人对了,公司就对了

31. 三月 2017
   有这样一个故事:牧师的儿子小约翰闹着要去迪士尼乐园。牧师将一幅世界地图撕成许多小碎片,说如果儿子能重新拼起来就带他去。不到十分钟小约翰便拼好了。牧师很吃惊。小约翰说:“很简单呀!地图的另一面是一个人的照片,我先把这个人的照片拼到一块儿,然后把它翻过来。我想如果这个人拼对了,那么这张世界地图也该是对的。”

  这个故事的寓意是什么呢?当我们和杰克谈到这个故事的时候,这位亚新科工业技术公司的董事长爆发出一阵爽朗的大笑。“是的,人对了,世界就对了!”他轻舒了一口气,房间里出现一段短暂的沉 默。一瞬间,他仿佛陷入了对过去十几年中国经历的沉思之中。

  作为第一位在中国投资实业并且取得成功的美国风险投资家,杰克·潘考夫斯基(Jack Perkowski)和亚新科(ASIMCO)的故事别具一格、耐人寻味。他的办公室最显眼的位置挂着一张镶在镜框里的1987年的《纽约时报》,上面刊登着他对证券市场的预测,照片中他一副春风得意的样子,那时他是一家投资公司的投资银行部总监,华尔街崭露头角的新星。然而,让这位华尔街投资银行家最终成就一番更大事业的却是中国。

  一位采访过他的美国记者这样说:这条从华尔街到长城的路肯定不是直的,但却是幸运的一条路。是的,杰克是幸运的,如今亚新科在中国拥有18家制造企业和52家销售办公室,在美国拥有3家制造企业,并且还在英国、美国和日本分别设有一家销售分公司,4亿多美元的年销售额已经使其成为中国最大的、独立的零部件制造集团之一。然而,成功背后的曲折却是一言难尽:进入中国后的头几年,他是一个不折不扣的倒霉蛋,屡战屡败,焦头烂额,心力交瘁。

  是什么让他最终扭转了局面?如今杰克经常受邀在西方的各种论坛上发表演讲,以自己的故事告诉大家如何在中国做生意。其中他最津津乐道的就是如何找到一批“新一代的中国管理者”,培养他们,发展他们,然后让他们去带动更多的人。他也会谈到亚新科员工的高敬业度使得公司在2001年和2005年两次获得了“最佳雇主”的称号。如果有一句话能够解释亚新科在几年中发生的神奇变化,那就是:人对了,公司就对了。

  以适当的标准去招人

  从1994年到1997年,杰克一直在拼亚新科的“世界地图”,但总也拼不上。

  这位先后在耶鲁大学和哈佛商学院获得文学学士和工商管理硕士的美国人,37岁就做到了美国佩恩·韦博投资公司(Paine Webber)投资银行部总经理。然而,他却没有在这条看似一帆风顺的路上走下去。1988年,投资银行家的视野使他关注到了亚洲经济的增长,在那一年,他做了人生中最重要的一个决定,离开了公司,在和合作伙伴一起筹得1.5亿美元收购资金之后,他决心去中国大展拳脚。他选择进入的行业是汽车零部件。

  1994年,杰克在中国拥有了第一家工厂,之前他已进行了两年考察,由于准备充分,所以一旦启动并购,行动非常快速。到了1997年,他已拥有了好几家工厂,但同时却也陷入了困境。杰克说:“1997年左右是我事业的最低点,我们的公司整体来看是在缩水,当时根本没有利润可言。”

  为什么呢?资金不是问题,对于有着华尔街投资银行家背景的杰克来说,运用资本正是他的拿手好戏。战略也不是问题,工厂整合以及中国廉价劳动力所形成的巨大成本优势使得盈利对于亚新科来说仿佛触手可及。问题出在“人”的身上。

  如果仔细查阅亚新科的历史资料,就可以发现一个奇怪的现象:这家公司虽然1994年就开始在中国运作,却一直没有人力资源部,到人力资源部成立已经是1998年的事情。为什么?

  原来,亚新科虽一口气并购了多家工厂,却只是在资本层面控制着这些工厂。一开始,他们只在每家工厂派驻了一位财务人员,在人力资源层面并未实施干预。但很快,杰克就发现这样不行。

  他发现,工厂原来的管理人员已经习惯于计划经济条件下的经营模式,不知道怎样和市场打交道,无法执行既定的战略。他们会和杰克争辩说很多东西行不通,理由总是“这里是中国”。

  当杰克发现玩不转的时候,他采取了另外的方案:从国外请来管理人员。但这些人虽然有过在国外管理工厂的经验,对于中国却几乎一无所知,可想而知杰克又摔了大跟头。

  杰克说,当1992-1993年自己刚到中国时,所有的人都以为最大的困难将是如何在中国找到和得到机会。然而事实上,中国到处都是机会,最缺少的是知道如何按照先进的方式经营汽车零件工厂的经理人。

  既然用资本和战略都拼不对亚新科这张地图,1997年的一天,杰克坐在办公桌前,他把这张地图翻过来,发现了反面的“人”。

  他拿出一张白纸,中间划上一条竖线,左边他列出所谓的“旧一代的中国管理者”的特征:思维意识封闭、年龄40岁到60岁之间、行政干部出身或者工科出身、只有国有企业工作经验。在右边列出他要寻找的“新一代中国管理者”的特征:思想开放有活力、年轻化、有工科背景并且具有一定的管理知识、既熟悉中国企业的运营方式,也具有跨国公司的工作背景、视野开阔。

  杰克决心按照这样的标准去寻找自己的管理者,于是从1997年到1999年,大约50个这样的人进入了亚新科,他们中的绝大多数人都留了下来,成为了亚新科的中坚力量。

员工敬业度

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