幸福感调查如何做才更有效?

3. April 2015
 幸福感=快乐+满足

如果让我来定义,幸福感=快乐+满足,满足比满意的层次更高一些,所以幸福感和满意度是一个上限和下限的概念。下限是把企业离职率控制到一定限度,对企业经营的影响不会太大,上限是让员工感到工作幸福,这就需要企业创造力的大激发。

满意度是从情绪和认知的角度去看员工对工作不同方面的整体评价,可以通过很多测评工具比如员工对企业整体满意度的问卷来实现调查。调查问卷分为不同维度,比如对薪酬是否满意,对领导的工作方式是否满意,对工作氛围是否满意。

幸福感当中也有认知的成分,但是比较少,更多的是受主观因素的影响,比如个人的人格特质和归因的方式。同样一件事情,对有的人来说不成什么问题,很快就会过去,对有的人就是很严重的事情,怎么也过不去这个坎。幸福感更多是情绪方面。

软性因素的建设不能太功利化


很多企业对幸福感的认识还只停留在硬性的外在条件上,比如薪酬、职位、办公条件。实际软性因素更重要。我们在推广绩效考核的概念时,其实更强调的是绩效管理,这两者不相等。但是管理者一般都比较简单直接,认为就是考核,所以这方面做好可以很有效地提高员工满意度,如果一个员工,薪酬和职位都没有提升,但是跟领导有良好的沟通,这种过程性的东西也会令人满意。企业做企业文化,出发点不是通过跟员工的讨论来达成共识,而是通过一种精神的管制,大家把这个目的用的太功利化了。

一个企业的下限是让员工能够呆下去,首先工作压力不能太大,从企业文化来说,要把员工当目的,而不能把员工当工具。硬性的最好做到。软性因素除了企业文化,压力,还能够激发员工的组织公民行为,除了完成交代的任务,还能自发自觉地为工作去提一些建议,而不是事事请示领导,把主动性从工作中抽离。把自己跟组织割裂起来。个人跟职位的匹配度是非常重要的一个因素,员工做工作更轻松,更容易从工作中获得成就感,

有的老板感觉自己是花钱买员工的工作时间,所以对考勤打卡要求特别严格,他并没想到最重要的应该是工作效果,没有做到尊重员工。老板的经营都是个人风格,这个用外力能难改变,尤其是自己创业从做大到成熟到持续经营下去,认为自己有成熟的经营模式。

我们一般做绩效考核的时候,一再去宣贯,管理者的目的不是要把员工考倒,员工跟公司不应该是对立的,不是学校里要求学生考多少分。而是帮助员工要提高绩效。有的公司,离职率会达到30-40%,这是非常高的比例了,因为不属于离职率很高的行业,出现这种情况对企业影响很大,离开的人会带走很多信息和客户资源,我们做完后要控制在15%以内。

要设立比较透明的薪酬标准。我现在做的一个客户,平时只能拿一半收入,另外一半要等到年底完全凭老板心情来发奖金,每个人不知道自己应该拿多少钱。我们会帮助他们明确出来,每个岗位做到什么程度会拿多少钱,虽然是互相保密的,但是每个人自己清楚,起码心里上有安全感。

幸福感调查表怎样设计才不流于形式


我们在衡量员工满意度的时候,基本都是把西方的东西直接拿过来用,其实中国人跟西方人还是很不一样的,中国人的面子、关系等因素,应该都被考虑进去,

大多数的此类调查,问题覆盖面都很窄,无法做有效区分。设计有效的调查表首先要分类,不能所有岗位所有员工都共用同一张表,做行政、财务和人力资源的,单独设一张表,业务部门也要单独设表,问题要跟日常具体工作相关,最好涉及细节,定制化的问题,才能反映事实,否则总是问态度,问不出最有价值的东西。

我原来做过一个国有企业的员工满意度调查表,不同类型的企业当然侧重点不一样,国企调查排第一的是对领导的满意度:个人是否有能力?对下属是否大度宽容?会不会给员工穿小鞋?接下来问的是共事者的环境如何,同事怎么样?比如在一个企业里,大多数同事都是本科或者硕士学历,员工就会心理上比较认同这个群体;第三要问个人成长,在国企里提拔很不容易,一旦升职会对收入影响很大;最后是薪酬福利。

我们当时得到的结果是,女性各方面的得分都比男性低,依据我们平时接触的感觉,女性一般工作比男性都更踏实和扎实,但是国企比其他企业,在提升上肯定更有性别歧视。所以女性工作实际上更辛苦,更不容易满意。

而在民营企业,大多数调查表会把薪酬放在第一位,第二个维度可能是个人与企业价值的匹配度,第三是个人发展,第四是工作压力,这在国企里可能涉及的更少一些。

如果要调查员工幸福感,也可以设计类似的问卷,需要再加一些维度,比如个人对组织的投入感,以及个人情绪的稳定性。因为情绪不稳定的人更容易焦躁和抑郁,更不容易有幸福感。另外,婚姻关系可以视情况决定是否加入。还有智商,也很能决定一个人是否幸福,太高或太低,都不容易获得幸福感。我们发现,在智力水平都在正常范围内的上班族中,智商比平均水平高一些的人,更容易感觉到幸福。

幸福感也有二八法则


我觉得幸福感是个很高的东西,在人群当中也奉行着二八法则,也许有80%的上班族都不那么幸福,其他20%的人可能在工作中能够自我实现。

企业也是类似情况。对收入满意的人,在一个组织内部还是少数,这些人当中又能体会到幸福感的,应该会更少,当然也不排除员工中有特别聪慧的人,知道怎么得到幸福。这跟人格特质有关,有些人的确能够做到,幸福感跟收入的相关度很少,多数人很困难。

如果企业都招那些特别容易有幸福感、容易安分的人,那么经营利益去哪里要?中国人的传统是讲淡泊,跟进取心是有冲突的,企业在一开始招聘的时候都喜欢不容易满足的人。这就是个悖论:又要不满足的员工,又要把满足感控制在一定的范围内,太容易满足就不思进取了,但是一直不满足的话可能就离职了,所以还是要把握好这个度。

我接触过的一家民营企业,做飞机发动机等大量机器的设计,经营效益非常好,全部的核心竞争力就是人,人都走了企业也就不存在了。公司的考勤很像谷歌,上班不打卡,来了以后自己在前台打个勾就行,爱打几个就打几个,老板对员工非常信任。从跟普通员工的沟通来看,他们还是很有幸福感的,该生孩子时不用有顾虑,买房的时候可以向公司借钱。要知道,很多公司为了现金流健康,都明文规定不会借钱给员工买房。这个老板是中国科技大学的博士后,懂得放权,给员工更多的自主性,经营理念比较健康。

在企业幸福感很糟糕的企业,网上有人形容说,上班的心情比上坟还沉重。其实所谓企业文化就是老板所信奉的文化,都是由老板的个人理念所决定的。有人认为员工就跟自己买回来的东西是一样的,没有觉得员工跟自己是事业上的伙伴,这跟心理学上讲的归因、风格是有关系的。这类人不把成功归因于客观条件(员工也是客观条件之一),而是归因于个人的主观努力。

有很多老板愿意给员工做心理辅助计划,但这种心理辅导是绝对不应该在企业里做的,只相当于一种福利,可以提供一些心理咨询的机会,有需要的时候可以拨打电话或者前往寻求心理帮助。所以只有好的出发点是不够的,要注意方式方法,才会真正有效。

文/正略钧策管理咨询 滕兰芳
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提高企业员工的幸福感

3. April 2015
  人们追求工资,是为了生活更富裕。生活富裕,是为了生活更幸福。传统的观念增加人们的财富是提高人们幸福水平的最有效手段。但是芝加哥大学管理学院终身教授、中欧国际工商学院行为科学研究中心主任奚恺元教授指出,财富仅仅是能够带来幸福的因素之一,事实上幸福是由许多其他因素决定的。以往,我们只关注如何最大化财富,但现在我们应该关心如何提高幸福的本身。

  最近,公司在原来的星巴克区引进一家苏州著名的面包坊,想要在原来的中式快餐之外增加同仁们用餐的选择。这家面包坊在苏州颇富盛名,西点、面包与蛋糕做得很好吃。由于公司提供无偿的场地与水电,降低面包坊的经营成本,老板也相对地反馈公司同仁,提供优惠的折扣。

  我很喜欢这家面包坊,甚至对于公司能有这样一家面包坊而有点自豪。首先,它提高了员工对公司的满意度。有些人吃腻了传统的中式快餐,想要换换口味;有些人专心工作而误了正常用餐时间,能随时买个面包填填肚子;有些人上了一天班,动了一天的脑筋,想要放松一下,吃点点心、来个下午茶。这个面包坊能实现这些愿望,大家当然很高兴。

  其次,它提高了员工家庭的幸福感。既然在公司里买的面包既便宜又好吃,同仁们很自然地就会买回家与家人分享。面包带给家人与鲜花送给情人具有同样强大的威力。前者代表幸福的亲情;后者代表甜蜜的爱情。公司里的面包坊能够让同仁很方便地挑选面包,满足家人的口味。

  通用电气前任总裁,在他退休前最后一次年报的一封对股东的公开信中提到,他最值得骄傲的事是在一次员工家庭对公司满意度调查当中,得到高达92%的满意度。当初虽然觉得这个数字像个神话,这么高比例的员工满意度都已经不可思议,更何况是员工的家庭。不过,经营家庭满意度,让员工在发展事业的背后有稳定支持的一双手、有温暖和谐的家庭,这对员工的专心投入有着莫大的好处。

  前几天,下班的时候经过星巴克区,恰好碰到一群人在帮部门员工庆祝生日,正在兴高采烈地分着蛋糕。面包坊开张之后,由于提供了预订生日蛋糕的服务,在公司内部开“庆生会”的人也就愈来愈多。有人帮你庆生,你帮别人庆生或是你路过别人的生日会,沾沾喜气,一天的精神都会舒爽。高科技行业竞争激烈,压力太大,必须常常找机会庆祝,快乐一下,以便平衡紧张忙碌的心情。团队常常开Party,比较有活力、比较有凝聚力。

  幸福的经营要落实在日常生活的小细节上。面包坊虽小,却与员工的幸福感直接相关,影响大得很。

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经济危机下如何提升员工的满意度

3. April 2015
 在经济危机下,很多企业实行了裁员、降薪等举措,一些福利项目也被大幅缩减,比如,原来免费的咖啡没有了,免费的水果没有了,甚至连免费的午餐也没有了。在这种形势下,企业老板们该如何提高员工的满意度?为此,本刊记者连线了华信惠悦咨询公司北京分公司总经理林杰文。

Q:在裁员中,公司如何做才能让留下的员工,继续保持高绩效?

A:我想强调的是,裁员并不是最好办法,裁员前公司应该想到而且需要尝试用其它方法来降低成本,如:降低加班费等。因为裁员过程本身需要大量成本,假如你裁掉10%的人,你所降低的成本并不是10%的人的成本,而可能是1%到3%。另外,对跨国公司而言,需要考虑哪个地方业务还能增长,而中国将是一个业务持续增长的国家。如果以短期眼光在中国进行裁员,经济快速复苏后怎么办?我们做过一个调查,裁员后留下来的员工对高管的信任度只有31%;另一个数据是,只有40%员工通过公司正式渠道得知公司裁员,另外60%可能通过朋友、互联网或谣言才了解到公司裁员,我想这并不是公司想要的结果。而在裁员过程中,最受影响的是优秀员工,业绩好,但敬业度明显降低。因为他们也在犹豫:公司业绩不好了,可能我的职位也将没有了。公司裁员是为了提高整体效率,一旦这个群体敬业度下降,对公司业务影响也会很大。

接下来,就要看怎么沟通了。对裁员企业来说,有两种比较危险的群体,他们的敬业度容易降低:一种是很苦闷地留下来,反正我不是一个很优秀的人才,辞职后不一定能找到好工作,但我敬业度也不高,我在害怕,刚刚还在解雇人,下一个是谁呢?另一种,我很优秀,我留下来了,但我在找机会跳槽。

我们要先了解这两种情绪,对这两种人采取不同方法。对后一种人,一定要想办法留住他,向其解释,裁员后公司的新远景新目标是什么,新业务计划是什么,告诉他个人对实施新目标有什么作用,并要讲清楚,他在公司的机会是什么,为什么还要留在这;而前一种人主要是担心自己会不会被裁员,所以要安慰他,告诉他裁员已经结束,不用担心了。在海外市场的经验是,裁员要一次性做得干净,不要慢慢裁,否则员工们都会猜测自己会不会是下一次被裁的。

Q:据了解,减压已经成了跨国公司的日常工作,他们如何做好减压?


A:这得看什么压力,其实压力不一定是坏事,我们在做卓越雇主调查时发现敬业度最高的员工,对工作和生活的平衡最不满意,认为工作量太大。其实中国人很愿意吃苦,能承受很大工作压力。

变革之中普遍的压力是我不知道明天将发生什么,下个月是不是还将裁员或降薪。有时公司确实不知道将来会发生什么,所以应该给员工做些变革管理培训:在压力大时怎么调整自己,有些事情我可以控制,有些事情我不能控制。你可能浪费很多精力来担心自己不可控制的事情,但后来结果一样,你为什么要浪费自己精力呢?你应该把注意力放在能控制的、至少可影响的事情上。领导人要和员工坦诚地谈这些问题,如果将来面临不确定,你要告诉员工:我是有一个计划,但也面临不同挑战,而且我现在不能告诉你将来会发生什么事情,我也不是已经有了解决所有问题的方法,我其实也在摸着石头过河——但只要我们是个高效团队就可以解决问题。

另外,要尽力表现出关心员工的态度:我知道你有一些担心,但我可以帮助你。有些员工就想知道有没有人关心他,很多员工心里不踏实,但不敢说。经理应该说,我很理解你的想法,我们可以一起来讨论,能控制什么,不能控制什么,怎么面对挑战等。

Q:在经济危机之下,企业开发了不少软性管理方式,变得更注重员工感受,使其内在工作与生活系统达到平衡。你所接触到的软性管理方式有哪些?

A:有三种:第一,在海外早已实行的“弹性工作制”,9点上班、6点下班,或8点上班、5点下班,只要保证足够工作时间或足够工作任务。各个公司有比较具体的规定,因为每个员工情况不一样,有人要送孩子上学之类。实行这种制度可在不增加成本前提下,提高员工满意度

第二,优化福利结构,有的员工现在比较年轻,不担心退休金,但要买房;有的员工父母老了,医疗保险对他来说比较重要。从公司管理角度来看,不可能所有福利都做到最好,公司给员工一定金额,由员工自己来做选择,调整各方面福利比例。对员工来说,其满意度提高了,而公司没有增加成本。当然,做这种调整有一定复杂度,因为要通过精算来重新设计福利。最近一年来,不少员工规模达300人以上的中国企业都在做这种福利优化。

第三,提供轮岗机会,比如你现在做财务,可能某个时刻可跑去做人力资源。其实,职业发展不一定就要从下到上,还能有些弹性。在经济危机之前,可能财务部30人,人力资源部30人,但不一定两个部门每时每刻都那么忙,有时招聘很忙,有时发工资很忙,轮岗可以用更少人力做同样多事情,如此一来,工作饱和度提高了,人力成本降低了。

Q:在经济危机下,当业务量短暂萎缩之时,企业如何在尽量不裁员情况下,增加培训来迎接未来经济复苏?


A:增加培训只是个案,我所看到更多的是强制休年假。如果说员工工作4天,培训1天,可能公司不发员工培训那天的工资,否则人力成本反而上升了。众所周知,危机之下企业要做的一件事情是提高生产率——同样时间做更多事情,或同样的事情减少工作时间。更多公司在遭遇经济危机时,是降低培训投入,除非你进行一个大的业务调整。因为培训是为了将来的工作,为升级做准备,绝不是为了现在的工作。如果你为了现在的工作而培训,那是你的招聘出了问题,你未招聘到合适的人,与其通过培训来提高员工能力,还不如提高招聘能力,招到合适的员工。

当然,如果公司出现新的业务调整,最好方法是培训现在员工做新业务,而不是解雇这群人,招聘新人。不过先要测评一下现在员工的能力,不一定所有员工都能接受如此大的变化。

Q:在大势不好时,向管理要质量尤为重要,那么此时如何进行优化绩效考核?

A:我觉得任何时刻,优化绩效考核都很重要。首先,还是从公司愿景开始,你到底要做什么?目标是什么?用平衡计分卡来厘清市场、客户、人才等指标;其二,注重上述指标下达过程的效率,一定要把公司目标转化成部门目标和个人目标,与员工沟通他要完成什么任务,而且要一定是能够衡量的任务。

经济大势好时,销售收入有两倍的增长,大家奖金都不错,也就无所谓绩效考核。但经济不景气时你必须要区分,因为要留住业绩好的员工。可每个经理,都很喜欢自己的下属,我给你打100分,给他打95分,奖金也差不多,但优秀员工肯定在想,我干嘛在这努力工作?

绩效考核做起来并不容易,但必须做,且要采取有效方法。你必须要敢于去区分,例如:一个研发经理难道不知道自己团队中谁最优秀,谁不优秀?所以公司要强迫经理做区分,你部门中最优秀的10%是哪些人?一般的又是多少?没有达到目标的是哪些?

我觉得在中国的企业,无论是跨国公司、国企、还是民企,总是说有目标,但太虚无法衡量,或未达成目标也不会受到惩罚。事实上,我们要分得很清楚,这是我们必须完成的目标。所谓“what‘s measure it done”,能衡量的东西才可能做得到,不能衡量的做不到。( 来源: 当代经理人)

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如何提高员工满意度

3. April 2015
 美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”:关爱你的客户,关爱你的员工,那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户,“员工”是企业的内部客户,只有兼顾内外,不顾此失彼,企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者,如果员工对企业满意度高,他们就会努力工作,为企业创造更多价值,以企业为家。员工对企业如果不满意,结果一是离职,一是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿,这两种结果都是企业所不愿看到的。所以,一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度。

  一个人的一生大部分阶段都在工作,而且这段时间是人已经成熟独立以后,真正实现自我生命意义的重要时期。这么长时间的生命投入,自然使员工对于企业有了一种期望,一种对企业评判的权利。从这方面说,企业也应当重视提高员工的满意度,使员工由满意逐渐变为忠诚,自愿地努力工作。

  企业提高员工的满意度可以从以下几个方面入手:

  创造公平竞争的企业环境

  公平体现在企业管理的各个方面,如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平,以及离职时的公平等等。

  公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作,使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意,使员工能够心无杂念地专心工作。

  在工作中,员工最需要的就是能够公平竞争。在法国,麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上。首先,一个有文凭的年轻人要当4~6个月的实习助理,做最基层的工作,如炸薯条、收款、烤牛排等,学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质:二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作,承担一部分管理工作,如订货、计划、排班、统计......在实践中摸索经验。晋升对每一个人都是公平的,适应快、能力强的人晋升的速度就会快。

 松下公司则重点推行资格制和招聘制,大大增加了人事管理的公平性和透明度,提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位,各类员工均可应聘,但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动,并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后,最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施,松下还改革了工资制度,工资总体上分为资格工资和能力工资,使人事考评公开化。

  创造追求进步的企业氛围

  企业不断追求进步表现为:重视培训、重视员工的职业发展。

  社会发展速度越来越快,工作中所需的技能和知识更新速度加快,因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看,自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业,发展的机会多,培训的机会多,就意味着晋升的机会多。所以,培训也是员工选择企业的一个优先的指标。

  培训的方式可以分为:职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。

  大通曼哈顿银行就非常重视员工的培训,它每年的教育经费支出就达5000万美元。银行要求员工每年搞一个自我培训计划,并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合,来调动员工参加培训的积极性。

  创建自由开放的企业氛围

  现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统,能给予员工足够的支持与信任,给予员工丰富的工作生活内容,员工能在企业里自由平等地沟通

  古语说:“疑人不用,用人不疑”。所以,要想使企业员工的满意度提高,必须给予员工足够的信任与授权,让他们自主地完成工作任务,放开手脚,尽情地把工作才能发挥出来。韩国三星集团的老板李秉哲就一直坚持这一用人之道。在“三星商会”开业不久,他大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要问题外,他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。后来的事实证明,李舜根是可靠的人,对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。

  在自由开放的企业氛围里,企业领导充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练,而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求领导人员具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时,或在纠正错误时,需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时,给予员工建设性意见、支持和鼓励,并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来,由众人一起来解决问题,纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。

  自由开放的企业应当给员工提供工作轮换的机会,让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任命一般是暂时的。索尼公司就实行工作岗位定期轮换的制度,以保证员工有更多的发展机会,对工作保有新鲜感。

  自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统,以促进员工间的关系,增强员工的参与意识,促进上下级之间的意见交流,促进工作任务更有效地传达。在通用电气公司,从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。

  创造关爱员工的企业氛围

  人是社会性动物,需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境,给予员工足够的工作支持,使员工安心地在企业工作。

  关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气,适时地给员工以夸奖和赞扬,在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢,并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。

关爱员工的企业重视员工的身心健康,注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定,如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度,为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心,里头有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部,使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活,强健他们的体魄,同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神,根本目的是更好的促进生产。丰田还大力提倡社团活动,如车间娱乐部、女子部等等,促进人与人的关系融洽。丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望,是培养领导能力。因为不管社团的规模大小,要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力等等。另外,整个丰田公司的活动也很多,综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等,每月总要举行某种活动。在这些活动中,总经理、董事等领导只要时间允许都要参加,一起联欢。所有这一切,在不知不觉中提高了员工的素质,增进了员工对公司以及领导的感情。

  以上四点是提高员工满意度的基本方法,当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度,并采取各种措施提高员工满意度,还应当注意对这些措施的反馈控制,要定期进行员工满意度调查,以修正或强化企业为提高员工满意度所付出的努力。

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