先考虑我们。这就是充分信任员工给我们带来的回报。"狄高志非常自豪。

员工敬业度

影响员工敬业度的三大因素

24. 三月 2017
   敬业的员工通常业绩比较突出,对企业做的贡献很大。经理人当然希望自己的员工个个都是敬业的员工,但实际上,在中国只有8%的员工具有敬业精神,相比全球的平均水平14%还有很大的差距。
  薪酬

  “做的工作不如我多,重要性也不如我,凭什么工资和奖金要比我的高?”在面对有欠公平的薪酬体系时,很多员工有这样的想法。这也是造成员工敬业度低的最重要原因。

  对于造成薪酬体系不公平的原因,本网用户“xiaofeng-se”说,在一些中小企业,尤其是私营企业,老板喜欢以用人为亲的管理模式进行管理,从而导致了薪酬的不一致,使得一些有能力的员工失去工作动力,丧失了敬业精神。

  在薪酬体系中,员工最关注的是基本工资。对基本工资满意的员工,其工作投入程度要高于那些对可变薪酬计划满意的员工。在设计薪酬体系时,企业要更多地注意公平设置基本工资。另外,薪酬可以保密,但是薪酬体系应该向员工说明清楚。(参见本网文章薪酬秘密说出口

  价值观

  公司的文化、战略导向,透过管理层表现为日常的工作内容,所传递给员工的信心和希望,是最能影响员工敬业度的因素。这是本网用户“jiaoqj001”的观点。

  本网用户“only_dan”认为,管理层的行为与员工的价值观不相符时,员工对管理层、对公司都缺乏认同感。这就类似于两个志趣不相投的人在一起生活,总是会发生一些磨擦和纠纷。在这样的环境下,员工不可能敬业。

  如果管理层在招聘时就选择价值观一致的员工,就可以避免这种情况的发生。管理者也可以多和员工进行沟通,将公司的任务、目标等清晰地传达给员工,获取他们的支持。(参见本网文章提高员工敬业度十法

  职业发展机会

  本网用户“wq”说,现在企业中的主力员工是70年代末80年代出生的一代人,他们的性格张扬,自我表现欲强,看重个人的发展。

  管理大师查尔斯·汉迪曾说,年轻人需要空间发挥才能,证明自己。如果在企业里有学习的机会,或者有更大的职业发展的机会,员工都乐意接受挑战。

员工敬业度

将员工敬业度作为核心问题对待

15. 三月 2017
    “敬业度”——这属于一个意味着员工与本职工作之间是通过有目的方式有机连接起来的概念——已经被当成为成功之路上的圣杯。然而,最新的研究表明,仅仅拥有敬业度还是远远不能够保证一定获得成功的。公司文化不仅应当在敬业度支持方面起到了巨大作用,而且还需要为推动该进程前进的人员提供有力支持。

  这就是《终极解密:最佳经理人是如何建立起信仰文化并带来伟大成功》一书中所讲述的主题。该书的作者是畅销作家阿德里安•高斯蒂克和切斯特•埃尔顿。在韬睿惠悦咨询公司的全力支持下,两位作者对将近三万名来自不同公司的普通员工进行了深入调查,最终确认出公司文化背后隐藏的真正核心原则。

  “所有员工都发自内心的为自己所服务的公司感到自豪,并对于自身所获得的良好待遇感到满足”。这一观点来自于参与过美国运通 (AXP)、艾维士•巴吉集团(CAR)、百事可乐 (PEP) 以及德克萨斯州牛排馆 (TXRH) 等公司项目具体工作的员工敬业度顾问埃尔顿。他进一步指出:“我认为出色的业务必定是来源于常识——这属于不同寻常的实践!”

  他指出,敬业度可以带来的优势将会是非常显著的。仅仅从数据上来看,敬业度高的公司在平均收入方面就比低的同行高百分之二十五。埃尔顿声称:“在本书中,我们为客户以及读者提供了非常简单易行的应用模式。书中包含有需要遵循的路线图方面的内容。对于公司来说,这才属于真正的好东西”。

  当然,为了将这一概念深入贯彻下去,公司还需要进行具体分析和正确实施;并且,事前作出承诺之类的常规工作就更不用说了。众所周知,提高员工敬业度的步骤包括(正如管理术语所言)有:"找出可以实现险中求胜的潜在机会",或是显示出需要改革的渴望;关注客户;强调灵活性;让管理层和员工共同对结果负责,同时也支持他们依靠自身作出的各项努力。

  而具体到《终极解密》一书上,我个人最欣赏的部分就是其实用性。它提供了一个自我诊断工具,可以帮助读者对公司敬业度等级情况进行实际测试。此外,书中还提供了超过五十二条经理人在建立内容更全面措施更多样化的文化时所获得的经验。其中的重点包括了:

  让全体员工将创意都贡献出来。公司应当建立起有效途径,让所有员工都可以通过指定人员将自己的创意贡献出来。

  该放手时就放手。对于一线员工来说,进行具体价值评估分析时或许不应该参照与领导者交流的时间,而是应该看与客户紧密合作的情况。

  不要错过“初步阶段”。领导者应当坚持与下属员工进行定期交流。这项工作绝不应该拖到年终绩效评价的时间——正确的做法是时刻都保持有效联系。

  经常制定近期目标。在星期一举行的工作会议上,领导者可以为自己和团队制定出一个需要在本星期内完成的近期目标。

  终于到了最后阶段......

  寄出亲笔写下的“感谢”信。由于来自个人层面的接触总是可以意味着更多的事情。因此,对于领导者来说,最佳做法就是亲自动笔向作出突出贡献的下属员工表示感谢。

  尽管所有这些建议并不属于非常辉煌宏伟的类型,但实际研究所得出的结果却可以证明出它们在敬业度建立方面带来的众多好处。“建立正确的文化并不意味着属于‘最好拥有’的选项”,埃尔顿是这么对我说的。“如果公司希望摆脱竞争对手带来的重重压力成为最出色选手的话,它就属于‘必须拥有’的项目。只有在公司文化开始发挥作用的时间,所有一切才都会变得更好。”

  只有公司文化变得更加深厚有力,才能够感染更多员工。而员工们的工作热情越高,公司最终获得的成就就会越大。

员工敬业度

敬业度调查全过程

12. 七月 2016
我曾在公司开展过满意度调查,但是对于敬业度,这个概念对我而言,看似有些模糊,本月应公司领导的要求,需要在公司开展一项员工敬业度调查,整体开展过程如下。
1.   设计问卷
登录问道网www.askform.cn/Engagement,进入后台管理,点击敬业度调查。
1)        指标设置
宣传、留用、努力、高层管理者、直接上司、同事、工作内容、资源、制度流程、职业发展机会、学习与发展、工作生活平衡、工作环境(硬件)、绩效管理、开放性与多样性、企业文化、薪酬、福利、认可
2)        问卷题目设置
详情查看员工敬业度调查问卷
2.   导入评估名单,发送邀请
1)        调查名单编辑
将被测评人依次录入到excel表格中,具体格式为标题、email、姓名、部门
 
2)        名单导入
编辑完成后,在导入名单界面,将预先编辑好的excel表进行上传
3)        发送测评邀请
勾选被调查人并点击进行邮件邀请
3.   分析报告
在分析报告页面点击生成报告,即可自动生成分析报告
最终报告包含:
1)        员工敬业度得分
员工整体敬业度整体得分,敬业度分布显示图
我们可以根据员工敬业的“程度”将他们进行分类,帮助公司了解,让更多员工敬业还需要多少努力。
2)        敬业度驱动因素得分
包含敬业度各指标得分、高分项分析、低分项分析
最终确定,企业应当重点关注哪些方面,以及如何进行提升。
3)        敬业度分类分析
按照部门进行敬业度分析,并进行部门敬业度对比分析
4)        敬业度风险区与提升区分析
计算出哪些敬业度驱动因素最有可能提升敬业度(提升区),以及需要关注和维护哪些驱动因素,降低敬业度下降的风险(风险区)
 

员工敬业度



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