人才管理与发展平台

　　人才盈利能力　正如组织根据盈利能力或客户总价值来对其外部市场进行细分一样，雇主也可以结合员工多年来的成本，根据其贡献来进行细分。

　　根据态度来分类　你可以从这些分类中了解对工作体验期望各不相同的员工各自所看重的奖励是什么。

　　打造雇主品牌

　　营销大师菲利普·科特勒(Philip Kotler) 将品牌定义为组织向消费者交付特定的功能、利益和服务的承诺。作为一个复合式的符号，品牌包括六层含义：态度、利益、价值观、文化、个性和用户。如果消费者的脑海中能够浮现品牌这六个维度的形象，就说明这个品牌给他或她留下了深刻的印象，否则就是没留下什么印象。

　　擅长开发和营销其外部品牌的组织会最早认识到员工也可以建立起对组织内部品牌的强烈联系。员工可以通过内部品牌，将公司与组织的各种属性联系起来(“我们的优势/差异点”)、利益“( 在此工作有什么收获”)、价值观(“我们代表的意义”)、文化(“我们如何运作”) 、个性( “我们的身份”) 和用户( “在这里工作的是什么样的人”)。

　　如果你在互联网上多搜索几个公司的公共招聘网站，就可以发现其雇主品牌和外部品牌之间存在极强的关联。某些时候，外部和内部品牌的价值主张是完全相同的。

　　这些组织所采用的做法各不相同，最复杂的是通过其人才管理项目与薪酬和福利计划，令目标群体建立这种关联，将雇主品牌整合到员工体验之中。

　　举例来说，谷歌在自家网站上将自己的“做能影响世界的酷事”(Do cool things thatmatter) 品牌口号加以扩充，把它分成了三类，用来向当前和潜在的人才解释各种各样的团队和角色：打造新潮的事物；销售新潮的事物；做新潮的事。这个例子显示的是雇主如何以更有趣的方式吸引老员工和新丁—同时又能够更贴合谷歌的品牌形象—而不是使用传统的部门名称，例如工程部、销售部、客户支持部、财务部和行政部。

　　在雇主决定如何构建其内部消费者品牌的同时，借助微观细分的分析法获得的信息大大超出了靠传统的人口统计细分法所能了解的范畴。这些手段能帮助雇主提|炼信息，了解不同的员工细分群体，从而针对这些内部群体最重视的因素进行响应。

　　设计能有所收获的计划

　　要创建一个获得广泛认可且在财务方面能起到积极作用的内部品牌，雇主必须把关于当前及潜在员工的偏好信息与提供多种奖励因素组合所需成本的数据结合起来。目标有两个：首先，确定对目标群体最有吸引力的价值主张；第二，将资金向高价值的奖励偏移，远离需要较高成本才能产出成果的低价值项目。数十年来，消费者导向型的公司一直这么处理它们外部的消费者。它们用日益复杂的市场调研来预估自己的目标细分市场对现有的和即将上市的产品或服务的功能、价格和包装作何响应。事实上，这种手法对组织内部的消费者也很奏效。

　　雇主可以进行多种类型的调研以查明不同细分群体的员工如何看待薪酬和福利等“硬”项目的价值，以及如何看待职业发展和工作环境等“软”项目的价值：

　　焦点小组　与一小群员工讨论他们对企业员工计划的看法，这将让你深入地了解这些员工可能会重视组织进行哪些变革。

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