如何提高360度反馈测评对企业的回馈

12. 四月 2016

       一直以来,员工们通常都习惯于从自己的直接上司那里获得工作情况的反馈。然而,在扁平式组织结构及快速回应客户原则的要求下,360度反馈正在被越来越多的企业所接纳,以帮助员工获得更多适应变化所需的信息,并提高个人的能力以适应企业目标。现今,很多企业都已经能够灵活地运用360度反馈测评机制,根据公司的具体战略需求来强化一些重要核心的素质。

一些企业更是进一步将360度反馈与现有的绩效考核机制及职位继任制度相挂钩。
 

       本文展示了一些我们对于360度反馈测评机制的相关研究成果。我们最终总结了6条最为关键的因素,以帮助企业领导者从360度测评反馈中获得最大化的受益。另外我们还发现,通常情况下,那些将360反馈用于员工成长发展、培训等相关目的,并且对反馈过程的每个细节都做出了周密计划的企业,所获得的反馈效果也更为积极从某种角度来讲,360度反馈测评机制看起来既耗时耗力,又带有些权术政治的色彩,并且还需要很多投入,但是为什么财富排名100强内所有企业却都无一例外,不遗余力的追捧推行呢?当一些企业被它的流行性而被吸引时,更多的企业已经切实地体会到了360度反馈为企业整体和个人带来的影响。而这些企业在360度反馈测评机制的引进和运行方面,也有着很多的相似之处。通过对43家跨国企业的深入研究,我们总结出了6条至关重要的经验要素:

 

       一种传统的观点

       一直以来,人们都为能获得诚实、直接的反馈而苦恼。早在公元3世纪的魏朝,皇家就曾委任特定的人员,对官员的家族成员的表现进行评估,并由此引发了很多关于该人员的决策公平性的内部争论。在19世纪后期美国工业革命期间,最典型的工作环境就是以独裁的管制和工人的无权为特征的。上司对于工人的工作反馈带有很强的随意性,非常苛刻,并且主要基于工人的产出结果。在第二次世界大战之后,多方面的因素促成了雇佣关系的一些改变。战争的爆发使人们意识到了专断独权的潜在危险,也激发了人们在工作关系中对于民主和授权机制的追求。经济的发展,机会的增多,人们对于美好生活的渴望,以及劳工关系危机等,共同促成了社会对于参与性激励和工作满意度的关注。360度反馈调研的起源可以追溯到早期关于工作满意度的调查。这种早期调查的目的主要在于加强沟通和提高工作士气,并且通过帮助人们加强对目标设定及反馈作用的理解,来提高工作效率、有更好的表现。上司对于下属的绩效考核就这样逐渐演变成了一种常规的管理方式。20世纪职场所出现的新的变化削弱了上司对其下属工作表现进行全面评估的能力。企业为了提高自身的竞争力,开始努力简化组织结构,削弱职位等级制。管理者的工作强度加大了,要接受更多的直接下属的汇报,自主时间也相应减少了。员工们的工作也发生了很大的变化,他们拥有了更多的自主权,需要在更为广阔的领域与他人进行沟通合作,有时甚至已经超出了上司的掌握范围,这些都弱化了对传统的上司对其下属进行的绩效反馈的依赖性。随着全球竞争的白热化,企业的战略重点已经逐渐从以自身为中心,转移到以客户和市场为中心。当今的企业员工如果期望能够更好地适应这种变换,快速地对变化做出反应,那么仅仅满足老板的要求已经远远不够,更要切实地了解客户及同事的要求。下属反馈概念的提出,成为了对传统反馈调研过程的一次革命。研究证明,下属关于其管理者的反馈不仅内容更为真实准确,而且对于上司管理方式的改进也有着很大的促进作用。

 

       因此,360反馈调研,或者叫做多维度反馈调研,开始逐渐被越来越多的企业接受并推广。测评参与者们开始从多个角度,包括上司,同事和客户等接受反馈意见,通过将反馈结果与他们自己的认识相对比,从而找到自身的盲点。反馈报告使测评者清晰地认识到自己在管理工作中,以及与他人合作工作过程中的真实表现。为了能够提高核心竞争力,在90年代,企业开始

尝试将反馈机制的运作与企业的整体战略决策和战略目标相挂钩。360度反馈机制的设计和运作开始主要围绕一些完成组织目标所需要的核心能力和素质的提高。例如,很多企业在反馈机制运作之前,首先开展的第一项工作就是要先明确关乎企业战略目标的核心素质是什么。随后,他们会设计一些素质模型,详细地列出达到这些核心素质要求的具体行为和能力要求。这些素质模型也就成了反馈过程中对被测评人进行考核的基本标准。企业进行360度反馈调研的初衷各不相同。有些企业是为了培养和挑选新的管理层,另一些企业可能是在并购重组后,借此重新明确新的企业文化和企业宗旨。而这些企业的共通之处在于要应用360度反馈测评机制去强化一些核心职能及价值观。

 

        我们将研究成果主要划分成5个部分:360度反馈调研的目的,反馈测评实施的步骤,对于反馈进程的有效支持,对于反馈进程的指导,以及反馈机制有效性的评估。

       360度反馈调研的目的

       通常意义上讲,360度调研反馈主要应用于内部人力培训及发展的目的。多维度的反馈结果可以帮助被测评者找到自我认识中的盲点,从一定程度上激发他们自我改进的意识。一些具有较高潜质的高层管理人员所得到的评估将更为全面。必要时,外聘的专业心理专家会为他们针对性地设计一个详细的发展培训计划,并且全程给予监督和指导。

 

       在过去的几年里,360度反馈调研的应用范畴获得了突破性的发展,从最初的高层管理发展、反馈、个人发展计划、指导性培训,扩展到不仅与职业规划、系统性培训相挂钩,也与绩效考核、薪酬计划、职位继任发展计划、团队建设等相关目标相联系。当一个企业刚刚开始将360度反馈测评用于人力发展之外的目的时,通常会遇到挫折。如果以反馈的结果来评估个人在组织中的作用的话,很多人都会觉得反馈会对自己造成不利的影响;另一些人可能会认为反馈结果与薪酬的挂钩缺乏公平性,尤其是当反馈与发展的联系受到质疑时。这样,360度反馈测评机制的引入和支持都会受到影响。

 

       根据我们的调查显示,大部分公司还是将360度反馈测评机制当作人力发展和获得反馈的工具。而那些宣称反馈过程为企业带来了不可小视的影响的企业,通常也是主要将测评用于这个目的。这些企业认为,通过将人力发展树立为反馈测评的主要目的,可以在企业中建立一种“鼓励发展”的文化氛围,从而提高企业内部的整体表现。就像杰克.韦

尔奇在他的自传中写到的,“我们造就了伟大的员工,是他们创造了伟大的产品和服务。”360度测评的个人反馈结果通常要在核心相关人员之间共同交流,这种对于个人发展与未来行动计划的共享式沟通,可以帮助企业建立一种更为开放、鼓励沟通的文化。这样,个人的发展将会给企业带来更为宽泛的积极影响。一些企业还利用360度反馈测评中所获得个人信息建立了数据库,用于相关的组织分析研究。比如说,企业可以根据这些数据来评估现有的人才配备情况,分析领导力缺口,诊断组织问题等等。

 

       反馈调研的实行过程

       对被测评者进行评估的手段以及反馈问卷的设计对于整个反馈机制的成败起着至关重要的作用。调查问卷的质量直接决定了反馈结果的质量。评估手段的多样化使得企业不仅面临“应用哪种手段”的选择,还需要决定“是否选择多种测评手段”。企业既可以选择单一的测评手段应用于整个企业,也可以针对不同的职层和部门选取不同的测评工具。两种方式都各有优点。单一测评制使企业可以跨职层、跨部门地对个人及团队的反馈结果进行比较,而多元化测评手段或多层次素质评估的应用则可以使企业针对不同的职层及职位要求,对不同的被测评者进行量身化的核心能力设定。

 

       定制化素质

       我们发现,那些反馈测评效果较好的企业通常都应用多层次的核心质素测评,以确保每一份反馈报告都能实现其价值,使每一个被测评者都能从他们所收到的反馈报告中获得切实有效的反馈信息。通过对于核心质素的定制化设计,身处不同职层,不同职位的员工都可以依据不同的工作要求获得相应的反馈,使得反馈结果更具有针对性。正如某公司的一名高层管理者所言

,“聚焦于核心能力和素质至关重要。根据需求对整个反馈过程进行定制化设计,为我们的成功增加了很多保证。当看到员工如此认真地对待他们的反馈结果时,你会觉得这些额外的努力都是值得的。” 对于反馈工具的定制化还可以有力的帮助企业创造一种开放的文化氛围。一名经理人评论道:“测评的参与者对于测评的定制化都非常支持。他们可以清楚地看到反馈测评与他们的本职工作以及整个组织的直接关系。被测评者与自己的同事讨论自己的反馈结果,有可能发现对方也面临着类似的问题。彼此间的信任正是我们的企业文化所鼓励和支持的。”与战略大局观相关的个人反馈结果可以将被测评人与企业更为紧密的联系在一起,同时也加强当事人与其上司、同事及客户的关系。由于反馈测评与企业大局及其个人成功的这种紧密联系,使得测评参与者务必对反馈过程抱有严肃认真的态度。
 

       施加控制

       反馈测评效果更好的企业与其他企业的另一个明显区别在于,他们在测评机制的实施过程中,大都实施了非常严格的管理控制和流程规则,整个实行的过程都十分谨慎小心。这是个非常有趣的发现,似乎背离了现今日趋流行的授权激励的概念。在360度反馈测评的每一步骤中,参评者都受到严谨的监督管理。这些企业更偏向于内部监管,在体制的整个运行过程中掌握着绝对的控制权和所有权。在初始阶段,企业会指定360度反馈机制的被测评者,不存在自我推荐。根据我们的研究,反馈测评效果较好的企业中,有67%都在确定被测评者的过程中行使了高强度控制,而反馈测评效果不太理想的企业中,78%都是采取自愿参与的机制。另外,为了确保测评体系的有效性及测评结果的可靠性,很多测评效果理想的企业都对所有的测评参与者进行了系统性的培训。这不仅帮助人们降低了参评的紧张焦虑感,还可以帮助人们更好地接受并利用最后的反馈结果。例如,有一家企业要求所有的测评参与者及他们的上司在反馈测评开始之前,参加一个完全自我调控的在线培训课程。另外,在测评人的选择上,反馈测评效果较好的企业也保留了一定的审核权力,其中,高于60%的企业对测评人的选取进行了审核。这确保了反馈结果的可靠性,避免了那些常见的对于360度反馈测评机制的质疑。例如,朋友之间的评分过于友善而毫无意义,或者测评者与被测评者毫无关系和了解。一个部门管理者评价说,“应该建立一个严格标准化的流程,使得每个人都明确地知道需要将自己的反馈调查问卷交给谁——直接客户,支持部门,老板,或者直接上司。否则,人们当然会把调研交给那些只会给自己带来正面反馈的朋友了。”
 

       对测评者的培训

       为了保证反馈结果尽可能的客观有效,在那些反馈测评效果较好的企业中,调研问卷的填写者,也就是测评者,通常会接受相关的培训。研究表明,测评者们可能会出现很多错误,比如说评分过于严格或者过于放松。就好像一个公司的高层管理者说的,“测评者必须明确地知道多维度反馈测评机制的原理和目的是什么。为测评者们提供相关的培训,指导他们对于反馈工

具的应用,评分维度的划分,核心素质的定义等等,这可以直接地提高反馈结果的一致性和可靠性。”
 

       交流反馈结果

       反馈测评效果较好的企业通常都鼓励测评参与者对反馈结果进行交流,并且要保证被测评者的上司参与反馈的过程。相关研究结果显示,员工的工作效率很大程度上取决于他与直接上司的关系。与上司和客户一起分享和讨论反馈结果,可以创造一种开放的氛围和权责分明的文化。当然,和上司一起分享反馈结果也存在着使评分虚高的风险,因为测评者有可能会顾及到同

事之间的关系,从而抬高分数。上司在反馈测评的过程中,通常会充当辅导师的角色,并对下属的计划给予支持。一家反馈测评效果较好的企业的员工描述道,“我和我的上司一起共同讨论我的最大优势和最大盲点,并共同决定发展培训的重心。”另一名员工补充道,“明年,我将会和我的上司一起,将我的反馈结果纳入到我的个人发展计划之中。”当测评参与者与上司一起讨论反馈结果时,人力发展便自然成为了最核心的诉求。

 

       融入客户的意见

       在反馈测评效果较好的企业中,有67%都将客户纳为关键的测评者,而在反馈测评效果不太理想的企业中,这个比值只有22%。如果邀请了客户参与测评,那么就要在测评结束后,给予客户一定的反馈,以团队合作的方式推进未来的改进行动。

 

       360度反馈测评的内部推广伴随着360度反馈测评机制的风行,以及测评行使过程的简单化,反馈测评已经逐渐从仅针对高层管理人员,逐渐将参评范围扩展到了普通的非管理员工。一名高层管理者告诉我们,在1990年,他们的企业只有10名经理参与了反馈测评;在1999年,则共有3500名员工参与了测评,并且这个数字还在持续增长。由于360度反馈测评机制的运行需要投入很多时间精力,所以大部分反馈测评效果较好的企业都尽量将流程控制的比较简单易行,并且会利用一些内部的电子管理工具。这些高科技工具的应用主要是为了提高效率,而不是为了把整个流程公式化。有趣的是,用纸笔填写调查问卷的传统方式在所有调研的企业(见图表7)中还是占据着绝对主导的地位(90%)。通过内部或者外部咨询顾问进行私人指导从而为被测评者提供一对一的帮助,至今还被视为最为有效的方式。

 

       根据最初的360度反馈测评模型,高潜质的管理层通常不仅会得到一份非常全面的测评报告,还会配置一份由专业咨询顾问制定的非常详尽的培训发展计划。现在,很多不同规格的企业都已经引进了这种高回馈的反馈,关注的重点还是集中在那些高潜质的领导层上。虽然麦肯锡曾经在其名为“人才大战”的报告中指出,大部分的企业还没有完全的能力评估和界定出公司内部的高潜质员工,更不用说为这部分人才提供相应的发展培训机遇了。但是企业为了保持自身的竞争力,依旧必须为这部分核心领导力提供个体化并且持续的反馈支持。

 

       界定保密权限

       在我们的调研中,有97%的企业表示在进行360度反馈测评时,施行了保密制度和匿名制度。对测评和者所提供的反馈结果实行匿名制是这个体系有效运行的一个关键保证。如果把反馈测评机制与薪资相挂钩会引起评分的无端浮夸,同样的道理,如果不实行匿名制,也会造成同样的后果。在很长的一段时间,很多企业都在质疑是否有必要将反馈结果的查阅权限仅限于当事 人和外部的指导人员。例如,在一些企业,人力资源管理部门和被测评者的上级都可以看到反馈结果。然而,这种公开化的程度仅仅适用于部分企业,这些企业必须带有浓厚的“鼓励发展” 的传统;公司内部员工对于测评单一的用于人力发展的目的达成广泛共识;并且保密性的权限也非常明晰。明确公示了哪些人对反馈报告的结果拥有查阅权,就像是在企业内部发出了一个信号——测评结果会被用于人力发展目的,而不是人力评估。

       晋升关联

       一名公司的高层管理人员曾经陈述了将360度反馈测评机制与晋升机制相关联时有可能出现的问题,“为了避免负面的反馈,一些人会精心地挑选自己的测评者,以加大自己升职的可能。我对公司的建议是,要只将360度反馈测评的结果应用于被测评者自身素质的改进。只有这样,人们才会去找那些真正能反映自己真实情况的人来给自己做真实的评估,得到真正有价值的测评结果,而不会担心自己的升职机会受到影响。”
 

       资源

       360度反馈测评是一个需要时间投入,资金投入和人力投入的过程。根据我们的研究显示,那些从反馈测评中得到了更多收获的企业都是对反馈过程投入了很多精力的企业。这些企业对于测评所涉及的各个方面都投入了很多资源,包括高层管理的支持、资金、时间,也包括人力方面的投入(见图表8)。高级管理层的支持和认可非常关键,可以保证充分的培训时间,资金

投入以及人力调动来全面地支持整个反馈测评过程。正如某一位高层管理人士所言:“董事长对于调研测评的信心和支持,是360度反馈测评体系能够在整个公司内部推行的关键所在。”进一步讲,当被测评人看到了自己的上司也参与并接受了测评,那么他自己也会对反馈测评抱有一种开放的态度。“测评参与者通常会将CEO视为模范”,一名高层管理者告诉我们,“人们通常都会模仿CEO的行为,接受CEO的领导。”
 

       指导

       辅助指导,或者说由内部或外部人员对360度反馈结果进行讲解并协助进行计划指导的过程,是360度反馈测评体系能够达到预期影响的一个重要保证因素(见图表8)。那些反馈测评效果较好的企业通常都投入了很大的时间精力,在整个指导的过程中进行了高度的管理控制,无论是辅导师的选择、流程的明确,还是关于测评工具的使用和考评流程的培训,企业都制定了严格的规范。辅导师们通常都经过了非常专业和系统的培训,对于企业的情况和反馈体系的情况都有深入的了解他们会和管理者一起,制定并跟进整个行动计划。

 

       现今,人才的培养和储备已经成为企业领导者最为关注的命题。当运用得当时,360度反馈测评机制能够根据组织目标要求非常有力地帮助企业完善人员配置。如果企业能够将反馈测评机制与整体战略相结合,确保高级管理层的支持,对整个体制的各个关键步骤都给予有效的监管,并且及时地对反馈效果进行评估,那么,就可以创造一个良好的工作氛围,使得内部员工和管理人员一起,为了明确的企业目标而共同努力。

 

 

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