卡特尔十六种个性因素测试16PF

26. 九月 2013
测评地址: http://app.askform.cn/1a3e7afa-19bc-49ee-94ef-c83857f2b00b.aspx
1、测验目的与功能

(1)目的
人格是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格,它贯穿于人的整个心理,是人的独特性的整体写照。人格对于管理者来说上很重要的,它渗透到管理者的所有行为活动中,影响管理者的活动方式、风格和绩效。大量研究和实践表明:某些人格类型和管理活动有着特定的关系,它们对团体的贡献不同,所适宜的管理环境也不同。利用成熟的人格测验方法对管理者或应聘人员的人格类型进行诊断,可为人事安置、调整和合理利用人力资源提供建议。这正是本测验的使用目的所在。16PF广泛用于人员的选拔和评定。

(2)功能
从乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、规范性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐秘性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性16个相对独立的人格(维度,又称维量)对人进行描绘,可以了解应试者在环境适应、专业成就和心理健康等方面的表现。在人事管理中,16PF能够预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等。可广泛应用于心理咨询、人员选拔和职业指导的各个环节,为人事决策和人事诊断提供个人心理素质的参考依据。

2、测验的特点

本测验全称是Catell 16 Personality Factor Test,是美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔(Catell)教授编制的。卡特尔根据自己的人格特质理论,运用因素分析方法编制了这一测验。卡特尔认为:人的行为之所以具有一致性和规律性就是因为每一个人都具有根源特质。为了测量4500个用来描述人类行为的词汇,从中选定171项特征名称,让大学生应用这些名称对同学进行行为评定,因素分析后最终得到16种人格特质。卡特尔认为这16种特质代表着人格组织的基本构成。
该测验是自陈量表,优点是高度结构化,实施简便,计分、解释都比较客观、容易。

3、适用对象

本测验是评估16岁以上个体人格特征的最普遍使用的工具之一,广泛适用于各类人员,对被试的职业、级别、年龄、性别、文化等方面均无限制。

4、测验的构成

卡氏采用系统观察法、科学实验法以及因素分析法,经过二三十年的研究,确定出16种人格特质,并据此编制了测验量表。16种人格因素是各自独立的,每一种因素与其他因素的相关极小。这些因素的不同组合构成了一个人不同于其他人的独特个性。这些因素的名称和符号如下:

(A)乐群性 (F)活泼性 (L)怀疑性 (Q1)变革性
(B)敏锐性 (G)规范性 (M)想象性 (Q2)独立性
(C)稳定性 (H)交际性 (N) 隐秘性 (Q3)自律性
(E)影响性 (I)情感性 (O) 自虑性 (Q4)紧张性

人才测评

怎样制订员工测评方案

5. 八月 2013

关于人事测评理论性的文章我们经常可以看到,但更多的人事工作者关心的是:一家公司完整的人事测评体系方案的具体制订应该从哪些方面入手?笔者曾为国内某IT企业制定过一套360度人员测评考核体系方案,其主要内容包括以下几个方面:

测评目标

    1.了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。
    2.为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。
    3.为干部后备队伍的建设提供基础。
    4.为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据。
    5.为公司的人员招聘提供系统科学的现代工具。
    6.为公司在用人筛选上提供参考资料。
    7.形成公司360度人员考评系统。

测评指标结构体系
         测评内容侧重从工作态度(敬业精神)、人员素质测评和绩效考评3个方面进行,将主观评价和客观测评技术相结合,主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价和客户评价相结合,客观技术评价中将笔试、面试、工作模拟和评价中心等技术相结合,做到全方位评价一个职员,即实施360度测评。

    1.工作态度评价指标
    对公司的认同感、对在公司发展前景的信心、工作积极性、对同事工作的促进、团队的协作努力程度,以上项目由其上级经理、同事、下级和客户分别用相关的评议表格进行主观评定。

    2.素质测评结构体系
    依据公司各岗位工作分析的职位要求,含人格特点、管理风格等项。

    3.绩效考评结构体系
    每月工作完成率;季度、年度评议; 特别业绩与贡献。

测评方法

    1.人事测评量表

      人事测评量表是通过设计问卷来了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质,包括设计考卷来测试员工的智力、综合知识和专业技术。优点是可以进行团体施测,管理人员与普通员工一同进行,还可以在一定程度上消除他们对干部测评本身的敏感性。

      人事测评量表包括以下几个方面:

      心理测验问卷:了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质。适用于全体员工,包括中高层管理者。
     综合知识测验:用纸笔形式的测验来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的科技知识、人文知识、外语及生活常识等方面的知识面。
     一般职业能力测试:选用纸笔形式、操作形式的测验,来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的基本认知能力和动手能力。
     民主评议:由上级、同事、下级、客户对被评议人工作是否称职、是否优秀等进行打分评议。适用于全体员工,包括中高层管理者。

    2.测评活动

       测评活动是在人员选拔的实践中发展起来的相对完整的测评形式,目前,采用以下几种测评模式应用于公司的人员测评。
      结构化面试:通过精心设计的具有一定应变结构的问题,以一对一或多对一的问答方式,即时考察测评对象的语言表达、人际沟通、思维反应能力。这一方法适用于新招聘人员的评价。
      行为事件访谈:通过专业的谈话内容分析技术,定量评价管理干部的各个胜任特征。这一方法适用于中层管理人员的管理潜力考察。
      评价中心:通过多种方式如结构化面试、公文处理、工作情景模拟、管理游戏等等,来全面考察干部候选人的综合管理能力。这一方法适用于中高级管理者的选拔,同时也可作为对中高级管理者管理能力的一种行之有效的培训方法。
      讨论推荐:由各部门组织、总结讨论部门内每个员工的工作态度、工作完成情况、称职与否等等,按一定比例评出先进个人。

人才测评

人员测评:18种性格人才

5. 八月 2013
俗话说:“尺有所短,寸有所长。”人有所长,也有所短,其中性格因素起着很重要的作用。事实上完美的人才是没有的,也正是这一点考验着每个领导的用人理念和头脑,一位合格的企业领导必须懂得取长补短、以长制短的用人原则,而力戒长短不分以短为长的盲目行为,这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。

在这里,我们试从性格出发,来分析下属的行为特征,从中分辨出下属的“长”与“短”,以便领导用人时作为参考。

1、 性格坚毅刚直的下属,长处在于能够矫正邪恶,不足之处在于喜欢激烈地攻击对方;

2、 性格柔和宽厚的下属,长处在于能够宽容忍耐他人,不足之处在于经常优柔寡断;

3、 性格强悍豪爽的下属,称得上忠肝义胆,却过于肆无忌惮;

4、 性格精明慎重的下属,好处在于谦恭谨慎,却经常多疑;

5、 性格强硬坚定的下属,起到稳固坚支撑的作用,却过于专横固执;

6、 善于论辩的下属,能够解释疑难问题,但性格过于飘浮不定;

7、 乐于好施的下属,胸襟宽广,很有人缘,但交友太多,有难免鱼龙混杂;

8、 清高耿介、廉洁无私的下属,有着高尚坚定的情操,却过于拘谨约束;

9、 行动果断、光明磊落的下属,勇于进取,却疏忽小事,不够精明;

10、冷静沉着,机警缜密的下属,善于探究小事,细致入微,却稍嫌迟滞缓慢;

11、性格外向饿下属,可贵之处在于为人诚恳、心地善良;不足之处在于过于太过显露,没有内涵;

12、足智多谋,善于掩饰感情的下属,长处在于权术计谋。他们狡诈机智,富有韬略,在下决断时又常常模棱两可,犹豫不决;

13、性格温柔和顺的下属,行事迟缓,缺乏决断。因此,这种人常常遵守常规,却不能执掌政权,解释疑难;

14、勇武强悍的下属,意气风发,勇敢果断,但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误,视和顺忍耐为怯懦,更加任性妄为;

15、好学上进的下属,志向高远,他们不认为贪多务得、好大喜功是缺点,却把沉着冷静看作是停滞不前,从而更加锐意进取。因此这种人可以不断进取,却不甘心落后于人;

16、性格沉着冷静的下属做起事来沉思熟虑,他们不觉得自己太过于冷静以至于行动迟缓。因此这种人可以深谋远虑,却难以及时把握机会;

17、性情质朴的下属,他们的心地痴顽直露,行事直爽。因此这种人可以使人信赖他们,却难以去调停指挥,随机应变;

18、富有谋略、深藏不露的下属,善于随机应变,取悦于人。因此这种人往往不易显露其真实的想法,常常表里不一。

人才测评

人员测评的分析与反馈

5. 八月 2013
随着知识经济的兴起和人力资源管理观念的树立,越来越多的企业采用了人员测评技术,以增强人事决策的科学性。在我国人力资源管理的研究和实践中,对于人才测评的内容和方法的研究较多,而对于人员测评结果的分析、处理与反馈的研究则极少。采用科学的方法分析人员测评结果,提出有针对性的改进措施,是人力资源管理者的重要任务。
一、人员测评结果的分析技术
人员测评的结果是一大堆数据,只有采取科学的方法进行分析,才能从这些数据中找出规律,从而做出有效的人事决策。过去,我国很多企业在人力资源管理过程中,对人员测评的结果处理过于简单化,结果是使得本来能反映大量企业信息和受测对象个人信息的测评数据没有真正发挥作用,可以说是形成了测评数据的浪费。对人员测评结构进行分析,可以从以下三个方面展开。
(一)个人导向分析
个人导向分析是基于具体测评对象的测评结果的分析。对个体受测者进行分析,是人员测评的最基本功能。人员测评结果的个人导向分析可以从以下三个方面进行。
1.个人特征分析。个人特征是指人员测评所考察的受测者某个方面或多个方面的特点。它可能是受测者的个性心理特征如,气质特征、性格特征和能力特征,也可能是受测者的领导方式如民主的、放任的、专制的领导方式,还可能是受测者在工作态度和责任心方面的状况。对受测者个人特征指标的绝对值进行分析,通过对受测者某个指标如智力与公司常模和全国常模的比较,可以分析他的优势与不足,从而为人事决策提供依据。
2.个人特征观测值的稳定性变化情况分析。根据被评人在历次人事评定中评定成绩的稳定性与变化差异,可以分析其个性特征与发展变化规律。一方面,受测者在多次测评中稳定不变的特征能较真实的反映员工的个性特征,可作为人事选拔的重要依据;另一方面,企业员工由于工作适应、培训进修等原因,员工在技术熟练程度、敬业精神等方面会发生可喜变化,由于职业倦怠、管理冲突等原因,员工在工作态度,团队精神方面出现下降,通过对员工前后多次测评结果的变化情况进行分析,可以寻找员工出现变化的原因,进而找到解决问题的办法。
3.个人特征与职务特征的匹配分析。对受测者的个性特征与该员工岗位对员工的素质特征进行对照分析,可以找到受测对象的个人特征与职务特征的匹配程度。一方面,可以开发受测者的内在潜力,寻找激发被评人工作积极性的途径,分析其在成长发展中过程中期望获得的帮助,以及组织应为其提供的条件;另一方面,也可以对受测者与职务需求不匹配的特征提出改进建议,以提高受测者个人绩效。
(二)群体导向的分析
群体导向的分析是以所有受测者的总体结果为对象的分析。在人员测评中,许对指标只有在参考了群体的总体状况才有意义,因此,对受测群体的结果进行分析,是人员测评结果分析的重要内容。群体导向的分析可以从以下两个方面进行:
1.群体的一般统计指标。一般统计指标包括所有评定人在各项评定项目中的平均成绩、最高和最低成绩、所有评定人总体成绩的排序以及所有评断人某一指标的排序。这些指标能反映受测者的某一指标成绩或总成绩在他所在的单位的相对位置和与群体平均水平的差距大小。根据这一指标,可以人为的把受测对象分为优秀、良好、合格和不合格等档次,从而采取不同的激励和沟通对策。
2.群体结构的合理性分析。群体结构的是指群体成员在某些测评指标上的人数分布状况,群体结构的合理性是指在一个群体内部,在某一指标上的得分情况的分布的科学性和互补性。群体结构包括能力结构、性格结构、气质结构、知识结构以及学历结构和其他心理特征的结构等。如在一个群体内部的气质结构上,既要有性格外向,喜好交际,办事速度快而不精的多血质员工,也要有性格较内向,爱好独自思考,办事细致的黏液质员工,这样才能使群体成员在气质结构上较为合理。群体结构的合理性分析结果是群体结构优化的前提条件。根据群体结构状况,可以采取针对性的措施,引进人员,调整岗位,优化群体结构。
(三)测评导向的分析
测评导向的分析是对测评工具本身的分析,他反映测评工具的可信性与有效性,是测评结果分析的重要组成部分。
1.各评定指标的离散度分析。评定指标的离散度是指测评对象在某一指标上的成绩的离散状况。一般来说,离散度越高,表明该指标的辨别力越好(张厚粲,徐建平,2004)。辨别力是指某一指标区分不同水平员工的能力。在人员测评过程中,如果测评指标的离散度太低,则表明测评对象的结果十分相近,一般认为,该测评指标没有鉴别力,不能有效的辨别员工的真实水平。如某企业对员工自学能力这一指标的测评,结果发现在10点量表中,全体员工的得分均在9.5至9.62之间,可以认为该指标辨别力不佳,属于可有可无的指标。
2.评定指标的相关分析。评定指标的相关分析包括各评定指标之间的相关和各评定指标与总评结果的相关。对各评定指标之间的相关分析,可以发现员工的某些个性特征之间的相关关系,从而为人员选拔提供依据。如某企业发现该企业员工的责任心与工作绩效之间存在高度正相关后,加强了对员工责任心的教育,在人员招聘中加大了责任心这一素质的考核权重。另外,如果在人员测评中发现某两个或多个指标之间存在高度相关,则可以在测评中简化部分指标,以提高测评的效率。如某企业在领导素质测评中发现领导的用人能力和识人能力总是存在高度正相关,则在下次测评中可以去掉其中的一项,以精简测评量表。对评定指标与总评结果的进行相关分析,可以评定该指标的合理性。一般来说,与总评结果高度相关的指标是比较合理的,与总评结果没有相关关系的指标,可以认为意义不大,建议删除。一般来说,与总评结果相关程度高的指标,可以增加其在人事决策中的权重。如某企业在人员测评中发现,员工的纪律性与工作绩效相关最密切,则可以增加纪律性这一指标的权重,以正确的引导员工增强组织纪律性。
3.对评定量表的信度与效度进行分析。人员测评工作的质量常用信度与效度指标来进行度量。人员测评的信度是指测评结果的可靠性,即评定结果反映所评对象的可靠程度(卢盛忠,1998)。信度的评定方法一般用重测计算法和多人评定计算法。在对人员测评的结果进行分析时,可以参考以前的测评结果,通过计算同上次测评结果的相关系数来分析,一般来说,相关越大,信度越高。也可以运用多人评定计算法,即计算多个评定者对某一测评对象的相关,然后计算每对评定人评定结果之间的相关,相关越高,信度越大。人员测评的效度是指测评本身的有效性。即评定结果是否反映了所期望测定的内容。在人力资源管理研究中,可以采用专家或者内行人按照一定的标准评价其测评结果的效度。在实际情景中,对测评结果的分析可以采用简便的方法进行效度检验。一是采取本人评价法:把人员测评的结果反馈给本人,请他们判断评定结果是否符合本人的实际情况,以同意的人数与总人数的百分比来评价效度,百分比越高,效度越好;二是采取他人评价法,把随即抽取的评定结果反馈给与受测者熟悉的人,请他们判断是否符合受测对象的实际状况,以同意的人数与总人数的百分比来评价效度;三是组织评价法,请人力资源管理人员根据日常的考察结果,判断评定的结果是否符合被评人的实际状况,以同意的人数的百分比来评价效度。

二、人员测评结果的反馈技术

在人员测评结束后,为了改进测评对象的工作能力和工作态度,必须把人员测评的结果向被测评对象进行反馈。在实际的生活中,没有人觉得坐下来指出评价别人是一件令人舒服的事情,也没有人觉得接受别人的评价是一件舒服的事情。但是如果不对人员测评的结果进行反馈,则对改善受测者的工作态度和工作方式没有任何效果。人员测评的结果反馈并不是简单的告诉测评对象的优良中差等级,也不是刻意去指出受测者的缺点,而是本着扬长避短,有则改之,无则加勉的原则,提高测评对象的工作积极性和工作绩效。因此,人力资源工作者必须采取有效的方法,科学的反馈人员测评的结果,在保护受测对象的自尊和隐私的前提下,激发测评对象的积极的行为反应,以提高测评对象的工作绩效。概括起来,人员测评结果的反馈必须遵循以下六个原则。

(一)参与性原则

参与性原则:即人力资源工作者鼓励受测者积极参与到人员测评反馈过程中。在对受测者进行人员测评结果反馈中,人力资源工作者可以有三种方法对受测者进行反馈。第一种是应用最多的一种方法:“讲述——推销法”。即人力资源工作者告诉受测者他们的人员测评结果,然后让受测者独自接受这种结果。第二种是“讲述——倾听法”,即人力资源工作者告诉受测者人员测评的结果,然后再让他们谈一谈对自己的这种评价持怎样的看法。最后一种方法是“解决问题法”,即组织人士工作者和受测者在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决受测对象在人员测评中所反映出来的问题。事实证明,第三种方法即受测者参与的方法是效果最好的。

(二)情景性原则

人员测评结果反馈的情景性原则是指反馈测评结果时要综合考虑多种影响测评结果的因素。人员测评结果中某一个或多个指标的分数只反映了测评者当前的状况,这个状况受到了多种因素的影响。如接受测评者本身的主观性,测评对象的工作难度,测评对象的上下级人际关系的状况以及近来测评者家庭生活的变化等。因此,在反馈人员测评的结果时,要关注受测者的整体背景和个人经历,不能因为某个指标得分低就横加指责,也不能因为某个指标得分高就大力表扬。由于情景性因素导致的得分偏低的情况,可以和受测者一起商量解决问题的方法,由于个人主观性因素导致的得分偏低的情况,则要求受测者从主观上提高认识,努力改进。另外,个人的素质具有可塑性和发展性的特点。素质的可塑性表现在人的大部分素质如知识、技能、观念和道德多是经过后天培养形成的。素质的发展性体现在随着社会环境的变化,个人素质的不断提高。对测评结果的武断解释和反馈会打击受测者的信心,形成不良的心理暗示效应,影响他的终生职业生涯发展。

(三)正激励原则

正激励原则是指多赞扬肯定受测者的优点和长处,尽量少批评。人们通常认为,人员测评反馈过程的焦点应当是集中在找出受测者能力素质和作风中所存在的问题上,他们往往把测评结果反馈看成是一个对受测者进行批评惩罚的一个机会,然而事实却并非如此。人员测评反馈的目的是提供准确的测评结果,以扬长避短。这其中既包括查找不良作风和业绩,也包括对优良作风有效业绩的认可。赞扬受测者的优良作风和有效业绩有助于强化他的相应行为。此外,它能使受测者意识到人力资源工作者不仅仅是为了寻找自己的问题,也是为了找到自己的优势和潜力,从而增加了受测者对人员测评的接受程度和可信性。正激励原则也意味着,尽量减少负激励。如果一位受测者的得分低于规定的标准,那么必然要对其进行某种批评,这并不表明人力资源工作者能没有一点技巧地对受测者贬损一顿。人力资源工作者一而再、再而三地举出其缺点和问题的例子来,那么受测者无疑会产生一种防卫心理。

(四)参照性原则

人员测评是一种测验,一个测验的有效性必须考虑这个测验的常模团体和不同的施测条件。不同的常模团体和不同的施测条件,往往会得到不同的结果,因此,要根据最相近的团体最匹配的情境中获得的资料来解释分数。在人员测评的过程中,由于受测者的工作环境、工作对象和工作内容的区别,分数往往有很大的差异。例如,基层者的测评中,参与测评的往往是普通职工,可能对管理者的意见很大,因而导致他们的得分很低,办公室管理人员的测评中,参与测评的往往是同事,大家一团和气,可能导致得分虚高,因此,必须将不同团体的得分分开比较和反馈,才能真实的反映受测者的问题。在进行结果反馈时,不能拿不同岗位,不同职级的测评结果直接比较。

(五)保密性原则

坚持保密性原则,就是在人员测评结果反馈中尊重和保护受测者的隐私。这是直接关系到结果反馈效果的一条重要的原则。首先,只有为受测对象保密,才能给受测对象提供一种心理安全感,减轻他们的心理负担,愿意敞开心扉。其次,受测者的隐私又往往正是个人问题所在,只有顺利深入地进行了解问题的原因,才能提供有效的解决问题的方法。保密性原则涉及的内容很多。比如,不在任何场合不对任何人谈论受测对象的结果,除特许的本部门的专业人员以及有关司法部门人员外,不允许任何个人和单位查阅人员测评结果等等。

(六)效率性原则

坚持效率性原则是指在进行人员测评结果反馈时,考虑到反馈的效率,必须把人员测评结果反馈的重点放在重要的问题上。这里的重要问题可能是与企业发展战略有密切关系的问题。

人才测评

“人才测评”,净称你的含金量

5. 八月 2013
“学历+专业+工作经验”历来是人才招聘方主考官最为信任的“老三篇”,有的考官还将应聘者的衣着搭配、发型等细枝末节列入考察之中。但实践证明,“目测”这一土办法的表现也不尽人意:主考官的主观判断及个人感觉带来了认识偏差,(面试)最终结果缺乏标准不够规范……于是,“人才测评”向我们走来。

什么是“人才测评”?人才测评,即此项技术服务于整体性人才资源开发的全过程,是建立在心理学、行为学、管理学、成功学、测量学、计算机技术等多种学科和技术之上的一种科学的选才方法。它通过严密的测评过程和客观的评分标准,对人的能力、个性和发展潜力等进行客观、全面、深入地了解和评价,为单位招聘、选拔、培养各类人才提供参考、同时也能为个人的发展提供咨询。
透视了当今社会的激烈竞争和种种挑战,归根结底就是知识和智力的竞争、人才的竞争。作为用人单位,能否对人才质量有效地控制,把握人才的入口,是最让企业困惑的事。作为应聘人员,能否确定自己在人生轨迹中所处的位置和发展方向:是否想知道自己适合做什么工作?“人才测评”让选才择业少走弯路。

“人才测评”,打造更多的机会

小林计算机专业毕业后,在一家电脑公司搞软件开发。工作几年来,全身心投入、兢兢业业,可业绩不大。最近,这位苦恼的软件工程师来到南方人才交流中心,一番专业考测之后,测试结告诉小林,软件开发不是他的强项,他更适合做“公共事业管理”或“经纪人”。小林在70分钟内做了500道习题后,一份长达20页的《发展潜能与最佳专业分析报告》,为他提供了“最佳十大专业排序表”,报告表明,他在“操作性”和“社会性”两方面能力最强。小林颇有感触,“如果真是这样,我走了不少弯路。”
人才测评不仅可为个人提供发展性咨询,进行人才自我诊断,还可作为招聘人才、考核定岗的参考,缩短招聘流程,节省招聘费用,或者为企业的人力资源管理决策提供信息支持,在员工招聘、岗位安置、员工选拨、培训等方面发挥积极作用。如按以前的方法,对员工边试用边考察,选才效率低下,且增加了企业的用人成本和风险,特别是驿中高层管理员工的“误用”带来的损失则更大。据了解,像奔驰、IBM、宝钢等跨国公司的中国公司在招聘和录用新人时,都委插有关机构或者自己操作进行人才测评,并将其作为反映素质的重要资料,为的就是更客观、更准确地“把脉”人才。
现代人才测评方法采用定性定量相结合的方法,具体方法的操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等是规范化、标准化的,克服了主观随意性。现代人才测评方法,是一门科学,又是一门技术,也是一种职业,已经发展为各个行业选区用人才的重要方法,在现实生活中已被广泛应用。

测评工具鱼龙混杂

针对不同岗位人员的职业性质、特点,测评手段也越来越复杂,科技会计师越越来高,但测评工具无论“改装”也好,“自制”也好,并非件件“精良”,其中相当一部分“做工粗糙”,甚至“质量优劣”。
一是行业管理不规范。因为在人才素质,测量工具的优劣难以判断,鱼目混珠的现象也就在所难免了。更令人担忧的是,任何一种测量工具,无需批准,即可投入使用;其效果如何,又无人过问。如今人才测评市场上,正在被使用着的测评工具未经过科学的论证和测试未通过严格评审和认定的恐怕不在少数。这样就造成被测评人即使非常真实地参加了测评,但测评结果却失于真实。
二是从业人员良莠不齐。人才测评从来人员素质参差不齐。人才测评绝非街头量身高、称体重那类随便一个什么人都可以干的营生。然而,在人才素质测评领域,却确有些对这一行业“一窃取不通”或“一知半解的”人在那里“练摊”。有一家测评机构,仅靠一套买来的软件,便于工作开张“营业’,让;被测者上机测试,由非专业人士撰写评价报告。有人说:“这不是又一种电脑算命吗?”中国心理学会收理测量专业委员会主任、中国科学院副所长车宏生心情深重地说:“我真担心那些滥竽充数的人败坏了中国人才素质测评的名誉。”
三是缺少职业评估。目前我国缺少一种对职业作出评估的标准,包括报纸上形形色色的招聘广告对不同职业所具备的基础素质的要求也都大同小异,连经验丰富的公司都要都很难说清楚从事某种职业到底需要什么样的能力。缺少职业评估的标准定位,这使得人才测评的结果没有了用武之地。另外,一引起测评业没有与相关的用人单位建立联系,没有在人才与工作单位中起到沟通作用。

“人才测评”明天会更好

首先,要完善人才测评制度在人才测评中心,组建一支以测评专家为主体的专门化人才测评队伍。要经过训练考核,凡合格者发给人才测评资格证书。人才测评中心及测评队伍受同级组织部门或人事门领导,但必须独立行使具有法律效应。人事部门要加强监督力度,具有法律效应。人事部门要加强监督力度,取缔无证营业,规范测评服务收费标准,对违规操作者要严查重处。同时要完善职业评估,选用各个行业各种类型的人才。要结合其行业情况及专业特点,规范必要的测评内容、技术、方法、程序等,要经过反复研究、实践验证,努力做到规范化、标准化、统一化,以形成较完善的现代人才测评制度。
其次,扩大应用领域。要将人才测评技术纳入毕业生就业指导,咨询服务内容之中,将人才测评结果进入人才档案,作为人才资料放入人才库,要将人才测评这一阳光产业,将逐步扩大到机关公务录用、考核、企业高级经营管理者选聘、任用、专业技术人员任职资格评聘、晋升等领域。
再次,科学对待测评结果。任何事情的发展都将遵循从无到有、循序渐进地发展过程,人才测评业也一样,有一个发展和完善的过程。测评结果是衡量人才的一个重要标准,但不是唯一标准要结合其它情况来参考使用。例如“你是否能喝酒?”被测评者可能不太能喝,但他考虑申请的职位经常需要应酬,就会填上“能喝”。这种心态对于求职者来说是非常普遍的,也会导致了人才测评的某种不真实性。因此,人才测评的内容、技术、程序不仅要由测评人员亲自主持与操作,严格把关,以保证测评结果的客观性、精密性;还要结合本人实际情况,如工作表现、工作业绩、实际情况等,保证用人的合理性、科学性。

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