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长期以来，在有些人的心中一直都有这样一个观点：“绩效管理就是在考核期末由上级给下属评个考核分数，然后将这个分数作为员工绩效工资或奖金的核算依据”，也就是大家常说的“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”。而且，管理者/考评者在考评员工绩效的时候，首先想到的也往往是该给员工打多少分，而不是关注员工的实际绩效，甚至有些管理者因此还产生了一些困扰。不得不说这是人们对绩效管理的一大认识误区，但是这个误区的存在并不是毫无根据，而是有其存在的客观原因。而且这个客观原因一直都存在，就是绩效考评体系的设计者和考评者自身就有这种认识误区，没有认识到“绩效考评的是绩效，而不是评分”。

 

 

有这样一家公司，他们对员工采用了“关键任务”考评方法，在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果，还设定了工作任务的实际完成结果描述（如时间、质量等），指标的绩效得分是由直接上级和间接上级评分后按照6:4的比例综合计算得出，上级可根据实际情况进行考核评分。乍一看来，这个考核方法设计的还是很不错，然而实际的实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务，指标的满分（标准分）设定为20分，在实际考核评分的时候，领导对这项任务可能会评20分，也可能评18分，还可能评15分，甚至可能会评10分，不同的领导会有不同的评分。

 

于是，问题就来了。领导评20分或者18分，是代表这项工作完成的比较好吗？领导比较满意吗？那领导评17分、13分，或者评10分、8分，那又代表什么意义呢？是代表这项工作完成的一般、合格、良好还是优秀呢？员工很难判断，让员工无法确认自己的这项工作到底完成了什么程度，也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望，也无法知道领导对这项工作的完成结果是否满意。最后，员工只能通过领导的评分来隐约地感知领导的满意度，而这种感知却无形中将员工的注意力关注在绩效的评分上或者说是领导评分高低的偏好上，而不是关注在这项工作任务本身的完成过程、结果及改进上，以至于有些员工对该项工作任务的评分是18分而不是19分还要琢磨半天，这一分的差异是不是代表我这工作完成的还不够好？领导还有些不满意？等等。久而久之，员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系，与领导关系好考核分数自然就高，关系不好分数自然就低。因此，出现“有些员工认为绩效考核就是一种形式主义”和“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”等观点也就不足为奇了。说到底，这其实就是很多公司的绩效考评体系设计者一直以来都没有意识到的一大误区，就是绩效考评体系设计者所设计的考评体系的导向本身就是为了考核“评分”，而不是为了提升“绩效”，忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计。从而给管理者/考评者传递了一种错误的考评导向——绩效考评关注的是考核“评分”，而不是关注“绩效”本身。

 

 

还是这家公司，他们对员工还采用了“行为态度”考评方法，对员工设定了详细的行为态度考核指标，明确了每项指标的定义和评分标准，并要求领导考评时需要结合员工的日常关键事件/行为记录材料进行评分。但是，在实际的考评工作中，领导往往是以自己的喜好和主观判断来评分，而不是根据指标定义和评分标准对照员工的实际表现进行评价。更多的时候，领导是以自己对某个人的主观印象或者综合比较部门所有人员的表现后，再将某一个人的所有指标放在一起进行综合比较评分，而不是根据实际情况对每个行为态度指标进行逐一考评。从而导致了“员工自认为表现好的行为指标而领导评分却很低，员工自认为表现不好的行为指标而领导评分却还好”等情况出现。结果导致员工对这种考评方法和领导的主观评价结果非常不满意，同时也进一步加深了员工对绩效管理的认识误区。这里存在的主要问题是，作为绩效管理的考评者缺乏“公平、公正、客观”的绩效意识和考评态度，认为绩效考评就是管理员工的“指挥棒”，怎么给下属员工评分由自己说了算，带有很强的个人主观色彩，违反了绩效管理的原则和制度规定，也是管理者/考评者一个非常严重的认识误区。

 

 

我们知道，按照指标的性质来分，绩效指标可以分为定量指标和定性指标。一般来说，定量指标的绩效得分，可以通过采集工作过程中产生的数据信息，统计核算出指标的实际值，然后对照目标值和指标得分的计分规则综合计算得出。只要绩效指标的目标值和计分规则设定合理，绩效数据真实有效，那么通过计分规则计算出来的绩效得分，就可以合理地确定该指标的绩效结果/等级。所以定量指标的考评结果比较客观，不过这里也需要对计分规则和评分尺度进行科学的设计。而对于定性指标的考核评价，由于是由领导个人进行主观评价，而且每个人都有各自的评价标准和喜好，所以对于定性指标的评价往往带有很强的主观性和随意性，考评不公平的情况时常发生。因此，对于定性指标的考评方式，不仅要科学地设计出“以绩效而不是以分数为导向”的考评方法，而且还需要考评者具备正确的绩效意识和考评态度。

 

一方面，在设计定性指标（如关键任务/行为态度/能力素质等）的考评方法时，首先要对考评指标进行界定和描述，明确定义绩效指标的具体内容；其次，界定绩效指标的目标和结果要求以及绩效评分的标准和规则。如采用“等级描述法”对每个定性指标的工作标准分别进行分级描述，并确定各等级的绩效标准和评分规则，此方法要求事先对每一个定性指标的目标结果和评价标准进行详细的描述，操作过程稍有些繁琐。不过还有另一种稍微简单的评价方法，即“标准等级择一法”，就是对定性指标的绩效结果划分统一的绩效评价等级，并详细定义每一个绩效评价等级标准，如划分为五个等级、四个等级或是三个等级，然后将指标的每一个绩效评价等级均对应一个相应的绩效分数或分数区间。这样做的好处是，员工可以通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级，来获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度，是优秀、良好，还是合格或一般，可以让员工能够准确地得到准确的绩效结果和反馈，避免让员工刻意去感知、领悟或是猜测领导的意图和真实想法，从而使员工能够将个人精力和注意力转移到工作绩效本身的改进和提升上，而不是关注绩效评分上。不过需要注意的是，指标绩效评价等级的数量和分数标准，应当与员工最终绩效等级的数量和分数标准保持一致，否则可能会导致考评出来的绩效结果与员工的实际绩效出现偏差；最后，对所有管理者/考评者制定统一的考评管理规定，要求管理者/考评者在日常工作中要及时记录和采集员工的日常行为表现和关键事件，考评时必须以日常关键事件/行为记录材料为评分依据，并严格对照指标的定义和评价标准进行考核评分，同时对于不按规定考评的管理者/考评者采取相应的监察和处罚措施。

 

另一方面，作为绩效管理的考评者，对于员工的绩效考评首要关注的是绩效本身（工作行为和结果），而不是关注该打多少分。只要能够考评出员工的工作行为和结果，能够衡量出员工的绩效是否达到了设定的绩效目标或者达到多少程度的绩效目标，其实就已经达到了绩效考评的目的，至于评不评分其实并没那么重要。而且，考评者还需要掌握正确的绩效考评方法，首先在绩效实施过程中，要实时跟进和指导员工绩效的完成过程，发现问题要及时沟通、辅导和纠正，确保员工能够完成工作目标。同时，通过平时记录和搜集与员工指标相关的行为表现、绩效数据和信息，汇总整理出员工绩效指标的数据结果；其次，对照员工的绩效计划和指标目标以及评价标准，确定员工该项指标的实际绩效是否达到了指标的绩效目标以及达到目标的程度；第三，在正式进行绩效考评前，建议管理者应当和员工进行一次绩效面谈或沟通，听取员工个人的自我评价，同时反馈员工在绩效考核期间的一些日常行为表现、关键行为事件以及对员工绩效完成结果的初步评价；第四，根据员工该项指标的实际绩效达到绩效目标的程度以及关键行为事件，来判断员工该项指标的绩效结果处于哪个绩效评价等级（如：优秀S-远超目标、良好A-略超目标、合格B-达到目标、一般C-略低目标、较差D-远低目标），再对照指标绩效评价等级对应的分数区间给予该项指标相应的绩效评分；最后，采用同样的方法，考评出其它所有指标的绩效评分，然后加权得出员工最终的绩效得分，再根据绩效等级分数标准来确定员工最终的绩效等级/系数。只有考评者具备了这些绩效意识和考评态度，绩效考评的结果才会真实有效，绩效管理也才能够真正地发挥出应有的激励效果。

 

作者：余金焱，原文发表于《人力资源》杂志。