建设企业人才梯队,铸就战略执行基石

11. 四月 2016

     人才梯队建设成为企业关注焦点。当企业进行大规模外部招聘时,常常忽略内部人培养和选拔,导致以下问题:一方面,对于内部员工来说,他们认为坐失升迁机会,挫伤了个人工作积极性,产生茫然情绪和工作倦怠,从而影响绩效水平、由此恶性循环,企业失去对于员工长久的吸引力。另一方面,从外部招聘的员工对企业文化水土不服、业务上手慢、忠诚度较低,有些空降兵甚至不认同企业价值观、组织信念,后期导致人才流失。在这种情况下,关注内部人才选拔与培养,建立企业内部人才梯队势在必行。

     人才梯队是优化现有人才结构、储备人才、做好符合企业战略发展需要的人才培养计划、满足企业不同阶段对用人需要,确保人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制,在保留人才的基础上,有计划、有步骤地对后备人才进行培养和输出,从而提升企业核心竞争力和可持续发展的源动力。

企业背景

    G集团是全集团化管理的公司,核心业务范围为住宅开发,扩展商业地产、地产金融等服务。2010年国家对房地产行业采取收缩住房需求的经济和行政调控,由市场决定我国商品住房的供应结构,房型面积和价格水平。受影响房地产行业公司纷纷开始转型,并且改变企业战略方向。G集团总部位于广东省深圳,当时该公司在深圳地产行业名列第四,为了更好地把握市场,G集团从2011年开始正式搭建商业地产业务发展平台,由单一业务的住宅开发公司向住宅开发为主,商业开发与运营和房地产金融为两翼的复合型地产企业集团演进。

    目前房地产行业中资源日益集中,经营规模化正在成为趋势,多项目运营、集团化管控成为发展重点。同时,也是粗放经营向精细化管理,以及异地扩张与打造全国性品牌的时代。于是,这就要求企业在管控手段上从资本经营逐步向管理出效益的商业模式进行转化,包括集团一体化运作,以及以客户为中心的项目开发和客户营销业务过程的一体化。

企业诊断:

    在未来的5年计划中,G集团将实现进驻城市增加一倍,同时项目数量提高到现有3倍以上这对人员储备与供给提出了挑战,集团希望掌握关键岗位人才的综合胜任素质能力并以此为标准,制定针对性的甄选、培养与发展计划,搭建符合企业战略发展要求的人才梯队。此外,随着公司迅速发展,企业目前急待解决问题包括:

  1. 原有的中层干部储备不足、内部选拔及外部招聘迫在眉睫
  2. 关键岗位的评估与培养体系急待建立
  3. 急需构建人才梯队以满足企业发展的人才需求

  长期以来,很多企业管理者还处于人力资源管家型的认知中,认为人力资源管理就是对人才的选、用、育、留,而人力资源从业者更专注在各模块上拼功夫,结果往往有劳无果、发展滞后,很难满足企业运营和战略发展的需要。当企业面临经营上的变革,人力资源首先要明确工作重点,以G集团为例,人力资源部门的重点包括以下几个方面:

   1)专业化经营人才需求增大,综合型经营人才是竞争焦点
   2)注重以企业文化建设来带动人力资源管理
   3)关注雇主品牌建设,注重招聘具有综合潜质的毕业生
   4)加大人才培养力度,致力于创建学习型和创新型组织

项目目标:

     根据G集团现阶段需求,构建战略人才梯队的发展体系,提高关键人才、管理人才的供应能力,使之真正保障和促进企业的持续发展。为实现人才梯队的发展体系,是将主要精力聚焦于组织优化、招聘与安置、绩效与激励、发展与继任等与人才供应密切相关的几个关键环节。于是,搭建符合企业现阶段需求的各关键岗位素质模型、人才评鉴、人岗匹配及调整、构建信息化的人才管理平台等成为重中之重。

项目服务公司

   马丁森集团凭借着多年的咨询经验,多行业及企业标杆客户的项目服务基础,采用最佳的方案和最先进的技术,志在发掘人才优势,并使之资本化,从而实现组织中人力投资的最大化回报。在本项目中以权威、高效、准确的手段实现项目目标,满足企业现阶段最紧迫的管理需求,同时以技术转让、成果转让的方式与企业合作,让其利用先进方法和工具逐渐形成符合企业发展需要的人才梯队管理体系,延伸项目后期的价值和功能。

项目方法及实施过程:

      马丁森集团认为,G集团项目的终极目标是把控人才入口、改善并加快人才培育、强化企业文化建设,实现一体两翼的战略。为此,我们设计了分为如下三个阶段的解决方案:
 
第一阶段: 建立核心岗位任职标准

       核理G集团“基层”、“中层”管理人员的通用岗位任职资格及能力标准,确定住宅业务线关键岗位的岗位任职资格。

第二阶段:搭建核心岗位招聘体系及人才的甄选、培养方案

     以岗位任职资格为标准,搭建层级及核心岗位招聘体系,,制定通用招聘手册、并针对各能力维度梳理面试题库、工具、流程、文件。实施“伯乐计划”,开展内部面试官认证培训,充分体现标准的实际应用价值。与此同时,制定优选方案,甄选出后备人才,制定导师教练辅导计划和轮岗计划,优化现有人员架构,满足不同部门不同岗位的用人需要。

第三阶段:试点实施,跟进后备人才的培养计划

     培训是人才开发培养中的一个环节,人才的培养的目标在于用好人,所以培训的关键在于:

  1. 强调培训目的和价值,通过培训来传递企业的核心信息,解决工作难题,强化员工的观念和能力,奠定文化基石从而激励与保留人才
  2. 提升一线经理的观念与能力,确保一线经理综合能力高于基层员工,实现标杆效应
  3. 将培训、任职资格体系、员工职业发展体系等结合起来

     针对G集团人才梯队建设,马丁森结合公司的行业特点和公司现状制定优选方案,优选关键岗位后备人才,制定导师教练辅导计划、轮岗计划并实施部分核心岗位的优秀后备人才的培养。由于对G集团管理候选人进行全方位的考察,包括对个性、行为、情商、管理能力、价值观、领导风格等方面进行综合考察,以评估结果为依据,量体裁衣式给出《培训发展体系报告》、《个人培养发展建议报告》以及《团队培养发展建议报告》。并且设计内部导师制度,更好的利用内部丰富资源并进行知识和文化的传承。

企业反馈:

   G集团高层反馈:“服务专业,过程新颖、客观,为公司日后选拔和招聘人才提供了很好的借鉴,提高了人力资源队伍的质量和综合素质,未来人才培养选拔将会越来越多地引入这种方式”。与此同时,此项目也给企业带来很多灵感与思路,并且将会把这套模式拓展到企业其他层次岗位当中。

企业近况

    G集团坚守"科学筑家"的使命,在企业经营中体现"专业之道,惟精惟一"的特质,已经成为地产行业内极丰富特色与竞争力的全国化品牌公司。历经探索和实践,G集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司,同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位,目前拥有多家控股子公司,总资产728亿元,净资产177亿元。在企业信誉和业绩的基础上,G集团品牌不断提升,公司连续第八届荣获“蓝筹地产”殊荣;连续第八年跻身“中国房地产上市公司综合实力10强”,同时,还荣获“中国最具价值地产上市企业”殊荣、“最具投资价值地产上市公司大奖”殊荣。

项目总结:

     在中国经济结构调整、产业结果调整的浪潮中,企业如果不进行战略调整和转型便难逃出局的命运,而转型成功的关键因素在于人力资源管理机制的升级,很多企业的成功运营源自人力资源管理前瞻性地调整和升级。作为企业巨大的人才引擎,人力资源管理要以辅助企业发展为长远目标,规划人力资源工作的短中长期重点,通过运用合理的方法和手段构建符合企业战略需要的人才梯队。当企业历经时代变迁,接受商业洗礼的时候,人才梯队建设能够保障人才的供给和输出,确保组织效能和产出,让您的企业在经济发展的格局中,以卓越的人才优势、企业文化、组织结构塑造成功的商业坐标,领跑于行业前列。



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DISC性格测试

11. 四月 2014
 测评地址:http://app.askform.cn/2fdfe680-d781-4f6b-a06b-59e76d87c365.aspx

20世纪20年代,美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应,在此之前,这种工作主要局限在对于精神病患者或精神失常人群的研究,而马斯顿博士则希望扩大这个研究范围,以运用于心理健康的普通人群,因此,马斯顿博士将他的理论构建为一个体系,即―The Emotions of Normal People“正常人的情绪”。

 

为了检验他的理论,马斯顿博士需要采用某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反映-“人格特征”,因此,他采用了四个他认为是非常典型的人格特质因子,即Dominance-支配,Influence-影响,Steady-稳健,以及Compliance-服从。而DISC,正是代表了这四个英文单词的首字母。在1928年,马斯顿博士正是在他的“正常人的情绪”一书中,提出了DISC测评,以及理论说明。

目前,DISC理论已被广泛应用于世界500强企业的人才招聘,历史悠久、专业性强、权威性高。

个人报告范例

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MBTI职业性格测试

27. 九月 2013
测评地址:http://app.askform.cn/3f39ec39-2c9d-4cc9-ba2f-7bd9a812bfe8.aspx

以荣格的《人格分类》理论为基础,美国的心理学家Katherine Cook Briggs (1875-1968) 和她的心理学家女儿Isabel Briggs Myers根据她们对于人类性格差异的长期观察和研究,提出了影响大脑作出决定的第四因素:生活方式。综合荣格的人格分类学说形成MBTI。MBTI是一种迫选型、自我报告式的性格评估理论模型,用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。通过MBTI模型,性格和职业之间的联系得到了比较清晰地阐释。比如到达一定倾向度的NT型更适合做研究开发类职业(或从事此类职业更容易激发其天然优势),而不是从事销售或客服。到达一定倾向度的STJ更适合从事管理行政类职业,而不适合艺术、设计类职业...经过70多年的实践和发展,MBTI现在已经广泛应用到企业招聘选聘心理学测量、内部人才盘点及职业规划、职业测试等众多领域。 
 

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霍兰德职业倾向测验量表

26. 九月 2013
测评地址:http://app.askform.cn/c3ff5b28-d28d-47ac-a14f-b5147b512c4b.aspx
霍兰德职业适应性测验(The Self-Directed Search,简称SDS)由美国著名职业指导专家 J.霍兰德(HOLLAND)编制。在几十年间经过一百多次大规模的实验研究,形成了人格类型与职业类型的学说和测验。 该测验能帮助被试者发现和确定自己的职业兴趣和能力专长, 从而科学地做出求职择业。

霍兰德在其一系列关于人格与职业关系的假设的基础上,提出了六种基本的职业类型,即:实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。

霍兰德职业兴趣SDS测试一般是适合于高中生,通过此测试可以让高中生确定自己的兴趣爱好,给大学的专业选择提供参考。目前我们国内的很多高中已经在实施霍兰德职业兴趣测试了,这是好的开始。如果你是大学生大一、大二的话也可以测一下,及时进行调整。

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卡特尔十六种个性因素测试16PF

26. 九月 2013
测评地址: http://app.askform.cn/1a3e7afa-19bc-49ee-94ef-c83857f2b00b.aspx
1、测验目的与功能

(1)目的
人格是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格,它贯穿于人的整个心理,是人的独特性的整体写照。人格对于管理者来说上很重要的,它渗透到管理者的所有行为活动中,影响管理者的活动方式、风格和绩效。大量研究和实践表明:某些人格类型和管理活动有着特定的关系,它们对团体的贡献不同,所适宜的管理环境也不同。利用成熟的人格测验方法对管理者或应聘人员的人格类型进行诊断,可为人事安置、调整和合理利用人力资源提供建议。这正是本测验的使用目的所在。16PF广泛用于人员的选拔和评定。

(2)功能
从乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、规范性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐秘性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性16个相对独立的人格(维度,又称维量)对人进行描绘,可以了解应试者在环境适应、专业成就和心理健康等方面的表现。在人事管理中,16PF能够预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等。可广泛应用于心理咨询、人员选拔和职业指导的各个环节,为人事决策和人事诊断提供个人心理素质的参考依据。

2、测验的特点

本测验全称是Catell 16 Personality Factor Test,是美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔(Catell)教授编制的。卡特尔根据自己的人格特质理论,运用因素分析方法编制了这一测验。卡特尔认为:人的行为之所以具有一致性和规律性就是因为每一个人都具有根源特质。为了测量4500个用来描述人类行为的词汇,从中选定171项特征名称,让大学生应用这些名称对同学进行行为评定,因素分析后最终得到16种人格特质。卡特尔认为这16种特质代表着人格组织的基本构成。
该测验是自陈量表,优点是高度结构化,实施简便,计分、解释都比较客观、容易。

3、适用对象

本测验是评估16岁以上个体人格特征的最普遍使用的工具之一,广泛适用于各类人员,对被试的职业、级别、年龄、性别、文化等方面均无限制。

4、测验的构成

卡氏采用系统观察法、科学实验法以及因素分析法,经过二三十年的研究,确定出16种人格特质,并据此编制了测验量表。16种人格因素是各自独立的,每一种因素与其他因素的相关极小。这些因素的不同组合构成了一个人不同于其他人的独特个性。这些因素的名称和符号如下:

(A)乐群性 (F)活泼性 (L)怀疑性 (Q1)变革性
(B)敏锐性 (G)规范性 (M)想象性 (Q2)独立性
(C)稳定性 (H)交际性 (N) 隐秘性 (Q3)自律性
(E)影响性 (I)情感性 (O) 自虑性 (Q4)紧张性

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