战略绩效管理“五定”模型是什么

12. 五月 2015

  201X年公司绩效管理工作在以往基础上进行了完善和创新,进一步丰富了绩效管理体系,理顺了绩效管理的各项流程,全面促进了绩效管理水平提升,有力地推动了公司各项经营目标的达成以及管理水平的提高。同时,在实际工作中,绩效管理工作也存在很多局限性,如绩效的牵引和激励作用没有很好体现和发挥,为进一步完善和健全公司的绩效管理体系,特对公司现行的绩效管理工作进行一次全面诊断,同时对201Y年绩效管理工作进行系统规划。
 
一、201X年绩效管理工作问题概述

(一)较多单位对目前绩效管理工作存在抱怨和质疑
  这些抱怨和质疑诸如指标设置不科学、目标值设定不合理、权重分配不相关、数据来源不匹配、强制分布不灵活、系数调整不规范、考核维度不实际等问题。表现最为突出的就是绩效系数的强制分布和系数调整问题,他们认为绩效系数强制分布规定的太死板、不灵活,对于人数较少的部门进行绩效系数强制分布不够合理,存在绩效系数小于1.0的系数由部门内成员轮流承担的现象。而且,系数调整人数或范围比例没有明确的规定,调整系数时往往调整的人数/范围比例、幅度比较大,很难控制制度要求的系数正态分布范围。
 
  由于这些问题地存在,使得有些经理与职员对绩效考核开始抱着无所谓的消极心态,逐渐淡化了对绩效考核的管理意识。如指标设置不科学(该考核的指标没有考核,不该考核的指标却要考核),目标值设定不合理(目标值设置过高或过低)、他们认为考核没有真正达到考核的目的,考核的内容要么与他们的工作无关、要么就是目标无法达到或者数据提供的不够合理等。
 
(二)绩效考核的牵引作用和激励性不强,缺乏中长期的激励作用
  有相当一部分人(包括一些部门经理)认为绩效考核就是计算他们当月的绩效工资,绩效工资就那么点,最多能得1.2的系数,最少也能得0.8的系数,反正每月奖金也多不了多少钱,也扣不了多少钱,使得他们对绩效考核没有引起足够重视,甚至有人质疑我们的绩效考核是否有意义,是否值得我们这样花费精力去开展这项工作。
 
  而且,绩效结果用于计算当月绩效工作仅仅是绩效考核的一个短期激励,并且这种激励效果不强,由于目前绩效工资的基数偏低,绩效系数的调整幅度区分不大(绩效系数幅度0.8-1.2),绩效工资的奖罚幅度不大,使得这种激励作用效果不明显,没有真正调动大家的工作积极性,让大家能够主动去提高工作效率和业绩。
 
二、201X年绩效管理体系问题诊断
  公司目前绩效管理体系出现的以上问题都是一些可以看得见的表象问题,还有一些看不见的、更深层次的、决定这些问题根源的本质问题,还需要我们更加深入的理解与分析公司的绩效管理体系,要从目前的绩效管理体系中跳出来,站在一个全新的角度来重新审视和分析,这样才能对公司绩效管理体系存在的问题看得更加清楚、更加透彻。
 
  因此,我们首先就要明确绩效管理的本质,绩效管理是公司实现战略目标的一种有效工具,不断激励员工提高工作效率和绩效,持续提升员工的综合素质和能力,保障公司的战略目标能够高质高效得完成,从而提升公司的整体业绩水平。
 
(一)总监级团队协助考核模式诊断
  总监级团队协助考核采用内部客户评价的方式进行,通过近一年的考核,发现存在以下几个问题:
 
1、考核形式固化,缺乏灵活性
  目前总监级团队协助考核采用统一的表格,评价维度相同,内容也一致,未根据各单位实际情况有针对性地制定评价内容,因此有较多单位反映评价维度不符合该单位的现状。
 
2、等级之间分数固定,不能客观反映真实情况
  总监级团队协助考核共分为5个等级,最高分为25分,最低分为5分,每个等级对应的是一个固定的分数,而非一个区间,因此导致各单位不能客观真实地进行评价,造成考核结果过于主观,未真正反映实际情况。
 
3、评价单位提出的需改善内容未得到落实
  每月的考核中,评价单位都会向被评价单位提出本月需重点改善的内容,5-9月份,评价单位对被评价单位共提出91条(含重复内容)需改善的内容,但此内容并没有真正得到落实、改善,被评价单位也未出具改善方案或具体措施。

(二)部门级(经理级)绩效考核模式诊断
 
  201X年对部门级绩效考核采用了两种绩效考核方式,一种是针对职能中心各部门的考核,采用“KPI考核+关键任务考核”考核方式,另一种是针对分公司/配件厂各部门的考核,采用“KPI考核+周边绩效考核”考核方式,下面对这三个考核项目进行诊断分析:
 
1、KPI考核项目
 
(1)职能中心非月度指标偏多
  整个职能中心目前有329条指标(含重复指标,下同),其中月度指标148条,季度指标150条,半年度指标11条,年度指标20条。其中非月度指标就有182条,占整体的55.32%,因职能中心KPI整体达成情况较好,个别非月度指标较多的部门基本上每月部门分数都无法超过100分,整个中心部门经理分数排序,非月度指标较多的经理得分经常排最后一位。

(2)数据统计方式与KPI责任状定义不一致
  在每月的绩效数据稽查时,均会发现少数的考核指标的数据统计方式与其定义不一致的现象。纠其原因,有的是因为数据提供部门嫌考核指标定义繁琐,自行简化数据统计方式;有的是因为指标定义本身不清晰,导致数据提供部门理解错误。虽然每次稽查发现此类问题均会责令其改正,但这种现象一直未杜绝。
 
(3)KPI计算公式有待商榷
  当目标值≥某个数,目标值为较高的百分数指标,实际值最高为100%时,其最高分理论上达不到120分(如:客户验货合格率,目标值≥95%时,当实际值达到100%时,计算得分无法达到120分);
 
2、关键任务考核评分偏高
  职能中心201X年4-8月关键任务考核得分,分数段基本上集中在S、A、B三个等级上,从201X年5月开始已针对该问题,对系统进行了补充说明,将每个等级所对应的分数显示在考核表上,虽然S、A、B三个等级人数都较调整前月份有所下降,但评分结果仍基本上在B级以上。
 
  关键任务考核分数普遍偏高,这是由于各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,更多的是凭主观意识来评分,导致了关键任务考核得分比较高。在绩效系数强制分布的情况下,对部门级绩效系数确定影响并不大,但是对于部门内部职员的绩效系数评定却有很大的影响,由于关键任务考核得分普遍偏高,KPI和关键任务加权后的得分也自然偏高,这样使得职员绩效系数评定普遍也会偏高。

3、周边绩效考核评分偏低
  分公司及配件厂周边绩效考核得分,分数段基本上集中在B、C两个等级上,与职能中心关键任务考核形成较大反差,评价上走了两个极端。分公司及配件厂怨声较大,反映等级之间的分数跨度太大,例如等级A与B之间,评价人认为评A等还稍差一点,结果就选择了B等,结果B等与A等相差了整整20分,认为不合理。
 
  从目前的实施情况来看,周边绩效考核的效果值得肯定,虽然分数偏,但对于业务关联部门确实起到了督促作用,只不过在等级之间的分数差距上需要进一步完善。

(三)职员绩效考核模式诊断
  目前,公司职员绩效考核工作已在各单位全面开展,经过“考核框架的搭建——考核效果的验证——考核体系的完善——考核效果的再验证”等循环过程,职员绩效考核体系也逐渐完善,绩效考核操作表和各职员的KPI也都建立起来, 但在实操中仍存在以下几方面的问题:
 
  1、个别单位的部门指标没有细分到个人,而是实行集体捆绑考核,结果导致部分做得好的员工也会因捆绑考核而被扣系数,在一定程度上影响了考核的公平性。
  2、职员绩效系数趋中问题较明显。从201X年3-8月职员绩效系数的分布情况可看出,各单位职员绩效系数分布趋中趋势比较明显。每月的奖:平:罚比例大概为15%:70%:15%,跟理想中的20%:60%:20%还有一定的差距。
  
3、结果反馈不到位。部分单位未将职员考核结果及得分反馈给员工,员工不清楚自己的绩效考核得分和系数。另外,有部分单位未实施职员绩效面谈,只是将面谈资料打印好后给员工签字。
  4、纸质考核表浪费纸张且存档困难。目前职员考核全部采用纸质考核表,因参与考核的人数较多,每月均需打印个人考核表,所以纸张消耗量较大,且考核结果的存档比较困难。
 
(四)绩效系数强制分布与系数调整诊断
  公司在确定各级人员的绩效系数时是根据上级绩效得分与之对应的分布比例强制分布来确定,即部门级人员的绩效系数是根据各单位的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数;职员级绩效系数是根据各部门的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数,并且各单位负责人/部门负责人可在±0.1以内调整部门级/职员级的绩效系数,但调整后的结果要完全符合强制分布的比例。具体内容和规定如下图所示:

  判断这种以强制正态分布来确定绩效系数的模式是否合理,应该从这两个方面来考虑,一是这个模式本身是否有问题,二是强制分布的比例规定是否合理。关于强制分布本身的合理性,我们应当予以肯定,因为它很好的解决了在确定绩效等级使出现的趋中、过低或过高等现象,在一定程度上减少了人为主观因素。
 
  至于强制分布的比例规定是否合理需要进一步探讨,根据公司目前的实际考核经验,这种强制分布对于人数较多的部门来说是比较科学合理的。但是对于人数很少的部门就有些牵强,特别是在职员KPI和部门KPI关联性不十分紧密的情况下更不合理,甚至会出现承担导致部门KPI绩效低的责任职员通过强制分布后得出的绩效系数反而比其他职员的绩效系数高的情况。而且有时还会出现小于1.0的系数在部门内轮流由职员承担的现象。因此,目前这种强制分布的比例和强制分布的形式仍未做到尽善尽美。

(五)考核结果应用诊断
  公司目前绩效考核结果主要应用在月度绩效工资的核算、年度绩效工资的评定、工资晋升级职务晋升者四个方面,下面就针对这四个方面应用的效果和范围进行诊断:
 
  1、绩效考核结果与薪酬挂钩方式
  绩效考核结果与薪酬挂钩主要指与月度绩效工资挂钩,具体与各级人员薪酬挂钩方式如下所示:


  通过对工资结构和绩效工资的计算方式分析可以看出,当月工资是由工资总额的两部分组成,一部分是基本工资,另一部分是绩效工资,而绩效工资是由工资总额与基本工资相减后乘以绩效系数得出,即绩效工资是从工资总额中抽取一定比例的工资作为考核的工资基数来进行考核。通过计算可得出,绩效考核工资增扣幅度太小,仅为4%或6%的工资总额,而且增扣的工资都是从自己工资总额中抽出来的,对个人的短期工作激励作用不大,缺乏牵引和激励员工努力达成高绩效。
 
  2、绩效考核结果与工资晋升和职务晋升
  目前绩效考核结果真正应用到工资晋升和职务晋升的很少,虽然制度有明确的规定,但是却没有很好的执行,一是执行力度不够,没有具体的绩效考核结果应用到工资晋升和职务晋升的执行细则。二是公司目前的现状和管理水平还没有真正达到工资晋升和职务晋升以绩效考核结果为导向,使得绩效考核结果应用效果不明显。
 
  通过以上诊断,可以看出目前的绩效考核结果应用范围不够广泛,应用效果不明显,缺乏中长期绩效效果,需要扩展绩效考核结果的应用范围,丰富绩效考核结果的应用内容,增强绩效考核结果的应用效果。
 
三、201Y年绩效管理体系完善与工作规划
  通过以上对绩效管理体系的分析和诊断,基本了解了公司绩效管理体系存在不足之处和需要完善的地方,下面就针对上述问题的解决和工作完善做如下规划。
 
  (一)总监级团队协助考核模式完善
  1、考核维度多元化,贴近各单位实际情况
 
  有针对性的设计总监级团队协助考核指标,从现有的职能中心与分公司、配件厂两份固化的考核表,更改为职能中心各系统(物流系统——物流管理中心;品质系统——品质保证中心、产品验证中心;研发系统——产品研发中心、创新设计中心;销售系统——海外营销公司、客户项目管理中心;支持系统——资源支持中心)与分公司、配件厂的考核表,并根据各单位负责模块设计考核指标及考核权重。
 
  2、考核问题点反馈跟进
 
  对每月总监级团队协助考核过程中评价主体反映的问题点,由考核主导单位每月进行一次汇总,反馈给各被评价单位,由各被评价单位总监秘书直接跟进,并在每月10日前向考核主导部门提交上月问题点改善完成情况及当月问题点改善计划表。由考核主导部门全程跟进。
 
(二)部门级(经理级)绩效考核模式完善
  1、KPI考核项目完善
  (1)联合各职能监管部门共同制定相应模块的关键业绩指标。联合供应链、品保、研发、项目推广等职能监管部门分别制定各分公司PMC、品管、开发、IE等模块的考核指标。以薪酬绩效管理部为主导部门,组织召集各职能监管部门负责协助,结合公司整体规划,将单位级的考核指标逐层分解、落实到各相应的责任部门,尽量减少季度指标、年度指标。
 
  (2)建立各模块的关键业绩指标库。目前已经建立了整个公司的关键业绩指标库,201Y年将对这些关键业绩指标进行分类和梳理,分模块、分类别建立关键业绩指标库。指标库的内容包含:指标名称、指标定义、考核目的、责任部门、计算方法、数据来源、考核周期、数据共享范围等内容,通过明确、细化指标的各项内容,解决数据统计方式与KPI责任状定义不一致等问题。
 
  (3)实行分段算分,对不同类别的指标采用不同的计算方法。
 
  对于目标值大于≥95%,实际值最高为100%的指标,如果实际值超过目标值,则统一使用以下计算公式:100+20*(实际值-目标值)/(100%-目标值);
 
  (4)明确KPI指标设定的原则。①指标数据来源方面:原则上凡非第三方提供数据的指标全部去除,目前指标中没有任何意义的全部取消,提炼真正能反映分公司工作实际的指标。数据来源的第三方尽量是外部第三方。联合数据来源部门与被考核部门一起洽谈,防止以后出现争议;②考核指标设定方面:由总监级指标分解下来的,标杆值保持不变,其他的部门指标,标杆值须根据实际情况制定;③权重分配比例原则:单个指标权重不能低于5%,不能高于30%。
 
  2、关键任务考核项目完善
  (1)增加“工作目标与成果”项目,事先明确工作输出结果。目前,关键任务考核在月初设定工作目标时没有事先确定此项工作的所要达到的目标与效果,或者是工作目标与效果在“具体工作内容”中描述的比较模糊,这导致了各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,使得评分结果都普遍较高。
 
  因此,为使关键任务考核更加规范合理,在设定工作目标的同时,还要把该项工作所要达到的结果事先明确,也即增加一栏“工作目标与预期成果”,评分时以“输出成果”与“工作目标与预期成果”进行对比评分,这样会评分就会更加有依据和参照,评分也会更加规范合理。另外,为更加简化关键任务考核,将“计划完成时间”与“具体工作内容”合并,取消原“计划完成时间”,将“实际完成时间”与“输出成果”合并,取消原“实际完成时间”,并且取消“等级”项,由中心负责人直接评定分数,具体如下表:


 
  (2)更改评价方法。建议将等级评定的方式更改为分数评定方式,直接按0-120进行评分,注明分数段所对应的等级。
 
  目前情况: 
  优(120)   良(100)   中(80)   差(60)   劣(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
  优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
  3、周边绩效考核项目完善
   周边绩效考核评分相对较低的问题,分公司反映这除了与评价人评分时较主观有关联外,分数段拉开过宽也是一个原因,可选项太少,如:评A等(即100分)还差一点点,但不评A等,就只能选B等了(即80分),中间就差了整整20分。
 
  目前情况:
  S(120)    A(100)    B(80)    C(60)    D(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
  优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
(三)职员级考核模式完善
  为解决目前职员考核操作过程中存在的问题,使各单位绩效管理员及薪酬绩效管理部能及时跟进并发现问题,如指标设定不合理等,方便员工随时查看自己月初计划,并且一经审核通过的计划不得修改,员工可随时查看本人各项考核指标的达成情况,更能针对性进行改进,规范职员考核。
 
  建议从201Y年开始在EIP系统内建立职员考核系统,员工可通过该系统完成计划填写、结果填写工作,上级领导也只需在系统内完成评分工作,整个操作过程由单位绩效管理员全权跟进。薪酬绩效管理部可随时核查操作及完成进度。
 
  另外,201Y年将加强职员绩效考核的培训宣传力度,有效监督各单位实施绩效反馈、职员绩效面谈工作,通过对各单位进行职员访谈、问卷调查等方式督促各单位及时有效地将绩效情况反馈给每一位职员,使员工真正清楚自己的工作情况、存在的问题,及时发现问题,解决问题,正确引导职员提升工作效率,进而使部门绩效、乃至公司绩效得到全面提升。
 
(四)创新绩效奖金计算方式,完善绩效系数的强制分布
  1、创新考核结果与薪酬挂钩方式,逐步采用“基本工资+绩效奖金”式的工资结构
 
  基于目前绩效奖金是在抽取工资总额一定比例作为绩效工资基数的与薪酬挂钩方式的基础上,局部对薪酬挂钩方式和绩效奖金计算方式进行革新,逐渐过渡到 “基本工资+绩效奖金”式的考核结果与薪酬挂钩方式,可采用“新人新办法,老员工老办法” 的渐进式改革方式。具体方式如下:
 
  (1)对于新入职人员采用新办法,即新入职人员的工资结构采用“基本工资+绩效奖金”的方式,首先根据职等职级确定每个层级的绩效奖金基数,然后将考核结果的绩效系数与绩效奖金基数相乘得出实际绩效奖金额度,绩效系数可按照现行绩效考核方式确定,具体各职等职级的绩效奖金基数需根据公司的实际情况制定。需要注意的是,招聘人员需在招聘时向应聘者说明公司工资结构和绩效考核方式,以免新入职人员在日后工作中对工资和绩效奖金计算方式产生质疑和抵触心理。
 
  (2)对于公司老职员仍然采用老办法,也即是按照公司目前计算绩效奖金方式进行,即绩效奖金是在工资总额中拿出一部分比例的工资作为绩效工资基数进行考核。
 
  2、实施过程中调整绩效系数强制分布规则,增强绩效系数强制分布的柔性和灵活性
  目前绩效系数的确定是采用严格的强制分布模式,具体强制分布比例如下表所示:

 
  可以看出,目前绩效系数强制分布的实施过程比较生硬,灵活性较差,在绩效考核工作实践中,很多单位都为要按照规定的强制分布比例确定系数而犯难,而且确定好的系数也不能真正的反应其工作的实际绩效,特别是对于人数较少的部门,甚至会对部分职员产生一些负面影响。
 
  针对以上问题,强制分布模式的大方向维持不变,但对方案中每一个系数对应的比例将重新评估、验证。并且在实际操作过程当中,明确规定1.0(含)以上的系数比例,但对于小于1.0的C(0.9)和D(0.8)的具体分布比例不作强制要求,控制在整体范围。对于部门人数较少的情况,合理运用,灵活操作。另外,重新评估、修订10人以下绩效系数分布比例,建立一个合理的柔性的绩效系数强制分布。
 
  (五)加强绩效监督工作力度
  201X年薪酬绩效管理部按公司《绩效考核管理办法》、《绩效数据稽查管理规定》及《绩效考核结果与薪酬挂钩方案》等文件,每月对各单位绩效数据进行了稽查,对各单位提交的绩效系数进行核算,并对稽查核算结果进行了反馈与跟进。
 
  201Y年我们将加大这一方面的监督力度,联合各单位一起对绩效数据进行联合稽查,确保数据的真实性、准确性。并明确薪酬绩效管理部在绩效系数审核过程中的职责与权利,对于坚决不按规定执行的单位,薪酬绩效管理部有权按规定进行修正、调整。
 
  另外,201Y年将加强各单位绩效自查工作,各单位201Y年需各自制定本单位的《绩效数据自查管理规定》,每月对绩效数据进行自查,并将自查结果反馈给薪酬绩效管理部。
 
  (六)健全绩效管理队伍建设
 
  201Y年将加强各单位绩效管理人员队伍的建设工作,真正将绩效队伍建设带领起来。
 
  首先,制定《绩效管理员管理办法》,从制度上明确各单位绩效管理员的地位、角色以及与薪酬绩效管理部之间的关系;
 
  其次,在日常管理上,对每月绩效数据按期提交、绩效数据稽查无问题、职员绩效考核按期按质完成的单位,单位绩效管理员当月个人绩效系数可增评等级,反之则降等。由薪酬绩效管理部对各单位绩效工作开展情况进行记录,月底进行评估。
 
  再次,薪酬绩效管理部将组织优秀绩效单位评比、优秀绩效管理员评选、绩效队伍座谈会、绩效队伍出游等活动提高各单位绩效管理员的责任感和归属感。
 
薪酬绩效管理部
 
201X年XX月XX日
 
(此文为三年前的工作总结和规划,属于部门成员的共同成果,略有删减,仅限于内部交流学习,请勿它用,谢谢!)
 
 
作者:余金焱


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绩效考核 , , ,

绩效管理的三大魔咒为什么一直存在

12. 五月 2015
  尽管我国企业绩效管理的研究和实践已经发展到战略层面,已经把早期的由人事部们发起的“绩效考核”上升到企业高层推动的“绩效管理系统”,但面对实现的时候,我们不得不说,在中国,在现阶段,甚至未来很长一段时间(15年),很多企业所实施的绩效管理实践将仍然是企业管理者特别是人力资源部门心中挥之不去的“魔咒”。

  总结一下,绩效“魔咒”有“三张面孔”,分别是“认认真真走形式”、“考核经营两张皮”和“各级管理者应付公事”。
 
面孔1:认认真真走形式
  目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字形容:“认认真真走形式”。
 
  所谓“认认真真”是指我国的企业在绩效考核方面都有要求,而且表格、程序都比较齐备,每年都会考核几次,每次考核大家都会认真对待。之所以要认真对待,是因为各级管理者要完成人力资源部布置的任务,否则就会在大是大非面上有欠账,就可能被老总耳提面命,谁也不愿意在大家面前出丑。
 
  所有的管理者都会“认真”地对待人力资源部下发的考核表格,在空白处打分,按照人力资源部门规定的格式和要求提报考核表和考核数据。同时,为了不伤害下属的感情,避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑,通常管理者给下属的分数都会比较接近,要么都比较高,要么都比较低,也就是理论界所谓的“趋中效应”。也因此,随意翻开一家企业的考核表,都会发现,员工的考核分数都非常戏剧化地差别不大,既不会被扣钱,也没有得到奖励的。
 
  这样的考核“成果”根本没法用作薪酬调整和职位晋升的依据。所以当考核结束后,面临职务和薪酬调整的时候,核心领导成员不得不又再一次坐在一起,逐个讨论,对所有的员工重新评价一遍。最后,按照核心领导成员博弈和平衡的结果对干部进行调整、决定员工的奖金。于是,轰轰烈烈的考核过程,冷静的考核结局,郁闷的煎熬和等待,之后恢复平静,我国企业的考核大致都不会超出这样的境地。
 
  值得一提的是,随着经济的发展,企业对管理水平的提升需求越来越明显,一些原来一手掌握员工考核与工资决定权的老板,越来越头疼发钱的事情。随着企业规模的增大和员工工资水平的提升,老板已经越来越没有精力和耐心亲自提着一袋现金去给每个员工发奖金。
 
  于是,这些企业开始寻求外力的帮助,请咨询公司介入,帮助企业建立绩效管理体系。根据著者的观察,这些企业在考核方面开始走向规范化,考核目的更加明晰,帮助企业改善绩效的定位越来越明晰,在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题,考核程序更加正规,考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善,使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。
 
  当然,由于我国企业普遍存在员工职业化程度比较低、管理规范性差等问题,绩效考核的改进也只是呈现出绩效管理的一些特征,真正做到战略绩效管理,恐怕还有很长的路要走。
 
企业当中,形式主义严重的原因可以归结为以下六点:
一、高层支持缺乏力度
  绩效管理是企业整体层面的管理管理变革,需要高层提供支持,并推动其往深入开展。而实际情况是,企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的,一般是在两头,第一个阶段是刚建立绩效管理系统的时候,老总会表现出比较大的热情,参与度也比较大,但是一旦考核体系建立起来了,考核制度发布了,老总就退到后面去了,所做出的指示也是针对人力资源部的,而不是针对绩效管理本身的。第二个阶段就是考核打分的时候,这时候,老总想要看结果了,因此催促的力度比较大,但往往也仅限于给人力资源部施加压力,而不是给执行者——直线经理人施加压力。于是,人力资源部处于进退两难的境地,备受指责和误解。
 
  实际上,从企业一把手开始,就把绩效管理和企业经营管理当作了两张皮,把更多的精力放在自己最关心的市场占有率、销售收入、利润、费用等核心经营指标上,而对于驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关心一下,对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导,则几乎很少过问和重视,一把手的这种态度决定了企业的绩效管理实践很难有大的改变和提升。
 
二、中层干部执行变形
  中层干部是绩效管理实施的中间力量,向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责,向下对员工的绩效改善负责,而往往中层干部认识不到这一点。他们经常偏执地认为所谓绩效考核,其实应该是人力资源部的工作,自己做的考核工作是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作,就是填表打分,提交考核结果。我们知道,只是简单的填表打分根本不解决任何问题,表格的本身不会帮助员工改善绩效,管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。

  
企业当中,很多管理者只做“给”经理,不做“和”经理。绩效管理当中,有两种截然相反的角色和做法。
 
  一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理,一起定目标,一起定指标,一起定目标值,一起定衡量标准,一起分析障碍,一起制定改进改进计划,一起对员工的绩效结果进行评价,这叫“和”经理。
 
  另外一种是认为自己的价值在于判断,在与给员工定目标,给员工定指标,给员工定目标值,给员工定衡量标准,给员工打分,最终决定员工优劣。这就“给”经理。
 
  在我国企业的绩效管理实践中,“给”经理太多,“和”经理太少。
 
  看看“给”经理对待绩效管理的态度,就可以知道企业管理者在执行中变形的程度了。
 
  1、“给”经理认为绩效管理是额外的工作负担,态度上比较消极,经常被动应付、敷衍了事。
  2、“给”经理认为绩效管理是人力资源部该关心的事情,与自己无关。
  3、“给”经理认为绩效考核是个得罪人的工作,害怕会因此站到员工的对立面。 
  4、“给”经理认为做绩效管理会耽误自己的时间,使自己不能完成领导安排的工作任务,交不了差。
  5、“给”经理认为所谓执行公司的绩效管理政策,就是填写人力资源部要求填写的表格。
  6、“给”经理认为给员工确定绩效目标,就是按照自己的主观意志对员工提出要求,无须征求员工的意见。
  7、“给”经理认为考核员工的绩效,就是在考核表格上简单打分。
  8、“给”经理认为做绩效面谈,就是通知员工自己给他/她打了多少分。
  9、“给”经理认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。
 
  试想,作为企业绩效管理执行的中坚力量,都是以这样的态度对待绩效管理,怎么可能把绩效管理做好?关于“给”经理与“和”经理的角色定位辨析我们后面还将详细阐述。
 
三、考核部门只懂专业不懂业务
  考核部门,通常是人力资源部门,往往对专业本身关注较多,对业务关注较少。所谓对专业本身关注多,是指人力资源部往往对于“绩效管理是什么”,绩效管理有哪些流程、工具表单,有哪些方法和技巧,都非常娴熟,也非常有热情研究学习。
 
  但是,人力资源部对于“绩效管理是怎么一回事”却往往关心较少,所谓绩效管理是怎么一回事,是指绩效管理如何帮助业务部门改善业绩的,对于生产部门如何发挥作用,对于研发部门如何发挥作用,对于营销部门如何发挥作用,等等,这些方面往往没有成熟的见解。
 
  也正因为如此,人力资源部门在向业务部门的老大们推销公司推行的绩效管理体系时语言苍白、沟通乏力。由于对各个部门的工作难点重点了解太少,在和业务部门沟通的时候不能直指核心,不能一针见血地指出业务部门管理的关键点,导致人力资源部门在和业务部门沟通的时候处于下风,不被业务部门待见,往往成为老板帮办,只能简单沟通,不能对业务部门提出实质性的建议。
 
  的确,人力资源部相对于业务部门来说,对公司的生产经营参与的比较少,但是这并不代表人力资源部可以永远不懂业务,正是因为我们以前的人事工作的特点,人力资源部门没有参与到业务当中来。绩效管理恰恰是人力资源部参与公司经营管理的最恰契机,为什么不给人力资源部门这个机会,同时赋予相应的了解公司业务的责任,让人力资源部既是专业的部门又是业务部门的合作伙伴?
 
  从这一点看来,人力资源部门如何参与到公司的业务当中应该是一个值得探讨的话题。我的观点,人力资源部要和业务部门合作,成为业务部门的合作伙伴,帮助业务部门建立绩效管理的平台,帮助业务部门负责人转变绩效管理观念,提升绩效管理技能,成为绩效管理高手。同时,业务部门经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想,利用好这个专业平台,把部门的绩效管理做实做透。
 
  这是我国企业人力资源部门普遍存在的问题,只重专业不重业务的现象非常严重,这也是为什么著者一直倡导人力资源部门要成为业务部门的合作伙伴,成为业务部门绩效改善的医生的原因。如果人力资源部门不能调整自己的工作重心,从单纯的制度设计上升的价值提供上,想要把业务部门的关注点调整到绩效导向文化氛围的营造上去就是一句空话。
 
四、绩效管理的过程被忽略
  实际上,对于绩效目标的实现来说,过程管理的管理和监控是相当重要的。缺失了过程的控制,只是在绩效周期结束的时候,大家才关注绩效,才打分,原本很好的改进机会已经错过了,原本可以避免的问题已经出现了,这时候采取补救,就是秋后算账了。
 
  因此,绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通,帮助员工分析可能存在的障碍,提供相应的资源,帮助员工达成目标。
 
  但是,我国企业在这方面做的工作实在是太少了,很少有人关注过程的管理,可以说,绩效管理的过程是缺失的,这是导致绩效管理失败的重要原因所在。
 
五、绩效反馈面谈走形式
  绩效考核不是打一个分就结束了,而是应该通过正式的面谈的形式把考核的结果通知员工,并与员工一起分析绩效不足的原因,共同寻找改善的措施,并制定改善计划。
 
  我国企业在这个方面的工作还有待提升,通常绩效面谈都走形式了,要么只是简单告知一个结果,让员工签字,要么转变成了交流情感的闲聊,很难做到帮助员工分析绩效不足,更不会帮助员工制定改善计划。
 
六、企业当中,“表格依赖症”现象严重
  所谓“表格依赖症”是指考核部门发考核通知和考核表,大家就关注考核,考核部门没有安排,没有发通知和考核表,管理者就当考核就不存在。这种现象在大多数企业普遍存在,导致企业的考核最终成为纸面文章,没有实效。
 
  造成这种现象的原因有以下几个方面:
  1、企业对绩效管理的认识停留在考核层面,认为所谓绩效管理,就是绩效考核,所谓考核,就是编制考核表,到时间在表上打分。
  2、管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来。管理者没有搞清楚,绩效管理不是横空出现的工作,而是对现有管理方法的改进,要和日常管理紧密结合起来,不能有时候做,有时候不做,而是时时都在做。
  转:作者  零点
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绩效考评的是绩效 而不是评分

12. 五月 2015
  
导语:绩效考评体系的失效,往往是由绩效考评体系的设计者和考评者的认识误区造成的。
 
长期以来,在有些人的心中一直都有这样一个观点:“绩效管理就是在考核期末由上级给下属评个考核分数,然后将这个分数作为员工绩效工资或奖金的核算依据”,也就是大家常说的“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”。而且,管理者/考评者在考评员工绩效的时候,首先想到的也往往是该给员工打多少分,而不是关注员工的实际绩效,甚至有些管理者因此还产生了一些困扰。不得不说这是人们对绩效管理的一大认识误区,但是这个误区的存在并不是毫无根据,而是有其存在的客观原因。而且这个客观原因一直都存在,就是绩效考评体系的设计者和考评者自身就有这种认识误区,没有认识到“绩效考评的是绩效,而不是评分”。
 
设计者的认识误区——考评体系的设计导向就是关注“评分”,而不是关注“绩效”
 
有这样一家公司,他们对员工采用了“关键任务”考评方法,在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果,还设定了工作任务的实际完成结果描述(如时间、质量等),指标的绩效得分是由直接上级和间接上级评分后按照6:4的比例综合计算得出,上级可根据实际情况进行考核评分。乍一看来,这个考核方法设计的还是很不错,然而实际的实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务,指标的满分(标准分)设定为20分,在实际考核评分的时候,领导对这项任务可能会评20分,也可能评18分,还可能评15分,甚至可能会评10分,不同的领导会有不同的评分。
 
于是,问题就来了。领导评20分或者18分,是代表这项工作完成的比较好吗?领导比较满意吗?那领导评17分、13分,或者评10分、8分,那又代表什么意义呢?是代表这项工作完成的一般、合格、良好还是优秀呢?员工很难判断,让员工无法确认自己的这项工作到底完成了什么程度,也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望,也无法知道领导对这项工作的完成结果是否满意。最后,员工只能通过领导的评分来隐约地感知领导的满意度,而这种感知却无形中将员工的注意力关注在绩效的评分上或者说是领导评分高低的偏好上,而不是关注在这项工作任务本身的完成过程、结果及改进上,以至于有些员工对该项工作任务的评分是18分而不是19分还要琢磨半天,这一分的差异是不是代表我这工作完成的还不够好?领导还有些不满意?等等。久而久之,员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系,与领导关系好考核分数自然就高,关系不好分数自然就低。因此,出现“有些员工认为绩效考核就是一种形式主义”和“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”等观点也就不足为奇了。说到底,这其实就是很多公司的绩效考评体系设计者一直以来都没有意识到的一大误区,就是绩效考评体系设计者所设计的考评体系的导向本身就是为了考核“评分”,而不是为了提升“绩效”,忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计。从而给管理者/考评者传递了一种错误的考评导向——绩效考评关注的是考核“评分”,而不是关注“绩效”本身。
 
考评者的认识误区——考核评分就是管理员工的“指挥棒”,“我的地盘我做主”
 
还是这家公司,他们对员工还采用了“行为态度”考评方法,对员工设定了详细的行为态度考核指标,明确了每项指标的定义和评分标准,并要求领导考评时需要结合员工的日常关键事件/行为记录材料进行评分。但是,在实际的考评工作中,领导往往是以自己的喜好和主观判断来评分,而不是根据指标定义和评分标准对照员工的实际表现进行评价。更多的时候,领导是以自己对某个人的主观印象或者综合比较部门所有人员的表现后,再将某一个人的所有指标放在一起进行综合比较评分,而不是根据实际情况对每个行为态度指标进行逐一考评。从而导致了“员工自认为表现好的行为指标而领导评分却很低,员工自认为表现不好的行为指标而领导评分却还好”等情况出现。结果导致员工对这种考评方法和领导的主观评价结果非常不满意,同时也进一步加深了员工对绩效管理的认识误区。这里存在的主要问题是,作为绩效管理的考评者缺乏“公平、公正、客观”的绩效意识和考评态度,认为绩效考评就是管理员工的“指挥棒”,怎么给下属员工评分由自己说了算,带有很强的个人主观色彩,违反了绩效管理的原则和制度规定,也是管理者/考评者一个非常严重的认识误区。
 
问题解决之道——体系需要科学的设计,考评需要正确的态度
 
我们知道,按照指标的性质来分,绩效指标可以分为定量指标和定性指标。一般来说,定量指标的绩效得分,可以通过采集工作过程中产生的数据信息,统计核算出指标的实际值,然后对照目标值和指标得分的计分规则综合计算得出。只要绩效指标的目标值和计分规则设定合理,绩效数据真实有效,那么通过计分规则计算出来的绩效得分,就可以合理地确定该指标的绩效结果/等级。所以定量指标的考评结果比较客观,不过这里也需要对计分规则和评分尺度进行科学的设计。而对于定性指标的考核评价,由于是由领导个人进行主观评价,而且每个人都有各自的评价标准和喜好,所以对于定性指标的评价往往带有很强的主观性和随意性,考评不公平的情况时常发生。因此,对于定性指标的考评方式,不仅要科学地设计出“以绩效而不是以分数为导向”的考评方法,而且还需要考评者具备正确的绩效意识和考评态度。
 
一方面,在设计定性指标(如关键任务/行为态度/能力素质等)的考评方法时,首先要对考评指标进行界定和描述,明确定义绩效指标的具体内容;其次,界定绩效指标的目标和结果要求以及绩效评分的标准和规则。如采用“等级描述法”对每个定性指标的工作标准分别进行分级描述,并确定各等级的绩效标准和评分规则,此方法要求事先对每一个定性指标的目标结果和评价标准进行详细的描述,操作过程稍有些繁琐。不过还有另一种稍微简单的评价方法,即“标准等级择一法”,就是对定性指标的绩效结果划分统一的绩效评价等级,并详细定义每一个绩效评价等级标准,如划分为五个等级、四个等级或是三个等级,然后将指标的每一个绩效评价等级均对应一个相应的绩效分数或分数区间。这样做的好处是,员工可以通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级,来获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度,是优秀、良好,还是合格或一般,可以让员工能够准确地得到准确的绩效结果和反馈,避免让员工刻意去感知、领悟或是猜测领导的意图和真实想法,从而使员工能够将个人精力和注意力转移到工作绩效本身的改进和提升上,而不是关注绩效评分上。不过需要注意的是,指标绩效评价等级的数量和分数标准,应当与员工最终绩效等级的数量和分数标准保持一致,否则可能会导致考评出来的绩效结果与员工的实际绩效出现偏差;最后,对所有管理者/考评者制定统一的考评管理规定,要求管理者/考评者在日常工作中要及时记录和采集员工的日常行为表现和关键事件,考评时必须以日常关键事件/行为记录材料为评分依据,并严格对照指标的定义和评价标准进行考核评分,同时对于不按规定考评的管理者/考评者采取相应的监察和处罚措施。
 
另一方面,作为绩效管理的考评者,对于员工的绩效考评首要关注的是绩效本身(工作行为和结果),而不是关注该打多少分。只要能够考评出员工的工作行为和结果,能够衡量出员工的绩效是否达到了设定的绩效目标或者达到多少程度的绩效目标,其实就已经达到了绩效考评的目的,至于评不评分其实并没那么重要。而且,考评者还需要掌握正确的绩效考评方法,首先在绩效实施过程中,要实时跟进和指导员工绩效的完成过程,发现问题要及时沟通、辅导和纠正,确保员工能够完成工作目标。同时,通过平时记录和搜集与员工指标相关的行为表现、绩效数据和信息,汇总整理出员工绩效指标的数据结果;其次,对照员工的绩效计划和指标目标以及评价标准,确定员工该项指标的实际绩效是否达到了指标的绩效目标以及达到目标的程度;第三,在正式进行绩效考评前,建议管理者应当和员工进行一次绩效面谈或沟通,听取员工个人的自我评价,同时反馈员工在绩效考核期间的一些日常行为表现、关键行为事件以及对员工绩效完成结果的初步评价;第四,根据员工该项指标的实际绩效达到绩效目标的程度以及关键行为事件,来判断员工该项指标的绩效结果处于哪个绩效评价等级(如:优秀S-远超目标、良好A-略超目标、合格B-达到目标、一般C-略低目标、较差D-远低目标),再对照指标绩效评价等级对应的分数区间给予该项指标相应的绩效评分;最后,采用同样的方法,考评出其它所有指标的绩效评分,然后加权得出员工最终的绩效得分,再根据绩效等级分数标准来确定员工最终的绩效等级/系数。只有考评者具备了这些绩效意识和考评态度,绩效考评的结果才会真实有效,绩效管理也才能够真正地发挥出应有的激励效果。
 
作者:余金焱,原文发表于《人力资源》杂志。

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如何建立人才绩效评估机制

12. 五月 2015
 企业要实现持续有效和谐发展,关键靠人才。如何最大限度地挖掘现有人才潜能、激励优秀人才不断脱颖而出、及时淘汰不称职人才、激活人才队伍是人才管理面临的重要课题。因此,在由传统人才管理向现代人力资源管理转变的阶段,需要尽快建立和完善科学有效的人才绩效评估机制,以促进人才工作的整体提升。

一、确定人才标准,编制职位说明书,是建立人才绩效评估机制的前提

党中央、国务院提出的人才标准,即“要坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才”。这一标准,为我们确定符合企业实际需要的人才标准开启了新的空间。我们应该把具有一定的知识或技能,能进行创造性劳动,并取得明显成果,为企业的建设做出积极贡献的人,确定为企业的人才标准。具体应分为三类人才,明确并细化三类人才标准:第一类是企业经营管理人才,重点以经营业绩,管理创新程度,综合能力为鉴别标准。第二类是专业技术人才,重点以革新创造成果,学术成果,解决实际技术问题的能力为鉴别标准。第三类是操作岗位上的高级技能型人才,重点以岗位技能水平、挖潜增效、工作效率、质量等为鉴别标准。在对人才的筛选时,可通过分系统、工种对员工进行综合考评,确定单位的各类人才,并建立人才基本信息库和人才业绩档案库。在确定人才之后,根据人才岗位性质不同,编制职位说明书。职位说明书是绩效评估的立脚点和根基,离开了职位说明书,绩效评估只能是空谈,只有让人才清楚的知道,在工作期间内应做什么,做到什么程度,何时做完,以及其它的具体内容,才能使评估有依据。

二、要有科学、全面的绩效评估内容和评估标准,重点是要区分不同的对象,制定不同的评估内容

评估内容的制定要以人才所在岗位的职位说明书为依据,在“三定”的基础上量化评估内容。人才所在岗位不同,工作性质也不尽相同,在组织设计考核内容时,要全面地对人才的德、能、勤、绩四个方面进行考评,并从工作态度、能力和绩效等方面进行指标量化,以百分制形式进行考核评分。对经营管理人才要重点在经营业绩、表率性、组织领导能力和创新能力等方面设置不同的要素;对专业技术人才的技术项目、科研成果、解决问题的能力,以技术领先程度、难易程度、完成时间等因素,核定评估内容,制定出易于操作的量化标准和分值;对操作岗位上高级技能性人才,主要应以工时定额,质量、物耗、安全、小改小革成果、带徒传艺等为主要评估内容。在对人才评估的标准上,主要应根据岗位工作目标和职责选择关键指标,内涵要明确、具体,具有一定的代表性和先进性。标准的制定,要注意三点:一是相同的工作岗位评估标准要一致,在指标设置上要对岗不对人。二是评估标准要明确具体,在岗人员通过努力能够达到。三是广泛征求意见,经单位领导审核确定,保证考核指标和考核标准的合理性。

三、要采用全方位的评估方式和明确的评估时间

对人才绩效的评估是一项很严密的系统工作,要尽量减少绩效评估中人际关系和情感因素的影响。因此,对人才评估内容中能够量化的要素要尽量全面地设置出来。能够直接量化的分值可以占到总分的50%.对不能量化的另外50%的分,可以采用单位领导成员(占60%)、绩效评估小组(占20%)、单位或部门同事(占20%)共同考评打分。使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价。从不同角度对人才的工作情况进行全方位的考核,比较客观全面地反映出被考评者的工作绩效,体现考核的公正性。在绩效评估的时间上,对不同类型的人才,可确定不同的考核时间,从实践来看,对经营管理人才和专业技术人才,宜采用每半年考核一次的办法。对操作岗位上高级技能型人才,宜采用月度或季度考核一次的办法。通过缩短考核时段,能够及时掌握企业人才表现,发现和解决人才工作中的问题,为新形势下开展企业人才的绩效评估提供新的尝试。

四、要重视人才绩效评估结果的使用,不断激励人才为企业做贡献

只有将评估结果与人才的晋升及奖惩结合起来,使考核成为人才晋升,调配岗位及确定收入的主要依据,才能激励人才不断为企业的发展做出新的贡献。一般应采取月度考核与奖金分配挂钩,季度、半年考核与奖金兑现和竞争上岗挂钩,年度考核与是否聘用挂钩较为实用,最能见到效果。只有这样,才能使想干事、愿干事、渴望一展身手的人才看到正气和希望,激发其工作热情。

五、要选择合适的考评者并开展绩效评估的培训

实践证明,合适的人选可以为人才的业绩做出最真实、客观的评价。合适的人选包括三类人,即直接上级、同级同事或下属、评估小组成员。

单位领导是被考核者的直接上级,对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任,对下属人员是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较了解,所以在绩效评估中,除直接量化的分数之外,测评分应以直接上级的考评为主,其考评分数最高可占60%~70%;同级同事或下属通常与被考核者共同处事,相互协作、配合,更能清楚地了解被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩,但他们常受人际关系的影响,会做出不适当的过高或过低的评价,所以同事的评分一般应控制在10%左右,不宜过大;单位绩效评估小组,虽能较客观公正地参与绩效考评,但很可能不太了解被考核者实际工作的情况,使其考评结果的准确性大打折扣,所以在实际考核中应当慎重考虑,其评分可在20%左右。

对考评者要进行绩效评估培训,使评估者与被评估者认识绩效评估实质。通过培训,使受训者了解系统各部分之间的有机联系,认清评估的意义,熟悉评估标准,掌握评估方法,使绩效评估思想深入员工心中。使员工认识到绩效评估不是为了制造人才之间的差距,而是实事求是地发现人才工作的长处、短处,以扬长避短,有所改革、提高,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

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500强名企的KPI绩效管理操作手册

12. 五月 2015
 500强名企的KPI绩效管理操作手册

第一部分

  一、 绩效管理

  绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

  所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

  绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

  绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环

  绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:

  ☆ 计划式而非判断式

——着重于过程而非评价

——寻求对问题的解决而非寻找错处

——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序

——是推动性的而非威胁性

  ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进

——改进与提高绩效水平

——绩效改进的目标列入下期绩效计划中

——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力

——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质

——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程

  二、 绩效管理过程

  在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬。

  (一)绩效管理中的计划

  1. 制定绩效目标计划及衡量标准

  绩效目标分为两种

  (1) 结果目标:指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

  (2) 行为目标:指怎样做

  确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标。

  明智的目标(SMART)原则是指:

  S:具体的(反映阶段的比较详细的目标)

  M:可衡量的(量化的)

  A:可达到的(可以实现的)

  R:相关的(与公司、部门目标的一致性)

  T:以时间为基础的(阶段时间内)

  2. 对目标计划的讨论

  在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础。

  3. 确定目标计划的结果

  通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式。

  (二)绩效管理中的辅导

  在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种:

  (1) 会议式:指通过正式的会议实施辅导过程

  (2) 非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

  对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。需要强调指出的是:良好的沟通是有效辅导的基础。

  对于员工的参与,要求员工能够:

1) 描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)

2) 对自己实现的目标进行评估

  有效的辅导应该是:

1) 随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;

2) 不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性;

3) 明确并加强对实现目标的期望值;

4) 激励员工,对员工施加推动力(推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注)

5) 从员工获得反馈并直接参与;

6) 针对结果目标和行为目标。

(三)绩效管理中的评价

  在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进。

  通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势。

  在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。

  在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能:如提问、倾听、反馈和激励等。

  一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面:

1) 量度:量度原则与方法

2) 评价:评价的标准和评价资料的来源

3) 反馈:反馈的形式和方法

4) 信息:过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。

  (四)以考核为基础的个人回报

  个人绩效回报形式包括:工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI(员工的业绩衡量指标)的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合。

  三、 绩效管理适用对象

  1、按管理层级划分

  绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工。

  管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力。对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式。

  普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。

  管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。

  生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核。

  因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如下:

  中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点

  一般性工作人员:绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点

  事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标

  例行性工作人员:绩效考核目标=工作量+准确性

  应急性工作人员:绩效考核目标=工作量+高压线

  2、按工作特征划分

  对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度;程序性是指工作遵循某些规程的程度;独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。

  对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能;而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。

  岗位性质的不同,工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。

  对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等;高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面;市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。

基层操作员工:标准比较法

中层管理人员:目标管理法

高层管理人员:非结构化法

  四、 绩效指标的主要形式与内容

  (一) 关键绩效指标(KPI

  即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

  KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。

  (二)工作目标与过程设定

  即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

  (三)KPI与工作目标的关系

  KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。

  1. 共同点在于:

  都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作。

  2. 不同点在于:

  KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果;工作目标是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。

  五、 建立绩效管理系统的条件

  建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度;必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识;建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件。

  在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件:

  界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验

  主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性

  所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述

  参与者 高层规划,人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行

位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。

第二部分 关键绩效指标体系建立

一、关键绩效指标(KPI)基本概念

KPI
(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中计划执行评价评价不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点:

(一) 来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI
来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

(二) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标。

(三) KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

(四) KPI是组织上下认同的

KPI
不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI
所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于:

1 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

2 监测与业绩目标有关的运作过程

3 及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人。

4 KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以:

1 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来;

2 对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展;

3 集中测量公司所需要的行为;

4 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标(KPI)设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法,这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤:

1 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响;

2 确定业务标准。定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段。

3 确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、 KPI指标体系建立流程

KPI
指标的提取,可以十字对焦、职责修正一句话概括。但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

2KPI指标提取总示意图

(一)分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此,在本环节上需要完成以下工作:

1.
企业高层确立公司的总体战略目标(可用鱼骨图方式);

2.
由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式)

3.
将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

3:战略目标分解鱼骨图方式示例

4:战略目标与流程分解示例

(二)确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

2:确认流程目标示例

流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意度高)

产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率

产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量

客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确

价格低 引进成熟技术

服务好 提供安装服务

交货周期短 生产周期短 发货及时

(三)确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

3:确认业务流程与职能部门联系示例

流程:新产品开发 各职能所承担的流程中的角色

市场部 销售部 财务部 研究部 开发部

新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研

(四)部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

4:部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标(KPI)维度 指标

测量主体 测量对象 测量结果

绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品(开发) 上市时间 新产品上市时间

成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率

质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率

数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入

(五)目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

5KPI进一步分解到职位示例

流程:新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责

职位一 职位二

流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标

发现客户问题,确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研,制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略,指导市场运作 市场占有率增长率

销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率

市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率

公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

KPI体系的建立过程中,尤其是在制定职位的关键业绩指标时,需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部,更重要的是在KPI的建立过程,各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论,达成共识,运用绩效管理的思想和方法,来明确各部门和各个职位的关键贡献,并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作,不断进行阶段性的绩效改进,达到激励、引导目标实现和工作改进的目的,避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作,避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象?

(一) KPI是关键业绩指标,不是目标,但可以借此确定目标:1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标,即衡量业绩贡献的多少,从另一个角度看,是衡量目标实现的程度。

2.
公司阶段性目标或工作中的重点不同,相应各个部门的目标也随之发生变化,在阶段性业绩的衡量上重点也不同,因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.
涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的,越到基层部门KPI就越难与职位直接相联,但是应对部门关键业绩指标有贡献,不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.
一旦各部门或职位的KPI明确后,相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确,结合所在部门的工作目标,每个人的工作重点也就是清楚的,即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了,避免了一些无效的,对目标达成没有意义的工作。

5.
部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

(二) 绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节,KPI是基础性依据:

1.
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。

2.
绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么,他将如何开展工作和改进工作;主管也要清楚公司对他的要求,对他所在部门的要求,即了解部门的KPI是什么,同时主管要了解员工的素质,以便有针对性的分配工作和制定目标。

(三) 通过KPI的讨论,通过沟通,明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属,记录员工的工作数据或事实依据,保证目标达成的一致性,这比考核本身更重要。

(四) 评价员工的绩效改进情况及绩效结果,KPI是基础性依据,它提供评价的方向、数据及事实依据

(五) 定量的KPI可以通过数据来体现,定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

阶段性绩效改进考核的过程(以一个季度为例,KPI已经确定):

1.
季度初,部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划,目标应该是SMART的(具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的),并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序(优先排序),明确相应的权重。

2.
根据本部门的目标计划和职位的KPI,将目标分解落实到具体责任人人,经理与目标执行的责任人进行沟通,在目标上达成共识。

3.
目标执行的责任人在计划执行的过程中,部门经理与执行责任人进行沟通、辅导,了解执行人的工作方式、方法,指正执行过程中与目标的偏差,以便朝着正确的目标发展,同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据,便于工作过程的辅导。

4.
在季度工作总结时,部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结,部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况,员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标,员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5.
在进行绩效改进考核时,部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据,指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方,同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定,引导员工朝着部门的目标发展,同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进,也有利于员工素质、能力的提高。

6.
一般来说,对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果,目标是否实现来进行;对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

(六) 考核不是目的,是激励的手段,促进绩效改进和提高,提高员工的素质和能力才是考核的真正目的

绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的,通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。

 

第三部分 工作目标设定

一、工作目标设定的含义

工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员,他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用,但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下,工作目标设定的价值就在于:

1.
提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准,以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,更加全面地反映员工的工作表现。

2.
关键绩效指标与工作目标相互结合,使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。

3.
各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。

组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程,这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下,工作目标设定的价值在于:

1.
确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。

2.
对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。

3.
使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。

二、 工作目标的设计

(一) 工作目标设计原则

1.
明确具体:有明确具体的结果或成果。

2.
可以衡量的:衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等,或能够通过定性的等级划分进行转化。

3.
相互认可:上级和下属认可所设定目标。

4.
可实现性:既有挑战性又是可实现的。

5.
与企业经营目标密切相关:所设定的目标必须是与企业紧密相关的。

(二) 工作目标设计需具备的技能及背景知识

1.
职位分析能力:职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。

2.
背景知识:职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时,由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析,其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望, 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。

3.
工作职责描述能力:职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。

4.
设定有效衡量的能力:对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量, 这是整个目标设定的关键能力。

(三) 设定工作目标应考虑的问题

1.
与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则,但侧重不易量化衡量的领域。

2.
职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。

3.
只选择对公司价值有贡献的关键工作区域,而非所有工作内容。

4.
选择的工作目标不宜过多,一般不超过5个。

5.
不同的工作目标应针对不同工作方面,不应重复。

(四) 工作目标完成效果评价级别的分类

工作目标完成效果评价,不同于关键绩效指标的考核,它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果,其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的,是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况,对其工作绩效确定相应级别档次,主要可以分为三级(也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多):

第一级为未达到预期:员工职责范围内关键工作中,数项或多数未达到基本目标;关键工作表现低于合格水平,妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现;未表现出任职职位应有的个人素质及能力。

第二级为达到预期:员工在职责范围内,大部分关键工作达到了基本目标;在少数领域的表现达到了挑战目标;为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献;表现出了稳定、合格的个人素质与能力。

第三级为超出预期:员工在职责范围内许多关键工作中,实际表现达到挑战目标;成功完成了额外的工作,并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献;表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。

例如:

1)工作效率:工作的时效性

等级一:完成任务所需的时间远低于规定时间,工作的结果总是与预期的结果一致;

等级二:总能在规定的时限内完成工作,能够达到预期的结果;

等级三:尚能在规定的时限内完成工作;

等级四:经常需要上级的催促才能按时完成工作;

等级五:一贯拖延工作期限,即便在上级的催促下也不能按时完成工作。

2)熟练程度:指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。

等级一:有非常强的实际操作水平,对本职工作能够驾轻就熟;

等级二:有较强的动手能力,顺利地完成本职工作;

等级三:具备一般性水平,能完成任务;

等级四:工作时不得要领,反应较为迟钝;

等级五:素质较差,无法胜任工作要求。

(五)工作目标设定的设计流程

1.
了解公司发展战略及年度绩效计划,决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命:

-
本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置

-
部门的主要经营活动及产出是什么

-
通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标

-
在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何

2.
进行职位分析,列出主要工作活动内容,通过调查研究,思考回答下面几方面的问题,最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。

-
本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么

-
应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户(内,外部)期望

-
目前该职位的工作结果是如何衡量的

-
分析客户(内,外部)对该职位的主要期望

-
除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程

3.
归纳合并工作活动内容,写出工作职责描述,根据主要工作职责,确定主要的工作目标。

4.
确定每项工作目标的权重,即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。

5.
检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性,即检查所设的目标是否明确具体的,可衡量的,所设的衡量是否是共同认可的,所设的目标是否既有挑战性又是可实现的,所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性,使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。

(六)工作目标标设定过程中的职责分配

1.
公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划,审核批准各职能部门的工作职责;参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准;审核批准考核方法。

2.
各部门根据各自工作职责,按职位进行分解,确定每个职位的关键职责及关键结果区域,对工作目标设定提出建议。

3.
公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择,收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。

(七)设定工作目标的沟通方式

1.
上级部门目标沟通:让员工了解上级部门绩效指标或目标

2.
培训:组织一次培训,将目标设定的方法及原理告诉员工。

3.
员工自定目标:当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标

4.
经理和员工讨论目标:

-
首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性,告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。

-
介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择,帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前,先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣

-
逐条讨论每项目标,引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。

-
双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标,这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。

-
表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心,以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。

-
征求员工的意见,在整个讨论过程中,自始至终征求员工的看法,寻求对完

-
工对完成目标的担忧,并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。

-
讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。

-
确认最后的目标。

-
让员工重新整理一下双方讨论后的目标,这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会,同时让员工认识到这是员工本人的职责。

第四部分 绩效计划

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤,也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段,通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制,能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起,其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程,因此,本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念,方法及流程。

一、绩效计划的含义

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人。对于各子公司而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程。

因此,绩效计划作为绩效管理的一种有力工具,它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性,使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现,有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则

不论是对于公司进行经营业绩计划,还是员工进行绩效计划,在制定绩效计划时应该注意以下原则。

1.
价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致,突出以价值创造为核心的企业文化。

2.
流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连,配套使用。

3.
与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的,是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现,所以在考核内容的选择和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐层进行分解、设计和选择。

4.
突出重点原则。员工担负的工作职责越多,所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时,切忌面面俱到,而是要突出关键,突出重点,选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化。

通常,员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个,工作目标不能超过5个,否则就会分散员工的注意力,影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。

5.
可行性原则。关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制的,要界定在员工职责和权利控制的范围之内,也就是说要与员工的工作职责和权利相一致,否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时,确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现。目标过高,无法实现,不具激励性;过低,不利于公司绩效成长。另外,在整个绩效计划制定过程中,要认真学习先进的管理经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇到的障碍,使关键绩效指标与工作目标贴近实际,切实可行。

6.
全员参与原则。在绩效计划的设计过程中,一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来,便于通过一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加科学合理。

7.
足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连,拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例,打破分配上的平均主义,做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进,营造一种突出绩效的企业文化。

8.
客观公正原则。要保持绩效透明性,实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通,做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定,应该保持大体相同,确保考核过程公正,考核结论准确无误,奖惩兑现公平合理。

9.
综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段,因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重,实现对职位全部重要职责的合理衡量。

10.
职位特色原则。与薪酬系统不同,绩效计划针对每个职位而设定,而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此,相似但不同的职位,其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。

二、 经营业绩计划的制定

各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司(集团)经营业绩目标的层层分解的过程,也是各子公司和总公司(集团)之间就关键绩效指标,权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。

(一)经营业绩计划的要素

公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面:

1.
绩效计划及评估内容:公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。

2.
权重:列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。

3.
目标值的设定:对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。

4.
绩效评估周期:公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。

(二) 公司经营业绩计划的步骤

1.
集团(总公司)下达绩效管理系统实施文件。

2.
确定集团(总公司)绩效考核指标体系,提出考核方法,推动计划确定,搞好后续管理,收集汇总数据,计算绩效分值。

3.
集团(总公司)经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。

4.
各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。

三、员工绩效计划的制定

员工绩效计划过程即评估者和被评估者(各级员工和直接上级)之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下:

(一)员工绩效计划要素

员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下:

1.
被评估者信息:通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化人力资源管理体系。

2.
评估者信息:便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常,评估者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职(或正职授权的副职)。

3.
关键职责:是设定绩效计划及评估内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。

4.
绩效计划及评估内容:包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用以全面衡量被评估者的重要工作成果,是绩效计划及评估表格的主体。

5.
权重:列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。

6.
指标值的设定:对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。

7.
绩效评估周期:绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评估周期,设定相应指标。

8.
能力发展计划:制定能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将企业对个人能力的要求落实到人,让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,如何发展,形成持续不断、协调一致的发展道路。

(二)员工绩效计划的制定流程

对于关键绩效指标,工作目标设计的制定,我们在已分别作了详细的阐述。下面,我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。

1.
职位工作职责界定

职位工作职责界定,主要是通过工作分析的方法,对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果,用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标,做好绩效计划设计的前提和基础。(详细的职位分析方法请见工作分析手册-职位分析,职位描述和职位评估)

职位职责界定完毕后,就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。

2.
设定关键绩效指标

这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述,为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责,结合本部门(本人)的关键绩效指标,与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。

总的来说,在关键绩效指标的选择上,一定要力争做到科学合理,以发挥绩效管理的激励约束作用,最大限度地提升员工绩效水平。

3.
工作目标设定

公司内部不同职位的工作性质,存在着很大的差异,也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的,比如职能部门,其工作内容不少属于宏观管理,定性的含量比较大。因此,同样,各级经理需要与被考核人沟通,结合公司发展战略、业务发展计划,针对被评估者的职位职责描述和工作性质,把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价,作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。

在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题:

-
与关键绩效指标的选择遵循同样的原则,但侧重不易衡量的领域。

-
作为关键绩效指标的补充,不能和关键绩效指标内容重复,且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价,其客观性更强,对绩效的衡量也更精确,可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标,在无法科学量化的领域,在引入工作目标完成效果评价。

-
只选择对公司价值有贡献的关键工作领域,而非所有工作内容。

-
不宜过多,一般不超过5个。

-
不同工作目标应针对不同工作方面,不应重复;而每个工作目标,应只针对单一的工作方面。

4.
权重分配

权重是绩效指标体系的重要组成部分,通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析,确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度,赋予相应的权重,以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为:

1)关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配

一般来讲,对一定层级以上的管理人员,绩效计划不设工作目标完成效果,其权重为零,如各厂总经理。而综合职能部门,如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等,通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同,在实际操作中权重的高低要视情况而确定。

2)关键绩效指标权重的确定

在设定各项指标权重时应注意以下问题:一些典型通用指标,如“客户满意度,员工总数,部门管理费用”等,在各部门及单位所占权重保持统一,以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%,否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同,指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。

3)工作目标权重的确定

工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法,其各项工作目标或目的权重之和为100%.一般只有35项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时,也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重,反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要,被评估者对该项工作的直接影响力越大,权重就越高。

下表是我们在结合上述原则和方法基础上,提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议表。

6:各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表

考核对象 内容及权重

关键绩效指标 工作目标完成情况

各厂总经理及以上管理者 100

各中层管理人员 60 40

各基层管理人员 20 80

纯粹操作/事务执行员工 100

5.
确定关键绩效指标和工作的指标值

绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准,是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立,包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标,以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。

关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则,但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果,其目标值的设定直接关系到企业的经营目标,涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序,因此往往需经过正式的估测、试算,予以慎重确定。而工作目标完成效果评价,其衡量标准往往更多应用于基层,应用于对工作过程的衡量,因此与工作目标设定的内容密切相关,主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时,就其衡量标准一并进行了详细的介绍,这里不再重复,而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。

引用多家公司经验,我们将关键绩效指标的指标值设计为两个,一是目标指标,二是挑战指标。

1)目标指标

目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时,职位应达到的绩效指标完成标准,通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定,可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划,公司提出指导性意见,各级经理和员工共同商讨认同,按各级管理权限分别审核确认。

确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平,并根据情况的变化予以调整;其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标,从而确定合理的水平;第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值,保证下级单位对上级单位目标值的分解;最后应结合本公司战略的侧重点,服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定,侧重考虑可达到性,其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。

2)挑战指标

挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。

设定挑战性目标时,要在基本目标设定的基础上,考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动,对波动性较强的指标,应设定较高的挑战性目标;反之亦然。比如AB两家子公司,销售收入分别是1000万和6000万,由于盈利能力不同,年度利润目标指标定为A100万,B400万。但A的总规模小,即使绩效完成再好,也最多实现150万利润,而B的总规模大,市场价格稍有提升,就可能实现500万利润。这样的情况下,只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将A的挑战性目标定为150万,B定为600万,就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。

理论上讲,无论是目标指标,还是挑战指标,均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后,按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定,一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整,由被评估者向评估者提出书面申请,并按规定程序审批。未获批准的,仍以原指标值为准。

在确定过程中,尤其要注意公平地为各职位设定指标,对相同类型的职位统一要求,尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位,其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生,但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如,不能由于某员工工作能力与管理水平高,就给其设定较高的目标值,造成对其的衡量标准高于他人,所得绩效分值低于其应得的水平。

6.
指标检验

作为绩效计划设计结束前的关键一步,要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上,检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一;从纵向上,根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述,检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解,能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。

7.
制定能力发展计划

在制定了关键绩效指标,设定了相关的工作目标之后,经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论,确定员工应该着重发展的能力领域,以及希望实现的目标,并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。

 

第六部分 绩效评估与绩效应用

真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准,然后年终进行考核,而是一种通过年初进行绩效计划,让职位在职者本人明确该努力的方向,在绩效年度内不断努力,上级人员不断提供指导与反馈,层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评,而应是对绩效目标全过程、全方位的管理,包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等,它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是:制定科学合理的评价方法,进行绩效评估与考核,并进行正确的奖励。

绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调,有关部门予以配合。

一、绩效评估

(一)目的

对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。

(二)评估与考核内容

1.
对过去一年实际绩效的回顾及评估,其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果,将实际结果与已设定的衡量标准进行对照,评出分数级别。

2.
为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。

3.
确定报酬调整和奖励方案。

(三)收集执行结果

1.
由人力资源部负责组织,有关部门或单位予以配合。

2.
对于工作目标的考核,应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作,收集有关人员的绩效具体执行情况,倾听各相关方面的反馈:即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息,回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解,并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间,向下属传递一个信息:你很重视此次会议。

3.
让员工准备:员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的,让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。

(四)个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为:

个人绩效分值=∑KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

(五)个人绩效反馈

年度考核结束后,应及时将绩效结果反馈给被评估人,在被评估人没有异议的情况下,再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议,可通过公司制定的申诉程序进行申诉。

象中期回顾一样,可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。

(六)绩效评估讨论

1.
强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程

设定一个宽松的讨论氛围,介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下,对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论,让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果,目标达到或超越的情况。

2.
逐项评估分数级别

在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后, 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别,指出那些您觉得较合适的分数级别,讨论那些您觉得有差异的分数级别,寻找和回顾绩效事实,注重绩效事实而非人员本身,获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰,在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾,在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低,因为员工不会对结果感到特别的惊讶。

3.
进行绩效诊断

在评估中,对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析,在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项?有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准?

4.
商讨改进计划

告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效,解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。

5.
上级经理审阅

各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅,上级经理提供自己对于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定

二、绩效结果应用

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励,是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时,我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。

通常绩效结果会应用于如下方面:

1.
工资晋升(具体晋升情况因企业情况而定)

2.
绩效奖金的确定(具体确定办法因企业情况而定)

3.
职业发展

绩效管理的最终目的是提高生产率和效率,通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时,应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效,并制定行动计划。要根据绩效考核结果,结合其他考核,发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工,通过岗位轮换、特殊培训等方式,从素质和能力上进行全面培养,在班子调整补充人员时,优先予以提拔重用。同时,要通过对绩效考核结果的对比、分析,找出被考核者素质与任职岗位的差距,按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求,设计并实施有针对性的培养计划,及时提高管理人员的能力和水平。

对那些绩效不能达到要求,能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑,使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结,从而强化了提高绩效和能力的意识,促使所有员工努力去提高能力,完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化,向人力资本的转化得到具体的落实。

为了更好地对绩效不同表现者的管理,可参考以下的人才矩阵模型。

7:人才矩阵模型

能力和潜力



不合格 合格 中等 优秀
绩效

4.
其他奖励

实行绩效与薪酬挂钩,虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用,也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性,同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性,这些问题解决不好,将损害绩效奖励的激励作用。

在实际操作中应积极地规避这些消极因素,可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段,配合其他奖励方式,并给奖励配备一个连续的政策框架,充分发挥其他奖励的潜在作用,可以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍:

了解掌握奖励的不同形式,以及不同奖励的效应,是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲,可以将奖励分为两大类:

一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励,如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。

二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励(如成就感),福利,授予荣誉称号,赋予挑战性的职责,重要而有意义的工作,在设定目标和制定决策时的影响力等。

以上讲的奖励的形式,可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式,这样才能达到真正激励的目的,也就是说要奖励正确的东西,奖励员工希望得到的东西,就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上;奖励还要具体、及时。

三、绩效计划修订

由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整,各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后,在广泛听取各方意见的基础上,应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析,具体可从以下几个方面考虑:

1.
绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、工作目标设定)

找出最成功的部分是哪些?最难操作的是哪些?意义不大的是哪些?工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外,即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域,也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整,这种调整会反映在衡量标准上。

2.
绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标,以及工作目标设定的完成标准)

根据实际完成情况与目标进行对比,以确定指标值确定的是否合理,并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。

3.
绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。

对指导及考核方法进行全面的验证分析,剔除不合理的因素,并进行修正。在全面总结分析的基础上,根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标,对绩效计划进行重新修订,进入下一轮绩效计划的运行。
   问道网 :员工绩效评估测评平台。http://www.askform.cn/performance/

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