用360度评估员工和团队

17. 八月 2013
和传统的绩效评估不同,这种评估流程能够提供一个360度的评估,这种评估能够全面体现出员工的成绩。 

比如,对于一个程序员,你可能更倾向于采用评估代码质量的方法,而不是简单地衡量他写了多少行代码。对于一个经理,这种方法能够对经理的互动以及领导下属的能力做一个更好的了解。

AskForm问道网是一家提供在线员工评估系统的公司,多年的实施经验表示“这种方法能衡量你成绩的水平。”

熟悉这种方法

如果你有一个360度的评估流程,它可能是这样的:

管理决定了谁将要接受一次评估。因为流程会花一些时间--你不想让你的员工同时被几个评估流程所困扰——一次就只对某一领域内的一个人进行这样的评估。

接受调查员工的下属、同级或者经理/主管要完成一个关于他的调查问卷。这个问卷是不署名的,所以他们就能够更容易地给出诚实客观的答案。问卷中的问题对每个主题都要求填写者给出数字分值,并要求给所填写的分值给出相应的评语。

等问卷被完成了,结果就出来了。分值被进行平均计算,而评语则被总结在一起。这些结果被汇总成为一个报告。接受调查员工的经理可以查看这份报告。

经理和该名员工回顾这个结果。在他们讨论这个报告的基础上,为该员工找到在将来工作中需要提高的地方。

给员工一段时间,让他能够针对需要提高的地方制订出一个行动计划。

该员工和他的经理这个时候再坐到一起,把这个行动计划确定起来。这样做的目的是确立出一个双方都理解并同意的计划,并确保这个计划包含了适当的目标以及合理的时间表。

一旦有了一个计划,员工就开始去实现它。经理监控该计划来保证它得以完成,并在需要的时候提供帮助。
在一段时间以后(通常是6个月到1年),评估的流程需要重复一次。并且要把新的结果和以前评估的结果做比较,并找出哪些方面已经达到了目标,而哪些方面还需要提高。

决定如何管理这个评估流程

你可以通过两种方式来进行一个360度的评估。请这方面专业的第三方公司来进行,或者自己来进行。前者的更高效更专业。后者更多的是耗用内部的资源。

借助外部力量

第三方服务提供商,比如AskForm。一个正在建立360度评估流程的公司必须决定它是否要创建自己的管理流程还是使用一个打包的解决方案。使用打包解决方案,比如AskForm的在线系统,将减少你自己开发的费用。一个好的打包应用能够分析收集到的数据,并在一个小时内产生你所需要的报告。

第三方企业所提供的打包的解决方案也能够帮助逐步建立起员工对这种评估方法的信任。通常,员工在得知除了他的同事,上、下级之外,还有其他人处理他们的机密信息的时候,会感觉比较舒服。结果,人们可能对于给他们的评价更加开放。

自己动手

李小姐,一个中等规模制造企业的总监,是她所在的企业中第一个接受这种方法评估的人。她的企业中的HR部门决定尝试这种评估的方法,他们选择她作为接受实验的人。在对她的评估结束后,HR部门认为这种360度的评估和企业内已有的评估程序不一致,所以不打算继续广泛采用这种方法。但是, 李小姐的CIO却发现这种方法非常有用,并决定技术部门应该采用这种评估方法。

由于 李小姐是这个部门中唯一经历过这种评估方法的人,CIO让她来负责这项工作。基于她对于这种方法的认识和她从第三方顾问那里得到的帮助, 李小姐能够建立起一个好的流程。

虽然她的CIO对于她的努力非常赏识,但是他还是通知她,管理、维持这个评估流程的责任就落在她的肩膀上了。

在建立评估流程中,技术部门已经对领导和个人建立的期望对 李小姐很有帮助。 李小姐在编写调查问卷的时候采用了这些标准。

如同预计的那样,最困难的部分是编辑并分析数据。因为她缺少分析调查结果的经验,以及时间, 李小姐的评估综合了信息,但是没有提供出任何有深度的分析。

“我们只做了很少的分析,”她表示。“我们的主要工作就是把记录下来的东西写到报告里去。”

即使是没有分析,还是花费了相当的时间和管理费用来进行这次评估。 李小姐估计,在她的公司中,评估一个员工,平均要花20个小时来进行反馈,综合,分析,评价的工作。“我估计我们内部的花费是采用外部系统的5倍。”

使用系统平台

无论你是自己进行这样的评估还是聘请第三方的顾问,使用软件来收集信息都是有意义的。如果你使用打包的整体解决方案,它能够分析信息并产生报告的话,你的工作将会更加轻松。

对于很多公司来说,使用一个更加全面的打包解决方案更为方便。只需要花一两天的时间上线。系统会按照你的情况进行客户化定制。一旦系统建立起来,你就有了一系列企业自有的问题,完整的分析能力和有深度的报告。如同上面提到的,你可能把你的测量标准同公司的目标直接联系起来。一旦你建立了你的测量标准,你可以围绕它们建立起一系列问题,它们能够帮你获得你要的信息。

360度评估

360度考核还是270度考核

17. 八月 2013
我们发现,众多企业在运用360度考核法时,效果不尽如人意,深层的原因在于企业领导者犯了形而上学的错误。360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价,可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素,如此以来,就很容易为企业绩效考核带来难题。
 
360度考核法又称“全视角考评法”,传统的绩效考评方法仅仅从一个角度对各级员工进行考评,这往往导致考评不够全面甚至是不够公平,在一定程度上失去了绩效考评原有的意义。360度考评分别从自评、直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价,可以综合不同评价者的意见,得出一个全面、公正的评价。
 
考核主体特点对比
 
360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度,优点包括:
 
(1)组织中越来越多的工作是由团队而不是个人完成,个体更多地服从领导小组的管理,而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价,凡是有机会较好地了解员工的工作表现的人员都应参与员工的绩效考评。
 
(2)360度考评可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响,而不是完全被动地被评价,同时可以避免传统考核中考核者极易发生的“偏紧或偏松”、“光环效应”、“居中趋势”、 “个人偏见”等现象。
 
(3)采用360度考评体系可以表明公司对员工的考评非常重视。
 
尽管有着很多的优点,但是在实践过程中,还存在着一定的不足:
 
(1)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”;或者碍于情面的原因,相当数量的人员充当和事佬,分数没有差距。
 
(2)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。所有的员工既是考核者又是被考核者,如何有效的组织,有效的培训也是个难点。
 
(3)传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄,部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利,“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
 
(4)网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期,很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台,强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本。 因此急需一套成熟的且成本低廉的系统来自动化实施(参见AskForm)。
 
尽管这些难点需要克服,但是360度考核法依然在国内企业如火如荼铺开,但是,一定需要记住两点核心的思想:让你身边最了解情况的人评价工作;让员工参与管理!
 
360度考核法在实践中应注意的问题
 
管理就是实践,任何一种管理思想都需要实践的验证,360度考核法也不例外,但是在运用过程中,我们还需要注意有关的问题:
 
(1)上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确地观察,所以不同评价者的评价量表是不同的,而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。
 
(2)创建实施360度考核法的外部环境。良好的外部文化氛围的营造必不可少;网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本;和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。
 
(3)根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来,公司处于初创期是不宜采用的,高科技等结果导向的企业也不宜采用。诸如笔者服务此家特种行业的科技企业,我们仅在年终考评时使用了本方法!
 
(4)合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作,不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
 
(5)制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期;被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
 
依照笔者多年的管理咨询经验来看,安徽本土企业在实施360度考核法存在一些误区,诸如:认为所有的企业都可以适用360度考核法;不论企业的外部环境如何盲目实施考核;认为360度考核法就是让所有人对被考核人进行考核;不管何种岗位或工作性质使用同样的考核法…… 这使得企业觉得实施360度考核费时费力费钱,效果却不明显。
 
所以,对于360度考核法,我们不能一味僵化地模仿其操作方法,应该在充分理解360度考核法背景思想的基础上,结合企业的发展阶段、管理基础、企业文化和外部环境的基础上,适当地运用90度考核、180度考核、270度考核或者360度考核作为传统考核法的补充和修正,才能达到预期的目标。

360度评估

如何进行360度考核

17. 八月 2013

360度考核因其理论上的公平性而曾被广泛采用,也因其较难操作把控而被严厉指责为一个“美丽的陷阱”。那么,这一管理工具难道真的就成了食之无味,弃之可惜的鸡肋吗?通过建立准确统一的考核标准,确保考核过程的公平公正,深入分析考核结果,以及对员工及时反馈辅导等措施,扬长避短地提高了360度考核评估的可靠性和有效性,员工的素质和行为正向企业希望的方向在转变。

360度考核面临的尴尬

公司进行360度考核主要存在以下问题:

第一,没有建立正确且准确的考核标准;

第二,考核操作的过程不严谨,产生了互评高分或恶意打低分等现象,影响了考核的严肃性,造成员工对考核工作的不信任;

第三,管理者未对考核结果做深入分析,没有从考核数据中发现真实存在的问题;

第四,缺乏对员工的及时反馈辅导,考核没有收到最大效果。

化解考核尴尬的五步法


第一步:建立素质模型,找对考核标准

进行科学的360度考核,第一步是建立准确、统一、可衡量、有价值的360度考核标准。

素质模型是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为,以及个性特征的组合,这个组合能够体现创造价值的员工行为,这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响,并最终为企业带来持续的竞争优势。因此,基于建立与具体绩效行为相联系的企业员工素质模型,360度考核才能有效保证考核的可衡量性和准确性。

素质模型的建立要求设计者有较高的素质和对行业的了解,并且要根据企业的实际情况进行有针对性的设计。

在素质模型的每项素质中包括了素质名称、素质定义、高绩效行为、低绩效行为等几个部分。特别针对每项素质发动企业员工参与编写了高绩效行为案例,并印刷成小册子,将相对抽象的素质模型与发生在员工身上的具体事例相结合,使员工能充分理解且积极参与到素质模型的建立和运用中。


第二步 确保考核过程公平公正

结果的公正往往取决于过程的公正。很多360度考核失败的原因大多数并非是问卷设计或是统计结果的失误,而是考核过程不公平、不公正,比如,考核者与被考核者有特殊关系,在打分时未能给被考核者以公正评价;匿名原则未能很好实施造成考核者不敢实事求是进行考核等等。而这些现象会使考核双方对360度考核的严肃性和公平性产生怀疑,进而使考核过程流于形式,反而会在企业内部制造矛盾。在考核过程中应把握以下几个关键点:

● 关键点一:慎重选择考核者

人力资源部在确定考核者名单时,除被考核者的直接上级之外,其他人选应慎重选择,与被考核者有特殊关系者(关系密切或有矛盾的)则考虑回避;人力资源部内部人员的考核者名单由其他部门(如总经办或第三方)来确定,以确保考核结果的真实性、客观性和公正性。

对考核者选择的一个重要标准是其要与被考核者有足够的工作往来,一般来说,应与被考核者有半年以上的工作来往。在考核时,要求考核者全面回顾考核者与被考核者在过去1~2年内的工作接触,以亲身经历过和观察到的被考核者在实际工作中表现出的行为举止作为评分基础,而不是过去一个月或几年前的事或者主观判断的意见。

● 关键点二:不记名考核

对考核者意见进行保密可以降低员工对考核者的抵触情绪,使员工能更坦率和诚实地面对考核结果。如果对考核者的意见采取公开的形式,有些考核者因为害怕报复而可能提供一些不真实的或模棱两可的意见。在企业中建立公开的360度绩效考核制度还需要一段时间,在员工之间建立充分的理解和信任关系之前,实施保密措施是必要的。

使用在线答卷的方式(比如AskForm问道)可以充分的保护员工的隐私, 是员工在回答时没有顾虑。

● 关键点三:独自集中考核

在规定的时间内,每个人自由独立的在线答卷,避免互相影响和沟通交流。

第三步 重视收集开放式问题

由于受考核者心理因素、考核者对被考核者了解程度、不同考核者把握尺度的不同,不可避免会出现考核结果和实际情况的偏差,因此开放式问题的回答对考核结果的准确性和有效性是一个非常重要的补充。

开放式问题的收集对360度考核做了有效的补充,在以后的反馈和辅导中对被考核者往往能有较大的触动,提高了反馈辅导的有效性和针对性。

第四步 透过数据看本质

如何从考核数据和结果中看出端倪,其功力并非一朝一夕即可练就。例如,被考核者自我评分很高,但其主管及同事的给分却很低,其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。如果主管给分较低,但自我及同事的评分都很高,则有可能是受评者过去曾与直属主管有过节等等。这些都是透过报表信息透露出来的个人及组织的问题,管理者应针对这些问题,给予适当且中肯的建议,最后制定员工发展行动计划。

 


图3是审计部经理李林的360度考核的分析报告节选,从中可以发现对李林的考核有两个明显问题:

其一,李林的自我考核远远高于上级和同事对他的考核,上级考核均分为3.27,单项得分(同时和下级的考核)为3.76,而其自评达到4.27分(满分为5分),这说明李林自我考核相对较高,自我感觉过好。

其二,对某些素质的考核李林自我考核的结论和同事上级的结论正好相反。如沟通协作和发展他人这两条素质。这说明李林在自我认知方面可能存在问题。

第五步 及时反馈和辅导

通过来自各方的反馈,可以让被考核者更加全面地了解自己的长处和短处,更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。对下属员工进行反馈辅导时,各级管理人员要对被考核者的考核结果进行认真分析,找准其优点与不足,并拟定改进建议。反馈过程中,善于观察员工的情绪变化,以艺术而智慧的沟通方式赢得员工的认同,帮助其改进不足。

高效辅导还要注意及时性。在考核结束后,快速分析统计结果,制定面谈辅导计划,趁热打铁,会收到最佳的效果。

通过对考核工作程序公正公平性的把握,考核结果的有效分析和有针对性的反馈与辅导也是水到渠成。在反馈辅导中,李林对考核者给自己提出的优点、不足和行动建议都能很好地认识和接受,并制定了自己的改进计划。 
 

360度评估

360度评估

17. 八月 2013

360度评估的定义

  360度反馈评估技术(360 degree feedback)又称多源反馈技术。它是由与被评价人有密切工作关系的人(包括被评价人的上级、同级、下级、自己)对被评价人进行匿名评价的综合评价系统,从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息,了解被评价人的优势和不足,并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录,帮助被评价人进行科学的自我评价,促进被评价人不断成长。

360度评估的特点

  对于经理人:   
1 、通过适当的资料收集,可确认所经营团队的长处及不足。   
2 、使团体成员更有效地共事   
3 、可据此设定企业的学习中心,并作为规划企业发展方向的重要依据   
对于受评者:   
1 、可以获得来自多层面的人员对自己素质的评估意见,全面、客观地了解有关自己   
2 、与自己工作相关的评估者的评估,更容易得到受评者的认可   
3 、有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动,提高团队凝聚力和工作效率

为什么要进行360度评估?

受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见;   
受评者可以较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息,作为个人能力发展的参考;   
评估人是来自与自己工作相关的多层面评估者 ,更容易得到受评者的认可;   
通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在;   
有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动,提高团队凝聚力和工作效率,促进组织的变革与发展。

360度绩效评估应用须注意的问题?

  简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评),不仅不能给企业带来预期的效果,而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 所以360度绩效评估不仅需要高层领导的支持,企业具有稳定性,实施过程具有信任,而且公司要建立长期的人员能力发展计划。

http://www.askform.cn/360/

360度评估

360度评估:过程比结果更重要

27. 一月 2011

问道网360度评估整理 http://www.askform.cn/360


360度评估的核心价值在于能通过全方位评估向被评估者提供反馈,帮助被评估者提高能力水平和业绩。因此,关注整个实施的过程比得到一个评分结果更重要。

很多公司在决定管理人员的任用时,往往会先采用 360 度评估工具进行综合能力评估。但在年底统计得分、进行分层排名时,却发现排名结果与人力资源部平时掌握的情况偏差较大。原因是多方面的,诸如评价者标准不一致、责任心不强、主观臆断、意气用事等问题都会影响 360 度评估的结果。

那么,该如何规避 360 度评估过程中存在的种种问题呢?我们不妨先来看看 360 度评估的发展历史、理念依据及真正价值是什么,并从中寻找答案。

360 度评估产生于20 世纪 40 年代,最初被英国军方所用,从50 年代起又被应用到工商企业的工作岗位分析和对管理人员的能力评价、筛选与安置中。到了20 世纪 80 年代,由美国 Edwards 和 Ewen 等学者在一些企业组织中不断研究,日臻完善。目前,在《财富》杂志评选出的排名前1000位的企业中,有近 90%已将360 度评估用于人力资源管理和开发。当国际上许多企业采用了这种评估方式并将取得的良好业绩归功于这种方式时,360度评估的概念很快传入中国,越来越多的企业开始使用这一工具,尤其是一些大型企业、高新技术企业。但在实践中,许多企业并没有取得预想的提高组织绩效、增强组织凝聚力、促进组织变革等方面的明显效果。

360 度评估的理论基础是心理测量学的真分数理论。该理论的基本思想是把评估的得分看作是真分和误差分的线性组合。真分数理论用数学模型可表示为 :X=T+e(X 为实得分,T为假设的真分值,e为测量误差)。在实际运用时,若样本量足够大,则真分值就等于该团队所有实得分的平均值,即:T=∑(X)。基于此,360 度评估的核心理念就是:全方位、多角度评估;促进员工个人发展;重视信息反馈和双向交流;减少误差,追求“真分”。

因此,从应用目的、理论基础与核心理念来看,360 度评估是一种全方位评估或多源评估,是由被评估者的上级、同事、下级、客户等与其有密切关系的人,分别匿名对其进行评估,被评估者也要做自评。其核心价值在于能通过全方位评估向被评估者提供反馈,帮助被评估者提高能力水平和业绩。

从以上分析可见,360 度评估是一种科学的评估方法,但为什么我们很多企业并未发挥其真正作用呢?笔者认为,主要是忽视了以下两个关键点。

一是只关注将各方位的评分按照一定的权重整合起来进行大排名,却忽视了不同评价者之间、评价者与被评价者自评间的差异,而这才是需要被评价者进行反思,并在专业人员的帮助下进行提升的地方。一旦将所有评分整合起来则可能会掩盖一些关键问题,比如在团队建设方面一个人的整体得分还可以,但其下级对他这方面的评价却远低于其自评,所以,此时关键的就是提醒这位管理者思考“为什么这项能力能得到上级认可,却失去下级的信任”,只有结合自身日常的管理行为才能找到真正的原因并得到进一步提升,而这才是360 度评估的价值所在。

二是只关注评估的结果,却忽视了过程,其实过程会比结果更重要。首先,360 度评估一定要基于岗位胜任力模型,而建模本身就是组织明确对管理者要求的一个过程,基于胜任力模型的、若干具体行为指标的 360 度评估问卷,既是优秀管理者的标准,又为管理者的行为改善指明了方向。其次,评估过程本身体现了管理上的民主,让员工参与到管理者的评估中来,能增强员工对组织的归属感。再次,评估过程中出现的种种问题能从侧面上帮助组织发现其文化方面需完善的地方,譬如员工的责任心、员工对组织的关心程度等。

最后,专业人士与被评价者就结果的反馈沟通,正是帮助管理者客观认识自己、提升综合能力的一个关键环节。

总之,任何一种管理工具都有它的适用环境与范围,本身会有局限性,只有真正理解后进行正确使用,才可能达到使用该工具的管理目的。
 

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360度评估



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