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人才盘点硬核落地之“5R”模型

24. November 2022

以下文章来源于人力资源智享会HREC,作者田涛。

人才盘点之变

在我看来,人才盘点的新趋势包括三部分:首先,人才盘点会变得更加敏捷化与灵活化。除了常规一年一度的人才盘点之外,也可以有特殊的人才盘点节点。其次,更加关注关键岗位、绩优人员以及高潜人员的跟进行动。再次,人才盘点的数字化也是大势所趋。此前,企业大多都是线下盘点,要填表、做测评、组织现场校准会、打印大量资料等等,实现数字化后,基本所有的流程都可以在线上实施,同时盘点过程中的基础数据、能力提升数据、盘点方式及跟进有效度等等,都能在线上一目了然,让人才盘点更便捷、更智能、更易跟踪。

这些趋势的产生,也受到多方面因素的影响。首先,随着市场环境的瞬息万变,业务的形态也越来越复杂和多变,企业对于核心人才的要求越来越高。其次,随着竞争加剧,企业中对创造价值有重大影响的核心人才在组织中的地位越来越高,企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈,特别是对于有跨行业或跨职能背景的人才的争夺。再次,疫情催生,使得人才向头部大企业聚拢,许多企业内部的高量级人才的补给会出现瓶颈,内部培养断层,从而加大外部挖角的力度。最后,随着不确定因素开始影响业务发展,在业务结果、组织、团队及效能等要求之下,已经不能像以前那样,以年度为单位作组织和人才盘点。

 

人才盘点的目的

在我看来,人才盘点不能脱离组织,离开了组织去谈人,是没有任何意义的。所以人才盘点,其实就是盘组织、盘人才和盘行动。所谓盘组织,就是根据业务发展计划和目标,预判和规划组织演变、架构、能力、岗位,人员数量等,做好规划和补短。盘人才就是从上至下对各层级管理及关键岗位和任职人员进行盘点,确保关键岗位由合适的人才担任并有效发展,发掘和培养关键位置的接班人选,同时识别高潜人员,为组织建立人才梯队。盘行动就是针对盘点出来的各类人才给予相应的后续行动,如培养、发展、提升、降免、激励等,提升组织活力。究其根本就是“找机会、补短板”,让合适的人去做合适的岗位,确保组织的灵活发展。

人才盘点三部曲

第一步:准备阶段 

这一阶段的主要工作是与业务领导与HRBP一起梳理出关键岗位及关键人才。在人才盘点的过程中,HR对于组织对于业务的了解是非常重要的。所以我们在盘点的时候,要先对组织进行盘点,从业务战略、组织团队、关键岗位及KPI等方面入手,以业务和客户为导向,从大盘上先盘出业务与组织对人才数量、质量及能力的需求,找到目标与现状的差距。对组织有一个通盘的摸底之后,我们会更容易去把握住关键岗位和人才。首先,对于关键岗位,不同的公司有不同的定义,假如是较为成熟的企业,其集团、BGBU的管理团队及其n-1层一般都是会被关注的关键岗位;假如是在初创型企业或者业务单元内,那可以分成两个维度来看是否属于:一、有一定的级别,对策略的影响巨大;二、此岗位人才在市场上较为稀缺,并能给公司带来大幅业务提升的潜力。

关键岗位梳理完毕后,关键岗位上的人员及其接班人选就可以被定位为关键人才。除此之外,我们也需要去关注高潜员工,比如说有些年轻的经理及主管,他们可能还没有在组织内担任十分重要的角色,但是他在工作的过程中展现出了很好的潜力及爆发力,这类高潜人才在人才盘点中也应该被提及。所以我们在开展人才盘点的时候,会去关注这三个梯队,从而保证了我们人才管理的弹性化。

明确了关键人才之后,在前期我们就需要把这类人群的资料都准备好,包括通用能力模型测评、潜力评分表、人才自评信息、360问卷等等,了解他们的背景、发展意愿、自我评价、KPI绩效、专业能力、潜力、文化、价值观,甚至要关注他们的地域/岗位灵活性等等,最终输出人员信息大表。人才信息梳理看似简单,但从中可以深入挖掘潜在信息,对绩效等级的变化可以分析任职者业绩贡献的趋势,对任职经历的分析可以得出能力积累的复合性与多样性。

第二步:校准会/盘点会

第二步的重点就在于“盘”,这其中有两个步骤,一个是部门级预盘点,一个是公司级盘点。部门级盘点即各业务单元或部门在盘点会议之前,先针对部门里面的关键岗位或优秀人才开展内部初步盘点,再汇总到大的业务单元,到整个企业开始进行人才盘点。

 一般来讲,盘点会议通常有公司总经理、业务部门负责人、HRBP、人才发展负责人等等共同参与,然后由业务部门负责人先梳理组织需求及现状、未来下一步组织需要的关键岗位及规划等,再阐述每个人才个体的talent story(人才故事),包括人才特点、过往背景、未来职业发展期望、优势所在等等。然后由与会人员共同探讨并根据能力、潜力、绩效等维度,对人才进行综合打分,从而得出不同人才的就绪程度。我们可以将人才归位到绩效/潜力矩阵的九宫格里,也可以按就绪程度划分为绿黄蓝红四大色块:绿色代表能立即提升到更高岗位/承担更大职责,黄色代表具备提升到更高岗位/承担更大职责的潜力,蓝色代表适合现岗/工作职责,暂无进一步发展潜力,红色代表不胜任现岗/工作职责,需立即调离。这个做法同样适用于关键岗位人才的板凳梯度人员及高潜人员。

第三步:盘点结果的应用

人才盘点的关键不在于盘点的规模大小或者完整程度,最重要的还是在于人才的发展行动,HR要以闭环思维做好后续的人才激励与发展动作。晋升、加薪都只是结果,最关键的是被盘点出来的每一位人才,如何在最艰难、最挑战、或最模棱两可的环境下,获得发展提升。

在校准会议结束之后,我们需要为盘点出来的每一个人才定义方向,辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划(针对绩效不合格员工)、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划(针对有潜力的员工)。有些可能是在正常职业轨道上继续成长即可,有些则需要加速其成长,通过关键任务或者任命来释放其潜力,比如跨团队融合、轮岗、调岗、新任务、外派等方式,让其得到充分发挥才能的机会。所以在我看来,无论企业规模大小,人才盘点可以一年开展一次,但是后续的跟进计划需要敏捷的迭代。

对于如何助力不同类型人才的良性发展,市场上有很通用的“人才发展6B举措,即:Build(内部发展),通过人才盘点搭建人才体系;Boost(加速发展),建立校招生、管培生等人才发展机制;Borrow(借用人才),关键岗位可借调其他部门人才;Bind(有效保留),绩优人才和高潜人才的价值发挥;Bounce(挪移离开),对于不适合岗位的人才,应该果断进行调整;Buy(获取引入),如果内部人才不足以支撑发展,则通过外聘引入。

而具体落实到每个个体,如何做好人才的激励发展,根据多年的实战经验,我总结了以下“绩优/高潜人员跟进的“5R模型①Reward(回报):根据其工作绩效表现即未来价值,给予对应的调薪、奖金浮动、股权激励等,并配合额外津贴、附加保险、学习基金等其他福利;②Recognize(认可):对优秀人才给予晋升和名誉激励,实行物质+非物质双轨并行发展;表现突出人员可考虑进入晋升和发展的快车道③Reveal(展示):让优秀的人才亮出风采,能够面对公司管理团队展现个人特点及潜力,获得最真实最有价值的反馈,以帮助其更好地成长;④Reshape(重塑):遵循人员培养的70-20-10原则,通过实践+辅导+培训,驱动人才更快地获得个人能力的学习与发展;⑤Refresh(焕新):给予人才新的任命、工作安排、或任务,或帮助其释放更大的潜能和能量,让其才能得以充分发挥。

以上的“5R模型,可以落到IDP(个人发展计划)中,这个计划中包含三大模块:第一是个人发展的一些思考和想法;第二是个人的优势跟劣势;第三是通过721原则,帮助人才发展的计划。之后再不断循环人才盘点过程,让人才管理工作形成有效闭环。盘点后的应用是多方面的,但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格,必须转化为行动计划,作为年度人才培养的重点。

因地制宜的人才盘点

人才盘点是需要从人力资源战略上思考的任务,不同阶段、不同规模的企业,应当选择不同的人才盘点方式。在快速成长的创业公司或者发展型企业,不需要一开始就做出人才九宫格,但是可以把关键岗位分类,定期和业务负责人聊一聊关键的人选,通过简单的绩效评估,获取基础的人才数据,来做一些基础的盘点动作,建立简单的模型。对于创业型公司,没有胜任力模型也没关系,基础的企业文化和价值观一般都是有的,比如协作、担当、包容等等,不管是几个词也好或者几句话也好,它背后的行为基本就是企业通用能力模型的基础。按照这些核心价值观所对应的行为,做成列表,从高到低进行评分,很容易就能筛选出企业所需要的核心岗位人才。

人才盘点关键点

第一,明确人才盘点的目的。

人才盘点可能不同企业有不同的理解,我也观察到有些企业是全体员工都,然后放入九宫格,我称其为人员盘点。如果企业开展盘点是为了建立整个企业的人才梯队,可以进行人员盘点。但人才盘点严格意义上来说其实还是关键人才的盘点,是要基于业务需求,识别出关键岗位、关键人才、高潜人才。

第二,了解人才成长历程。

在盘点过程中,要将这些人才的整个成长历程,包括综合的个人信息、人才背景、人才故事等等都整理清晰,便于在评审环节全方位地了解与评估人才。

第三,共识标准。

不同管理者在人才标准上经常存在不同见解,很难基于统一标准展开讨论,加之参会管理者多少会抱有帮下属争取的心态,使得校准环节很难达成一致的评价结果。这就需要强调从企业战略发展的视角出发,基于具体业务需求与场景,统一各级管理者对核心人才标准的认知。

第四,持续落地跟进。

组织与人才盘点是具有长期价值的关键举措,需要将其作为组织的一项重要的系统性工程来看待,需要持之以恒地实施,并不断进行复盘与回顾。


数字化工具的未来规划

现在人才盘点的大部分流程还是线下进行,或许有些企业在其中的部分环节使用了数字化工具,但我认为未来人才盘点本身就是一个大的产品与场景,可以使用数字化能力对其进行整体引导与落地。2022年我们准备使用全数字化功能,如建立数字化人才画像,启动、推送、触发目标人员的在线自评和他评,结合线下评估会的内容,在线提交评价,自动汇总,触发跟进行动,跟进行动更新和提示等等。同时,在人才跟进行动中,通过系统或者AI算法的方式来进行各个节点的触动或提醒。通过数字化,我们能够积累很多优秀的数据,不论是测评数据、评价数据,还是人才发展成长中的行为数据都能线上留痕。只要数据收集得足够完整,我们就可以形成线上的人才市场,不仅能呈现人才数据和信息,还会有相应的数据分析和预测,为人才贴“标签”。当出现新业务或新岗位时,就能立即将合适的人才发挥在合适的位置上。

 

END


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