360度考核走在质疑与实践之间

27. 十月 2010
正方:为什么要360度考核?

对360度考核的否定,恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授吴春波更坚定的了。

早在2004年,《中外管理》杂志就此话题采访过吴春波,他面相、语音都相当温和,用词却异常锋利:“ 360度考核是美丽的陷阱,是真实的谎言”;“流行的东西不一定是好的东西,比如禽流感”。

然而,在2005年10月,媒体突然大篇幅报道了神州数码下属的金融公司在全力推行360度岗位考核体系。这个绩效管理变革是由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动的。

据报道:神码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”,专门负责360度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容:领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量,考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样,360度岗位考核的9项27条标准正式形成。

制度刚刚建立的时候,董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中,上级的权重定为70%,同级和下级权重共占20%,其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整:上级权重从70%降至60%,考评细项从27个降至18个。

考核是残酷的。即使你再优秀,如果无法取得团队中同事的信任,无法融入这个团队,你就会被淘汰,而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两次考核后,神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。

很少有公司会像神码金融公司那样高调地、详细地宣扬他们的考核方案。可见,他们对自己的考核成果相当满意,并愿意和有信心接受外界的持续关注。但这并没有打消360度考核反对者的疑惑,他们说:“这是短期的兴奋,结果到底怎么样,还要等待。”

与此同时,《中外管理》近期走访了5家企业。这5家企业里有3家是有上万员工的大型企业,也有两家是有200多位员工的新锐高科技企业。这5家不同规模、不同领域的企业都或多或少地在应用360度考核。

中关村科技发展公司人力资源经理王军宏和其它4家人力资源总监一样回避与吴春波正面交锋。他说:在绩效考核时,通常我们会从两个维度评价一个员工,即任务绩效和周边绩效。任务绩效可以一目了然,上级根据年初岗位目标所定的任务进行检查就可以了。而周边绩效通常评估的是他对组织事业的发展做出的额外贡献、对内部外部客户的团结协作等。而这个周边绩效就必须有一个全方位的反馈。王军宏还强调:360度考核的确能避免上级主管在考核时的主观性。它可以提供多种评判角度。

反方:谁对360度考核的结果负责?

2005年12月底,记者调出2004年对吴春波的采访纪要,又电话征询了一下吴春波对360度考核的意见。在2005年年终考核及2006年的考核计划制定时期,也许吴春波的质疑可以再次提醒我们。

吴春波说:在360度考核中,上下左右都有评价考核他人的权力,而不承担对考核结果的责任,考核首先是一种人力资源管理的责任,而权力是基于责任的。当这种责任失落以后,剩下的只有权力时,共同拥有的而不承担责任的权力,是非常可怕的。360度考核的结果,使得没有人对考核结果承担最终责任,必然滋生不负责任的考核评价,进而会演变成以攻击他人来保护自己,这是其致命的问题所在。

360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任,正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何,直接主管最清楚,如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价,是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做,是一种偷懒行为。

员工的绩效目标来自于上级,员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的,因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是天经地义的。

反方:“公正”考核非要360度吗?

360度考核能否比直线考核更客观公正?吴春波分析:考核主体的多元化,在一定程度上能够提供更多的考核事实,有助于考核结果的客观公正。但另一方面,也可能造成负面影响,如:出于部门利益和个人利益的考虑,而利用考核泄私愤、图报复,并保护自己。当企业没有优秀的文化牵引下,这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时,360度考核更会强化这一趋势。实际上在许多企业,360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正,360度考核未必是唯一的选择,通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施,同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。

反方:考核等于评价吗?

在人力资源实践中,有一个基本的定理:绩效可以考核,人是无法考核的,但人是可以评价的。吴春波认为:考核不等于评价,考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核,但是可以用作对干部的任职资格评价,进而作为干部的升降依据;而绩效考核必须自上而下。

正方:谁说“360度”无原则?

1.公司的文化必须信任、坦诚、开放

吴春波所指出的360度考核的致命问题,杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到:就像任何需要同事间评估的措施一样,360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话,最终大家皆大欢喜,所有人的评分结果都会很好。要不,就走向另外一个极端,有些人为泄私愤,会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此,无论作为受评人还是评估者,许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。

但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在,总经理任增强的观点和王军宏不谋而合:“能不能进行公正的评价,取决于公司的文化,如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么,就可以用360度考核。”

2.360度考核实践只在小范围进行

拥有近万名员工的大型企业,对每位员工进行360度考核,由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核,这样的工作量非常巨大,占用了太多的管理精力。

一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法:360度考核的对象不是全体员工,而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工;也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩,考核结果主要是对员工的晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前,人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议,以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外,还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写,以检验并明确其对被考核对象的评价。

在中关村科技发展公司,360度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外,更强调了操作的技术:“在应用360度考核时,它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事所掌握的信息也不全面,对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛不痒的评价,就达不到真正的评估效果。”

并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。联想网御的360度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司,接受360度考核的员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”,他的上级必须审核并批准所有的提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人:一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后,评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。

3.定性评价比打分更重要

联想网御的年终考核分为两大部分:一部分为业绩考核,这涉及到员工的薪金和晋升。一部分为述职与述能。这部分采用的是360度考核,不采取打分形式,而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事,在现场以座谈的方式当面进行评价,指出第二年被考核人的发展和改正方向。

也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。

有的跨国公司曾经在360度考核时,实行打分制。但结果4分制的评分表中,平均分达到了3.6分,意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看,各个事业部门的实际情况却并非如此。显然,绩效反馈与实际绩效间存在脱节。

结语:争论,不如继续实践

事实上,该不该应用360度考核方法,这种讨论从360度考核方法一诞生开始就从来没有停止过。

一位国有企业的人力资源总监对《中外管理》说:“我们应用这种方法进行考核已3年了,效果挺好的。当然,这里也存在着缺陷,我们正试图找到方法避免。这种能不能用360度考核或评估的讨论没有意义。作为一个实践者,我相信:一个方法或者一个工具不存在好与坏,关键是怎么使用,在什么条件下使用。”

是的,任何管理方法和管理工具,都永远处于诞生和实践修正中。

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360度评估

360度绩效评估——欢迎说出您的意见

27. 十月 2010
360度绩效评估,也叫全方位绩效评估,是由被评估人的上级、同级、下级、本人或评估专家担任评估者,从各个角度对被评估者进行全方位评价的一种绩效考核方法。评估的内容涉及到被评估人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面,评估结束后,人力资源部门通过预先制定的反馈程序,将整理出的评估结果反馈给本人,从而达到改变行为,提高被评估人工作绩效的目的。

传统的评估方法仅仅是上级对下级员工的评估,因而只有一个方向。与传统的评估方法相比,360度绩效评估的方法可以从多个角度来反映被评估人,因而评估过程更加透明,评估结果更加客观、全面、公正和可靠。正因为360度绩效评估具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等这些特点,很快成为我国企业重要的绩效考核办法之一。目前,360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估,企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

实施360度绩效评估一般包括准备、评价、反馈三个阶段。

准备工作相当重要,它直接影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员能正确理解企业实施360度评估的目的和作用,进而建立起对该绩效评估方法的信任。准备阶段主要包括组建360度绩效评估队伍、对评估者进行评估技术的培训和问卷调查设计。

问卷设计至关重要,也是绩效评估中的难点。问卷设计必须遵循科学性原则,不同种类的工作,有必要设计出不同的问卷,要体现部门工作的能力。工作能力主要集中在领导能力、管理能力、专业能力、业务能力、工作态度等。其次就是问卷评分项目权数的设计应该简单易懂,评分的语言描述应该清楚明确,并且与打分内容相一致,只有越合理的权数才会使评估结果更接近客观。

在组织评估的过程中,除上级对下级的评估可以公开外,其他评估人对被评估人的评估最好是采取匿名的方式。大量研究表明,在匿名的方式下,人们往往愿意提供更为真实的信息。

反馈是评估工作的最后一步,也是整个评估最核心的部分。评估结束后,人力资源部门要及时统计和分析所获得的信息并整理出结果。向受评者提供评估反馈是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈,可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处,更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。对于评价结果,必要的时候可以通过上级找受评人谈话来避免结果两极化带来的负面影响。

企业实施360度绩效评估还应该注意以下几个方面的问题。

一、高层领导的支持 。360度绩效评估涉及面广,因此,实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
二、建立信任。通过不断沟通,使员工建立起对上级的信任,从而对反馈保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触绪。
三、营造360度绩效评估的氛围。良好的氛围是开放的基础,员工只有感受到公平、积极的氛围,才会自愿地主动地提出自己的想法并接收别人提出的批评和建议。
四、对考核结果做理性的分析和判断。
五、逐步推行。刚开始实施360度绩效评估时,最好不要与奖金等挂钩,不能以此来作为晋升的唯一依据。
六、减少应用的成本。绩效评估只是一种管理手段,在实施中要尽可能减少成本.
 
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360度评估

绩效评估360度原则

27. 十月 2010
绩效评估360度原则只适用职业发展,不适用绩效评估?不是不能用,而是怎么用。
Lauren Keller Johnson


许多经理在填写360度反馈报告时,不愿意对同事的业绩提出哪怕一点点的批评意见。如果考评结果将影响到同事的加薪或者晋升时,那么这种倾向会更强烈。还有人则担心,如果某位同事得到的评分较低,而他又知道了是哪些人打了低分,那么这些人与该同事的关系就会变得异常紧张。于是,某种"交换条件"便悄悄地形成了。
正如通用电气(GE)的前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)在他的自传中所述:"就像任何需要同事间评估的措施一样,360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话,最终大家皆大欢喜,所有人的评分结果都会很好。"要不就走向另外一个极端---有些人为泄私愤,会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此,无论作为受评人还是评估者,许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。


争论:绩效考评能否360度

这么说来,利用360度反馈工具进行绩效考评是一种错误的选择吗?有些专家说"是",他们认为这种方法应限定于最初的用途。而另一些人则不这么认为,他们希望对360度反馈工具做出改进,这样它就不仅仅能在每年的考评报告中获得直接而真实的反馈,还能满足企业各种具体的需求与偏好。

事实上,企业将360度反馈方法用作绩效考评的原因显而易见。毕竟,它可以为经理的绩效评价提供多种评判角度。 而传统的、仅由老板进行考核的方式无疑在视角上狭窄了很多。正如金卡·托格尔(Ginka Toegel)与杰伊·康格(Jay Conger)在《360度评估:重新发明的时候到了》一文中提到的:"在员工职业发展与员工绩效考评两个方面均对其加以利用的公司获得了更多的回报。"作者还指出:"在较为扁平的组织结构中,绩效考评与职位晋升之间已经不存在密切的关联了。"

然而,企业利用360度反馈方法进行绩效考评的工作才刚起步,麻烦就随之而来了。一方面,采集到的反馈信息若存在偏差,则不仅浪费了时间,还浪费了引进及使用此工具的金钱。同样麻烦的是,接受考评的人可能会认为反馈结果是带有惩罚性的。研究证明,在促进变革方面,惩罚远不如奖励有效。正如托格尔与康格所言:"反对将此工具引入考评机制中的人认为,360度评估的目的应比仅仅评估绩效更广泛。它应对员工的继续学习与个人发展起到促进作用---把360度评估的数据用于绩效考评,将使员工的职业发展行为变成了一种潜在的'惩罚'---一种'被迫'而非'主动'实现的变革。"

为了解除这些顾虑,托格尔与康格认为应建立两种独立的360度评估版本:一种专为员工职业发展服务,另一种则为绩效考评服务。发展版本侧重于定性反馈,考评版本则测重于定量反馈。考评版本中,考评项目应与可衡量的绩效产出有关,如质量、数量及成本等。此外他们还认为,评估人应该为被考评人指出一些约束条件(如员工的高流失率)对其绩效的影响程度。这样,被考评人就能与其上级一起研究如何在未来消除这些障碍。

另外有些人则认为,企业将360度反馈方法用作绩效考评完全是个错误:"360度反馈这样的管理工具名声响亮,引得许多企业蜂拥而上。可他们并没有认真考虑过,自己希望从中得到些什么,也不去想用了之后的效果会是怎么样。"心理学家肯·克里斯汀(Ken Christian)说,"如果没人去问一问'我们用这套个人发展工具来进行员工考评的目的是什么',那么事情就会变得更糟。360度反馈工具根本不可能保证匿名评估,因此这只会变成一种虚假的游戏,而它能促进员工发展的潜在优势也将不复存在。"

即便如此,各行各业的老总们仍在继续使用360度考评方法。其中一些人使用此方法创造性地解决了其作为考评工具所存在的问题,并且产生了很好的效果。为了让360度评估在绩效考评方面给您带来最大收益,必须遵循以下几个重要原则。


一:建立明确的评估标准

一些公司发现,对受评人绩效进行打分时,数字式评分表通常只能收集到无意义的信息。当它被用来为一些难以量化的管理能力(如沟通能力或诚实度)打分时,这一点尤为突出。然而,联邦快递(FedEx Express)的人力资源主管鲍勃·斯皮洛夫(Bob Speroff)却认为,有办法建立量化标准。

联邦快递在公司里建立独立的渠道,从经理们的上级、下属及同级处收集反馈信息。上级的反馈来自于传统的年度绩效评估报告;下属的反馈来自于对经理的领导能力进行评价的问卷调查;而同级间的反馈则通过对"内部客户"的问卷调查来实现,所谓"内部客户"指的是联邦快递内的经理级同事。所有的数据都将汇总起来,并与经理们的薪酬挂钩。

不出意料的是,同级反馈存在的问题最棘手,这是同级间评价不甚客观的缘故。斯皮洛夫说,4分制的评分表中,平均分达到了3.6分,意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看,各个事业部门的实际情况却并非如此。显然,绩效反馈与实际绩效间存在脱节。

为了解决这一问题,斯皮洛夫的部门打算改变传统360度方法中同级反馈的内容。评估者不用再根据那些难以量化的标准给同事打分,而是着重于评价对方作为"内部服务供应商"、完成与企业内部客户达成的服务协议的程度。斯皮洛夫解释道:"如果我向一位内部客户(如某事业部门的副总裁)许诺,我们将为她的部门雇入2,000名新人,招募成本为每人4,000美元,流失率少于20%,那么我们是否做到了这些承诺就一目了然了。"

以斯皮洛夫的新办法来看,优秀的绩效只有一个标准:经理是否兑现了他对内部客户的承诺?这一简单明了的办法不仅使公司避免了幕后交易的产生,还有助于消除评估人因为给同事评出低分所带来的心理压力。而这些正是目前的评分系统中普遍存在的问题。


二:度身定制评估工具

联邦快递的做法展示了更有效利用360度反馈法的另一重要原则:度身定制360度反馈评估工具。在联邦快递的案例中,公司并没有在所有经理身上套用一成不变的标准。相反,根据"内部客户-服务供应商"关系的具体情况确定评估标准,以达成的服务协议作为衡量绩效的标尺。
某咨询公司总裁弗兰西·道尔顿(Francie Dalton)认为,让接受360度反馈评价的人员参与制定绩效标准好处多多。"受评人会认为这样的考评结果更有效,他们也会更心甘情愿地按照这些考评结果来要求自己,这也是鼓励革新所必需的。"
一些公司与个人正在寻求设计适合自己的360度管理工具。比如,乔安·鲁布林(Joann Lublin)在华尔街日报中曾经提到,辉瑞公司的CEO亨利·麦金内尔(Henry McKinnell)去年年初就把"25位高级经理对他的绩效评价贴在了这家医药公司的内部网站上"。麦金内尔的目的是什么?他这样做其实是为了让每个员工都能够了解"他的长处与缺点"。

巴黎品牌咨询公司Reach的创始人威廉·阿鲁达(William Arruda)经常鼓励前来咨询的企业收集外部的反馈意见,如客户、商业伙伴、供应商及其他一些外部组织等。阿鲁达解释说:"如今的经商之道,更重要的是要取得外部的成功而非内部的成功。从外部组织获得反馈可以让你意识到,外界人士的观念是重要的。于是,你就会开始与那些通常不会与之打交道的人在一起,像个团队一样地工作。"

道尔顿向客户建议,将个人的360度反馈结果综合起来变成团队的分数。"这个方法一方面保证了反馈的匿名性,另一方面还体现了团队或部门作为一个集体在众人眼中的形象。"例如,某个小组的成员是否认为他们的团队充分授权?成员是否喜欢背后"毁"人不倦?一旦了解了其所在小组的共性,组员们就能明白这些共性究竟会促进小组的工作还是会拖后腿。


三:适当增加定性评估

福特公司(Ford)法国客户服务部的主任劳伦特·夏庞蒂埃(Laurent Charpentier)说,经理们对公司360度问卷中提高定性对定量比率的做法反应甚佳。他们认为,以前单纯以量化标准来衡量人的做法太不"人性化",而当定性方面的内容增加进来后,经理们普遍觉得反馈更加符合实际了。

托格尔与康格承认,纯定量化的反馈无法像文字评价那样,可以传递感觉上的细微差别。然而,他们却并不赞同在用于绩效考评的360度问卷中增加大量的定性化反馈内容。他们认为在将360反馈用于职业发展时,应着重强调文字评价的作用。也就是说,评估人应当提供定性反馈,并且对问卷中每一个量化评分进行解释及陈述理由。两位作者还建议,把需要做深入的定性回答的问题放在问卷中靠前的地方。这样,评估人出现"反应疲劳"之前,这些问题就已经答完了。


四:阐明实施目的和方法

许多经理发现,如能将360度工具的目的交待清楚,并采用操作简单、一目了然的实施方法, 那么其有效性将大大提高。以夏庞蒂埃的部门为例,每位接受360度反馈的员工事先都将被告知,此次反馈的目的是帮他找到需要改进的地方,而非决定他的个人待遇。年终时,经理们会接受年度360度考评,其中有一项内容是他们为自己未来12个月的工作设立目标。接下来的一年中,他们将在年中、第三季度末及年末就需要改进的地方接受辅导。

Rehrig International是一家生产购物手推车的企业,该公司的CEO达夫·杨( Duff Young)认为,使用360度反馈为明确的目的服务至关重要。他曾经见识过一些平时很少传播坏消息的经理,居然利用这个机会收集一些负面反馈,然后将其"砸"到某个倒霉的同事身上。杨现在鼓励经理们就绩效问题直接与相关人员交流,而不是使用360度反馈,以避免产生潜在的冲突。


五:培育信任与坦诚的文化

对许多经理人来说,360度方法的成功运用是建立在信任与坦诚之上的。例如,在福特汽车欧洲公司,接受360度考评的员工可以自己提名评估人。当然,为了防止"作弊",他的上级必须审核并批准所有的提名人选。此外,福特还要求为每个接受评估的员工安排来自不同层面的评估人:一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后,评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。夏庞蒂埃说"大约20%评估人选择在报告上署名"。他甚至表示,许多接受评估的员工甚至会和评估人一起讨论评估的流程。

某制造企业的吉姆·麦卡锡(Jim McCarthy)在自己的公司里采取了更进一步的措施来建立信任与坦诚的氛围。他对透明度的重视源于自己作为360度参与者的亲身经历。"我觉得人们并不完全诚实,"他说:"大家用那么多的溢美之辞赞颂我,而我又不是一个圣人。"麦卡锡大大改变了他与经理及普通员工交流的方式。过去他总是避免出现一些难堪的对话,也不想让人们听到关于公司效益的坏消息。而现在他会开诚布公地向员工宣布公司的业务状况。麦卡锡说:"如果他们没有听到我所听到的事,他们就不会持之以恒地改进自己的业绩。"到目前为止,他已经得到了令人鼓舞的回应。他说:"所有人都乐于听取别人的意见了。"

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360度评估

360度反馈运用中应避免的错误

27. 十月 2010
360度反馈运用中应避免的错误

案例

甲公司是一家以制造业为主的中型企业,王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章,其中提到了当前流行的360度反馈理念,对此产生极大的兴趣。于是,他收集各方面信息,了解到实施360度反馈可能会给企业带来益处。为此,他向公司的高级主管、经理推荐这种绩效管理方式,希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况,同时也可用做员工管理的工具,以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后,初步同意了他的建议,并组织成立了一个以人力资源部为主的360度绩效反馈计划工作小组,委任王明为该工作小组的主管,着手360度反馈方案的设计和实施计划。但随着计划的深入,他们发现许多问题,计划难以实施,最终不得不宣布终止计划。经过总结,发现在设计和实施计划的过程中出现了许多错误。

近年来,360度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具,越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中,国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是,实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题,只有充分认识到360度反馈潜藏的问题,才能成功地应用这种体系,才会给企业或组织带来巨大的变化。反之,正如甲公司一样,如果没有充分认识到360度反馈所潜藏的问题,就会犯下一些不可避免的错误,最终导致计划的失败,甚至可能将企业或组织推向危险的边缘。那么,我们在运用360度反馈时会出现哪些错误呢?

1.缺乏明确目标

案例中提到甲公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新理念,是最新的管理潮流,可为公司提出具体存在的绩效管理问题,以改善目前绩效管理不佳的状况,同时也可用做员工管理的工具,以促进业绩差的员工做出改善。甲公司带着这些期望,在没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化,是否符合公司的战略需求的情况下采用360度反馈,最终导致计划的失败。其中,失败的一个主要原因就是甲公司没有确定明确的目标。他们希望借助360度反馈的实施来改善绩效管理问题,管理员工等等。这些目标不明确,只是提出总体的方向,没有细化目标,也就是没有具体明确目标。

虽然360度反馈可能会起到一定的作用,但设计和实施这种方法要符合具体商业和战略的需要。例如,根据股东的意见反馈,经理人员可能需要提高关键的胜任能力。或者,人们可能出于某种“真空”状态,而需要开通反馈渠道,以便他们能更好地为客户提供服务。或者,原来的薪金和奖金体系可能过时了,而360度反馈能够提供一种实际或象征性转变的方法。

不管是什么需求,关于组织为什么采用360度反馈体系,都必须与员工有个清晰、易于理解的认识。这种体系应该为一个具体目标(例如:管理发展,成功的绩效管理计划,培训或职业生涯发展)而设计。不能用于满足经常发生冲突的人力资源系统的需求。仅因为其他组织采用了360度反馈体系,或是自我认为喜欢试一试360度反馈而给自己开绿灯,采用360度反馈体系,这都是非常幼稚的想法,会给组织造成巨大的损失。

2.未做预测工作

当组织进行任何重要的变革时,过快、过于热切地进行变革都会带来极大的风险,这需要在实施变革前充分预测到变革带来的风险。换句话说,变革前需要做充分的预测工作,这样不仅保证变革的成功,还能降低变革所带来的风险。而甲公司在未做预测工作的情况下,就在全公司上下实施360度反馈系统,最终导致计划失败,那也是在预料之中的事情。如果未能及时处理好失败引发的工作,那可能会酿成惨重的后果。

究竟如何进行预测呢?首先,在组织中选取一些管理人员试行360度反馈,这样才能推断出这种体系的有效性和潜在影响。然后,让其他人参与计划、实施和评价,以便对试验性方案进行修改,并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。例如,让员工负责规划绩效发展计划,并把这些计划作为组织绩效方案和评价体系的组成部分,建立检测点,以评估过程和收集信息,从而支持360度反馈过程的可行性和有效性。只有充分做好360度反馈的预测工作,发现其潜在的影响,检验其可行性、有效性之后,才能全面推行这种体系。

3.缺乏主要人员的参与

甲公司在设计和实施360度反馈的过程中存在的另一个问题就是没有让公司的主要人员参与进来。公司以人力资源部的人员为主组成工作小组,负责360度反馈设计和实施,而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与。从而造成考核内容的不适宜,缺乏合理性,实施过程受到一定阻碍等情况的出现。有些组织在实施360度反馈的过程中之所以会存在着严重的干扰,就是因为缺乏主要人员的参与。在设计和使用360度反馈体系的过程中,主要人员(如主要股东)的参与是非常重要的。因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性,并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度,要么持反对态度。另外,他们知道反馈信息既能提高他们的名誉,又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多,主要人员参与的重要性就越大。

首先,确认主要人员(如股东),让他们参与,并与之保持联系。主要人员可以是接受360度反馈的高层管理者、中层监督员或管理者,也可以是提供反馈的潜在群体——如员工、同事、团队成员和顾客。所有成员都应该知道要测量的目标特征,收集、概括反馈的方式和怎样将反馈与现有的发展或评估系统整合起来。让这些人参与来确保得到大家的支持和公平、客观、积极的反馈。一种非常有效的方式就是让参与者选择研究工具,或者提出测试目标能力特征的具体方案。

实施360度反馈能得到高层管理层真正的委托和参与而非一般的保证是很重要的。因为管理委托最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈。由于他们是接受反馈的第一个团体,毫无障碍地接收反馈,并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

4.沟通不足

充分地沟通对于360度反馈来说是非常重要的。假定一些反馈信息可能具有威胁性,那对这些反馈信息进行清楚的交流将非常重要。要想避免潜在的误会和对感情的伤害,也必须对共同关心的话题进行清楚的沟通,有一点细节没有提到都可能造成不良后果。而甲公司没有给予员工充分的沟通机会,由于沟通不足而出现怨言的情况也就不足为奇了。

沟通、沟通、再沟通!要确认主要人员和有兴趣的参与者在实施360度反馈体系之前进行充分的沟通,同时,了解主要决策的合理性。通常,过程中会出现一些争论和不期望的问题,但这有助于人们做出决策之前对以上的讨论达成一致意见。

协调与管理对于成功应用360度反馈来说是绝对关键的。弄清如何分配、实施研究工具和如何将信息反馈给大家做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。

对一些重要的问题,譬如,如何保密,负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响,都必须进行交流、再交流。同样,对那些较不重要的问题进行交流也很重要,如书面反馈应该具体地写还是概括地写,应该采用哪种方式设计一种书面交流方案来总结,管理和评估整个反馈过程则是一种很好的方式,但这个方案应该与所有参与者分享。

5.泄密

甲公司在实施360度反馈的过程中,又出现了一个重人的失误——反馈信息泄露。由于反馈信息的泄露,造成部分员工为此感到担忧,因为一些不该知道信息的人知道了他们的信息,他们感到丧失了安全感、信任感。成功地应用360度反馈是建立在员工对提供的匿名反馈信息感到安全、信任的信念之上的。如果信息泄露,或有泄密的征兆,这可能会带来灾难性的后果。

如何杜绝泄密呢?首先,向员工明确指出收集和反馈的信息数据是保密的、匿名的,这些决策是经过明确交流达成的。如果员工想要自由交谈,他们有必要确切知道谁提供了哪些反馈信息。但是要求他们对讨论严格保密。尽管接收反馈信息的人认为(有时是有权利的)他们能从更多的信息中受益,但保密反馈信息是必须得到保障的。

在讨论中,许多敏感的话题可能会影响到秘密讨论的严肃性和他们对此的理解。所以讨论之前一定要弄清这些问题:

(1)对提供的数字反馈或书面反馈如何参照回答?

(2)书面评价应该怎样陈述?

(3)数字或图示信息应该怎样总结和表述,按回答类别应该怎样分类信息?

(4)如果可能的话,哪些类别的反馈信息应该与反馈提供者分享?有多少反馈信息应该分享?

(5)如果可能的话,哪些类别的反馈信息应该与上级管理者分享?有多少反馈信息应该分享?

(6)360度反馈过程的结果应该怎样用于组织?例如,是否应该把这些结果与已有的绩效管理或持续发展体系进行整合,谁可能来评估这些信息?

(7)一个人接收的反馈信息至少有多少条?

6.用做替代工具

甲公司的管理层采用360度反馈体系,希望能借助其作为一种工具来管理员工,并以此促使业绩差的员工进行改变。他们认为360度反馈是一种灵丹妙药,能够激励员工去提高自己,从而可以不去管理员工的日常工作。尽管360度反馈体系中的反馈能刺激员工的自我意识,但它无法替代员工与管理者之间的直接交流。360度反馈不是管理一个业绩差的员工的替代性工具。它是一种丰富员工,明确他人怎样看待他们的管理工作,人际交往风格和管理效率的体系,不应该作为管理和评价员工绩效的替代工具。

管理者的任务应该是以积极的方式面对员工的低绩效或不适宜的行为。尽管其他人的反馈信息可能很有价值,但360度反馈体系不是管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的替代方案。管理者必须愿意以一种发展性的基本原则来面对无法接受的行为和管理比较差的员工。他们应该向员工提供需要的反馈信息,不能依靠360度反馈体系来替代绩效管理。除非他们向员工提供了及时、具体、有用的反馈信息,以纠正那些不期望的无效果的行为,否则不可能让员工做出改变。

7.不明确谁“拥有”反馈信息


案例中提到,甲公司的一些员工不知道哪些反馈信息是他们应该知道的,哪些是他们不应该知道的——这是360度反馈表现出的另一个问题——有关反馈信息的归属问题。由于甲公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题,才导致了部分员工的抱怨。在实施360度反馈前,要明确目标,进而明确反馈信息的归属。当甲公司把反馈信息用做发展性目标时,如果员工不拥有他们的信息,如果他们不知道这些信息给谁看,在什么时候、怎样给谁看,那他们会感到自己的权利被剥夺了。当甲公司把反馈信息作为评估目标时,员工肯定不拥有这些信息。如果他们没有得到充分的信息,或没有参与数据应如何处理的最初决策;他们也会感到权利被剥夺了。当员工反对谁看这些信息和用途时,情况就更糟。最糟糕的情况就是在这个过程开始之后,迫使人们相信某事和某种环境的改变。

为了提高可行性,注意让员工掌握自己的信息。在360度过程用做发展目标时,如果员工有权选择什么时候与谁共享他们的反馈信息,那他们会感到拥有了更多的权利。这并不意味着是自由主义,而采取的是不干涉的方法。另外重要的一点就是当员工没有很高的兴趣与他人分享信息时,不要向他们施加敏感、不确定的压力。

如果反馈用做评估,这点就显得更为重要——即当360度过程与绩效管理体系结合时,组织拥有这些信息,而个体不拥有这些信息。在这种情况下,也有一些途径让员工控制这些信息。如果他们的侧重点是过程的设计,而且自始至终能得到良好的反馈,他们会认为很少一些事情是针对他们的。除了尊严的问题,这也是一个公平问题,即人们确切知道谁得到了他们的反馈信息,是怎样处理这些信息的,对他们的事业存在着哪些潜在的影响。


 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360

360度评估

360度绩效评价的障碍

27. 十月 2010
360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和(或)内部客户、外部客户甚至本人担任考评者,从四面八方对被评者进行全方位的评价,考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面,考评结束,再通过反馈程序,将考评结果反馈给本人,达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评,只有一个方向的。与传统的考评方法相比,360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作,使结果更加客观、全面和可靠,特别是对反馈过程的重视,使考评起到“镜子”的作用,并提供了相互交流和学习的机会。当然,这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加,二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能,三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。


这种新的考评方法毕竟是从西方引进的,它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应,而在中国则强调以群体为本位,追求“和谐”、保守。有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价,但是在推行过程中却遇到了很大的阻力,并且评价的效果也不佳,甚至造成了公司的人际关系紧张,给公司带来了不利的影响。

首先,这种考评方法对领导者的权威提出了挑战,以往都是上级说了算,下级倾向于服从上级,员工虽有不满,但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了,下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评,发表意见。管理者们认为他们的权威受到了挑战,在心理上一时难以承受。这与中国传统的权力等级距离观念有关。所以在推行过程中,往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行,因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。

第二,西方的文化强调竞争、敢于冒险,鼓励创新,中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念,表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这样在360度考评系统推行过程中,必然会受到一些守旧势力的消极抵抗,不愿意去做这样的一种评价。

第三,西方的文化强调开放性,敢于自我否定,善于听取各方意见来完善自我。而中国文化强调含蓄、保守,这样,员工不太愿意袒露自己真实的想法,而且也不敢面对真实的自我。所以对这个评价方式也会有抵触情绪。

以上的因素使得360度考评在推行中遇到了很大的阻力,难以实施。但是即使是实施了,在实施过程中,效果仍会有不理想的情况。主要是评价结果的客观公正性问题。

在进行360度反馈评价时,一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者,确实扩大了信息搜集的范围,但是并不能保证所获得的信息就是准确的,公正的。

首先,员工的考评会带有情感因素。在同一公司工作的员工,既是合作者,又是竞争者,考虑到各种利害关系,评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如,可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价,给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。尤其是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时,涉及到个人利益,员工更有这种倾向。

第二,员工很可能惧怕权威,而给上级以较高的评价。由于上级的权力的无形压力,员工不敢得罪上级,怕上级会对自己施行报复,从而影响自己的前途。尤其是管理部门,上下级关系比较固定,上下级之间还要相处很久,这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。这种评价方式还会导致另外一个极端就是,这种评价成为下级发泄不满的工具。尤其是即将离职的员工,反正不打算继续干了,就给上级一个很差的评价。曾经有一个公司的部门经理被迫辞职,就是因为他曾经给自己的下属评价较低,而这个下属又有了新的机会,准备离开公司,在离职之前对经理的评价很差。

第三,员工对人力资源部仍然不太信任,对这种评价充满恐惧感,担心自己的评价意见还是会被上级知晓,同时也担心评价收集的信息是否进行了客观公正的处理。

所以在360度考评体系推行的过程中,我们必须克服以上这些障碍,以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。

首先,必须取得公司高层领导的支持,高层领导必须有坚决变革的决心,并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化,使员工摒弃旧有的传统观念,敢于竞争、敢于发表意见,也敢于接受别人的评价,让员工能够从观念上接受这种考评方式。

第二,在360度考评系统推行之前和推行过程中,应加强宣传和沟通,向员工讲清其意义何在,了解评价目的,消除评价中的人为因素。必须对评价者进行有效的培训,以免评价结果产生很多误差。在施行过程中也应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈,指出他们在评价过程中所犯的错误,以帮助他们提高评价技能。

第三,应该找能使员工充分信任的人员来执行360度考评项目。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作,公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任,应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。

第四,360度评价方法在推行过程中也可以采取灵活的方式进行。在人员流动性较大、竞争性很强的部门或公司,推行360度考评方式是很有效的,但是在人员相对比较固定的部门或公司,倡导一种“人和”的氛围还是有必要的,在这种情况下,360度考评也可以施行,但是考评的结果可以不作为被考评者薪酬调整、晋升等的依据,因为这样容易造成人际关系紧张。考评的结果应仅仅用于员工的发展。而且还要建立起员工之间的互相信任的关系,在这个基础上,考评的结果才会比较客观、公正。

我们相信,360度考评方法在推行过程中能够克服各种障碍,并结合企业的实际运用得当,定能取得好的效果。

 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360
 

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