CRM系统助企业改善尴尬的绩效评定

13. 十二月 2016

  又到月底了,公司的人力资本部分开端忙于核算职工出勤率,核算三险一金,制造职工的薪资表。近来公司新来了一位人力资本总监,于燕作为部分经理自当不遗余力,尽力将作业做到一无是处,满有把握。 
 

       
通过三天的尽力,总算制造完结,于燕拿着职工薪资表请领导签字。谁知道领导看完后并没有签字,反而问了于燕一个疑问:据各个部分上报的状况来看,本月商场部做了几个活动,反应都不错,带来了更多的出售时机,反而服务部分遭受了客户严重投诉,为何商场人员的奖金和服务人员相差无几呢?咱们做的绩效查核表呢?拿来我看看…… 
 

于燕一听,心里有些乱,要知道绩效查核表自施行以来并没有被各个部分重视,每次都是敷衍差事。而公司向来核算薪酬的方法即是岗位薪酬加奖金,所谓的奖金即是公司月度赢利乘以岗位系数罢了,因而大家的薪酬水平相差的并不是许多。
 
 

面对领导的质疑,于燕有些手足无措了
…… 
 

专家确诊
 
 

树立以客户为基地的绩效方针系统
 
 

商场、出售、服务人员的作业性质不一样,但又都是环绕客户获取、客户保有、客户价值提高这一公司运营基地来作业的,试图用一套以赢利为主的绩效方针来查核是不可取的,应当环绕各部分对客户推进的具体奉献来设置不一样的绩效方针。
 
 

断定绩效方针应遵从
SMART准则 
 

断定绩效方针有一个主要的
SMART准则。SMART5个英文单词首字母的缩写
 

S代表具体(Specific),指绩效查核要切中特定的作业方针,不能抽象
 

M代表可衡量(Measurable),指绩效方针是数量化或许做法化的,验证这些绩效方针的数据或许信息是可以取得的
 

A代表可完结(Attainable),指绩效方针在支付尽力的状况下可以完结,防止建立过高或过低的方针
 

R代表现实性(Realistic),指绩效方针是实实在在的,可以证实和观察
 

T代表有时限(Time bound),重视完结绩效方针的特定期限。 
 

CRM解决之道 
 

与客户相关的作业绩效鉴定
 
 

为何规划精巧的岗位绩效鉴定表格被置之不理

 

这些年,不少公司办理者现已认识到要从粗豪的办理运营转变为更科学的方法,他们大幅度地新增或改动原有的绩效查核系统,包含花重金聘请办理咨询公司来规划岗位责任书、绩效查核系统
(KPI)和薪酬准则。比照本来粗陋、片面的鼓励方法来说,这的确是一种前进。 
 

末位筛选、轮岗、
360度评价方法……各式各样的绩效查核层出不穷,绩效奖金的核算方法也越来越复杂。惋惜的是,在某些公司,这些规划精巧的表格通常和实践作业无法挂钩起来,在全民发动以后,办理咨询公司离场,这些表格也就随之置之不理,安排中的个人依然以他们认为最实在的默许的规矩行事,例如:多数人信任,办公室政治比表格上的数字要主要得多,站对部队一定胜过接连30天不迟到。 
 

明显,这并非办理者的初衷,可是,又怎么可以改动

 

战略方向决议绩效规划
 
 

办理规划与实践运转的距离,也通常被浅显地称为
"两层皮景象"的发生,需要高层办理者作出慎重的反省。从大量的实践经验来看,呈现"两层皮景象"通常是因为办理者把规划单独剥离,过于依靠成型的方法构成的。实践上,每个公司一定有自觉或自觉的战略思想,无论是坚持20%的年增长率,仍是“10年内变成国际化一流公司这一主意应当是决议公司内部各种资本分配的底子准则,相同,也应当变成绩效查核系统的规划准则。 
 

在不少公司中,
以客户为基地现已被确立为战略方向,可是这一方向除了被标志在LOGO上以外,并没有真正与实践操作结合起来,例如:服务人员的查核方针没有与客户投诉率挂钩,这自然会呈现方向与履行上的区别。 
 

将绩效方针分化为可量化的履行进程
 
 

假如公司断定了战略方向是
以客户为基地,那么可以先分化为部分方针,例如,在这一思路下,每个部分的存在价值在于是不是为公司获取、保有或提高客户价值做出了奉献。这么,传统意义上的商场部分的查核方针就可以设定为其所发明的出售时机的个数;出售部分的查核方针可以设定为新客户的成功开辟个数、签单率、签单金额、付款比率等等;服务部分的查核方针可以设定为客户满意度、投诉率、客户恳求均匀完结时刻、客户再采购比率等。留意以上的一切方针都是可以量化的。 
 

将部分方针持续分化到每个岗位,并在履行前期严厉依照绩效规划进行,咱们看到,但凡用这么的思路完结的岗位规划都可以很快地在公司内部
扎根,而且迅速到达办理者希望的鼓励效果。 
 

使用
TurboCRM完结每个职工的作业报告 
 

假如你考虑的是这么多具体的量化方针怎么可以精确取得,那么办理软件应当是一个极好的东西。
TurboCRM内置的作业报告全方位职作业业记载查询,和前面说到的一切方针,都可以方便地进行组合,构成每个职工的作业状况数字化报表,可以为部分领导查阅。采用TurboCRM的职工办理,公司办理者可以
 

随时了解下级职工的作业状况
 

根据公司的近期方针组合设定部分绩效查核系统
 

规划并主动核算营销服务人员的奖金提成
 

核算在要害的营销环节的成功率,进行丢单因素分析
 

使用办理驾驶舱一望而知地了解公司运转状况。

绩效考核

当前我国企业绩效考核问题及对策

28. 七月 2016
内容摘要:绩效查核是改善国有公司效益的首要路径之一,当时国有公司绩效查核存在不少疑问,致使国有公司绩效查核欠安的要素是多方面的,有必要从重视绩效查核、树立科学绩效准则等方面来处理国有公司绩效查核疑问,将来国有公司绩效查核将朝愈加良性合理方向开展。  
 
  要害词:国有公司绩效查核疑问要素对策趋势  
 
  导言  
 
  绩效查核在作为一种有用的公司办理手法,在评估与鼓励职工,增强公司生机和竞争力,推进公司开展和进步公司商场位置等,体现着至关首要的作用,是公司人力资源办理的中心。国有公司改革与开展进程中,存在不少疑问,公司效益不尽人意,不少专家从多方面寻觅要素,并提出处理疑问的对策。但笔者以为国有公司的疑问要害在人,办理好人是改善国有公司效益的最首要路径,因而有必要研讨怎么妥善办理国有公司职工,绩效查核是国有公司进行有用办理职工首要路径之一,当时大都国企绩效查核实行中存在艰难,绩效查核与开展战略相脱节,绩效查核时刻死板,各级办理者和职工的参加度不行,查核短少量化、明晰的作成绩效评估方针,查核方针脱离岗位职责、作业使命,绩效评估不现实,未形成有用的反应机制等等,使全部国有公司绩效查核体系形同虚设,职工发生逆反心理,达不到查核的预期方针,乃至还致使不少人才流失。为处理这个疑问,这篇文章从现在国有公司绩效查核存在首要疑问进行剖析和评论,企图提出适合于中国国有公司的绩效查核有用的办法和路径。  
 
  1 国有公司与绩效查核的底子界说  
 
  这篇文章所指的国有公司是指国家或许国家授权的部门所有或直接、直接控股的经济实体,包含全民所有制公司、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种安排形式。关于绩效的界说有多种,通常指职工经过尽力所取得的作业成果,包含作业效率、做法,及此做法对安排战略方针完结的影响程度。绩效办理是指一系列以职工为中心的干涉活动,方针是充沛开发和使用每个职工的价值来到达改善安排绩效,完结安排战略方针的办理活动。绩效查核是由查核者对被查核者的日常职务做法进行调查、记载,并在现实根底上,按照必定的意图进行评估,到达培育、开发和使用安排成员才能的意图。”绩效查核也称绩效评估,对职工现任职务情况的作成绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有安排的、定时的并且是尽也许客观的评估,是安排绩效办理循环中的一个首要环节,不论公司对于职工采纳什么样的绩效评估办法,绩效评估的终究意图都是经过对绩效评估成果的归纳运用,推动职工为公司发明更大的价值。  
 
  2  当时国有公司绩效查核存在首要误区  
 
  中国国有公司施行绩效查核准则现已多年,真实经过绩效查核到达预期意图的公司较少,绩效查核施行进程存在不少疑问:首要,绩效查核意图不明晰。许多公司把绩效查核与职工薪酬联络作为仅有意图,本来“把薪酬与绩效联络”应该是绩效查核的副产品,它是确保绩效办理能起到作用的首要手法,而不应该是绩效办理的首要意图。当时约有75.90%的被调查公司把“把薪酬与绩效联络起来”当作是绩效办理的首要意图之一,这么就会致使公司终究为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效办理,然后使绩效办理误入歧途,这一点值得中国公司高度重视。绩效查核终究首要意图是用来协助职工进步绩效,进而到达进步公司绩效的意图。 
 
  其次,职工对绩效查核作业的不了解。绩效查核老是无能为力,职工存在较多的抵触情绪,不少人以为搞绩效查核即是要砸他们的饭碗,即是搞下岗方针。第三,可量化所占方针比重较低。绩效查核的重点是“绩”和“效”,可是不少国有公司绩效查核避实就虚,通常过火着重德、勤,对实践作成绩效且能够量化“绩与效”简略带过。第四,查核片面性太强。有些国企把查核简略为:“优异”、“合格”、“底子合格”、“不合格”等,但终究怎么明晰而又精确的套用这些等级,才能让职工心服口服,大大都公司还没有拟定出精确规范,查核者通常是依据自个的形象、片面判断进行评分,难免受自个喜爱要素影响。第五,查核周期设置不合理。现在大都国有公司是一年进行一次查核,实践上不一样的绩效方针需求不一样的查核周期。关于使命绩效的方针,也许需求较短的查核周期,关于周边绩效的方针,则适合于在相对较长的时期内进行查核。第六,查核联络不行合理,现在大都国有公司采用的办法是由查核小组来施行查核,这种办法有利于确保查核的客观、公平,可是也有一些晦气的方面,如查核小组也许在某种程度上并不能直接取得某些绩效方针,仅经过查核小组进行查核是片面的。第七,对查核成果不重视,查核结束后,没有进行有用的反应,查核的成果不能充沛使用起来,耗费了很多的人力物力,成果不了了之。  
 
  3  致使国有公司绩效查核疑问的首要要素  
 
  国有公司绩效查核疑问的要素是多方面的:首要,领导不重视。有些主管乃至高层领导不重视绩效查核,不把绩效查核作为一项首要的作业来完结,仅仅简略应付了事。他们没有真实了解查核的首要作用,以为绩效查核即是简略的作业评估,不会为公司带来效益和赢利,并且又浪费时刻。一有些领导为了安稳上下级联络,照料私家豪情,或许出于别的的要素,不愿意履行绩效查核方针。第二,对绩效查核的作用了解不深。恰当有些的公司将绩效查核作业定位在调整待遇以及决议奖金发放等事务性作业上,而不是着眼于将来,使公司经过绩效查核,全部地进步职工素质,使公司生生不息。第三,现行的查核办法不科学。如采用片面判决法,查核者的自个成见严重影响查核成果。一起因为被查核者之间的自个区别(比方年龄、性别等自个方面的区别),也会影响到查核者对他们的评估,乃至致使他们得到的评估大大违背实践的作成绩效,短少客观、公平。第四,查核进程短少揭穿。中国大大都公司因为受长时间的封闭式的办理准则的影响,短少与通常职工面对面地就绩效查核进程与成果进行客观的评论,因而职工底子不知道查核进程及主管对他的查核评语是什么,更不知道怎么改善作业。第五,查核方针计划不行科学。绩效方针与安排战略、业务流程之间的关联程度较低。国有公司的为难不只在于安排和岗位疑问,并且战略、流程等疑问都没有理清,绩效查核的办理观念依然逗留在对自个绩效奖优罚劣的层面上。第八,查核成果难以有用地与薪酬挂钩。薪酬不是查核的终究意图,但也应有必定的联络,现在不少国有公司薪酬办理底子上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付方针。  
 
  4  处理疑问的对策  
 
  怎么走出国有公司在绩效查核的困境,使绩效查核真实有用,需求从以下几方面着手:  
 
  4.1树立科学绩效观  
 
  绩效查核作为进步公司和职工绩效的首要东西显得越来越首要。绩效查核是进步和训练作业的依据。经过定时查核,也能够使职工自个了解在哪些方面已有进步,在哪些方面还有缺乏。绩效查核为安排的各类人员供给一个各抒己见时机,有时机揭穿作业中的那些低效率做法,一起还能够协助职工强化精确做法,绩效查核仍是奖励的合理依据。当时,国企一些旧的观念和传统做法还未破除,要想树立一种新的准则特别不易,在这么的人力资源环境中,除非公司的领导层能坚持树立绩效查核准则,不然不管出台哪种方案,终究都会无法有用运作。  
 
  4.2树立科学查核准则  
 
  科学的绩效查核准则:首要,需求进行科学的作业剖析。公司应实在科学合理地依据公司的开展计划、安排构造,对各岗位职责、首要程度、任职资历等进行客观剖析,编制详细的岗位说明书,断定薪资构造等,对职工的岗位进行有用的剖析,这是有用查核的条件。其次,确立公司的作业方针,将职工的方针与公司的方针统一起来,任何一个职位的作业人员,特别是经营办理者,所断定的作业有必要对公司的方针、策略、开展有所奉献,将“职工自个绩效进步与鼓励”和“安排绩效进步”有机联络起来。第三,学习新的科学查核办法,如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、结合绩效办理IPM等办法的学习。第四,查核周期体系化,往常查核与月度、季度、年度查核有机联络起来。留意加强平常查核,不能忽略平常绩效查核对公司职作业业评估的作用。为了实在体现方针办理导向的绩效查核准则的作用,年度总评除了给予职工合理的绩效评估以外,更为首要的是对于职工的作业成果与作业才能,主张其应承受的训练及开展方针,以有用地进步其作业才能与开展潜能。  
 
  4.3进步职工对绩效查核支撑度  
 
  绩效查核不一样于中国公司界传统意义上的人事查核,它的精神实质在于其人本主义的办理思维。任何准则都代表一种文明、请求或规矩,而承受一种新的文明比承受一种新的产品要艰难得多。因而,国有公司应该设法使用各种不一样的途径、时机,继续地宣扬这项准则,经过不停地宣扬进步职工认同度。  
 
  4.4做好有关人员的训练作业  
 
  绩效查核准则尽管仅仅一套书面准则,可是在详细施行进程中需求各级主管人员具备绩效查核的各项技术,如断定作业方针的技术、面谈的技术、批改方针的技术、评估的技术等,这些都需求训练。因而,有必要实在抓好这方面的训练。经过训练,使人本办理变成大家的一致,然后想方设法地开掘国企中包含的丰富的人力资源,到达查核的预期意图。  
 
  4.5及时反应进步职工绩效  
 
  公司对职工的绩效查核是人力资源办理的一种手法,查核意图不应终止于查核成果,它是新的绩效办理的开始。绩效办理的四个环节:断定绩效方案(衡量规范)、履行、查核与反应。其间,绩效反应所采纳的办法是树立在剖析查核成果根底上。经过绩效查核成果挖掘更深层次的要素,提出有价值的归纳性绩效改善定见。有用的绩效查核反应,应该包含调查与评论两个过程。调查能够经过亲身调查或陈述、会议等来进行;评论则需经过实践的攀谈与交流。有用的反应不只能使主管人员实在掌握完结方针的进展情况,更能经过攀谈与交流,评论查核中的绩效疑问要素地点,然后协助职工从客观、有对于性角度拟定绩效改善方案,到达改善职工绩效,一起断定下一绩效办理周期绩效方针。一起,必定职工成果、进步职工满足感,能使职工更尽力地作业。  
 
  4.6绩效查核与薪酬有用联络机制  
 
  领导者应当充沛体现国有公司自身的优势,经过查核、反应、职位说明书等有关办法,在短时刻内消除方案经济体制下遗留在公司中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思维,经过查核使国企的办理者愈加明白了解职工的常识、技术及缺乏,对其进行相应的训练、进步、调集等工作开展计划,以绩效薪酬(起浮薪酬、奖金和年薪)作为起浮薪酬,配以“等差图表法”和“强行选择法”等办法,力求“成绩定岗、岗薪般配、弹性薪酬、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的准则。  
 
  5  将来开展的展望  
 
  从近几年国有公司绩效查核准则应用与开展进程看,能够猜测将来国有公司将愈加重视绩效查核,首要趋势体现也许如下:榜首,愈加重视团队绩效与个别绩效有机联络,现代公司对团队协作奉献请求越来越高;第二,让职工有用参加绩效查核方针设定。现代查核从方针的确立到进程的互动切磋、成果的一起评议,查核者与被查核者始终是平等互利的,被查核者参加了查核的全进程,在查核进程中,才能得到进步,个别遭到尊敬,对查核准则认同度就会进步;第三,设立愈加灵敏的查核周期,首要对于不一样公司特别是一些科技型公司需求将查核周期灵敏化,有利于精确评估职工;第四,绩效查核更趋个性化的。不一样工作、不一样开展阶段、不一样战略布景下的公司,绩效查核的意图、手法、成果运用等各不相同。即使是同工作、同体系下的不一样公司,在绩效查核不能千人一面。公司绩效查核与公司别的方向联络愈加严密,如与公司的战略、人力资源方针、计划、人力资源根底、职工进步、薪酬、招聘、训练、鼓励、工作生涯计划、公司现状、整体素质等许多环节联络更多更紧,公司要调整,就有必要是全方位的,不然,无法真实收到实效。第五,查核意图更多为了进步职工的才能和公司的绩效;第六,愈加重视公司阶段性绩效查核与公司长时间可继续开展相联络。公司绩效办理是一个动态的体系工程,有必要充沛考虑来自公司体系表里的各种可操控的子体系的动态改变,计划公司的绩效办理体系。  
 
  总归,国有公司在施行绩效查核时,出现不一样疑问在所难免,只要明白地剖析疑问的本源,依据公司的实践情况有对于性地、及时精确地采用恰当的办法和技术手法把绩效查核做实做好,然后充沛体现绩效查核在进步公司中心竞争力的巨大作用,推进国有公司不断开展。

绩效考核

绩效考核没有用?还是考核结果没有被正确运用!

14. 四月 2016

  绩效结果的运用是绩效管理的一个重要环节,是绩效管理取得成效的保障。概括起来说,绩效考核结果有“三子”的运用方式:票子、面子和位子。

一、“票子”

  即绩效结果运用于日常绩效工资和年终奖的发放。一般有三种运用方法:

  1.考核分数挂钩:
  根据员工的考核结果,将考核分数直接乘以绩效工资基数得到员工实发的绩效工资。例如某员工绩效工资基数3000元,某月考核得分为90分,本月实发绩效工资为2700元。

  这种挂钩方法对考核分数非常敏感,每一分的得失都对应着绩效工资增减,会导致员工对考核分数的过分关注,因此要求管理者在考核过程中客观公正,经得起员工的质疑。

  由于在一般情况下,前台员工考核分数的起伏和差距会比较的大,而中后台员工的起伏和差距又比较小,所以这种挂钩方法,通常会造成绩效考核对前台员工的影响很大,而对中后台员工的影响很小,从而导致一些中后台员工对绩效考核不重视、不在乎的情况。

  2.考核系数挂钩:
  为了避免考核分数直接挂钩的弊端,将员工的考核分数按照在一个组织内部的排名转化为一个考核系数,用这个考核系数乘以绩效工资基数得到员工实发的绩效工资。例如排名前30%的考核系数为1.1、中间40%的考核系数为1.0、后30%的考核系数为0.9,某员工月考核得分是90分,内部排名在前30%,则考核系数为1.1,如果绩效基数还是3000,那么该员工本月绩效工资实际为3300元。

  与考核分数挂钩方法相比,这种挂钩方法在一般情况下对前台员工可以适当缩小绩效工资分配的起伏和差距,而对中后台员工可以强制拉开员工绩效工资的分配差距,因而常用于中后台部门。

  但这种挂钩方法减低了员工对考核分数的敏感性,考核分数只要落在一个区间内,多一分少一分就变得没那么重要,同样也会导致一些员工在一定程度上对绩效考核不重视的情况。在实战中,本人曾经辅导一家企业对职能部门采取这样方法:考核分数第一名考核系数为1.1,最后一名为0.9,中间名次用插入法按等差数列确定每个人的考核系数,也收到了不错的效果。

  3.系数/分数组合挂钩:
  先按考核排名分类得出考核系数,再用考核系数乘以原始考核分计算员工实发的绩效工资。这样既能考核排名大类的差异,又能体现同一大类中的原始考核分的差异。

  如果企业采取的是月度考核,可以选用以上三种方法将月度考核结果运用到月度绩效工资的发放。但在实战中,有的企业采取的是季度考核,而绩效工资又是月度发放,则一般采用月度预发、季度起算的方式,即季度的前两个月先预发绩效工资基数的70-80%,在季度绩效考核结果出来后,按照月度挂钩的方法计算出实发的季度绩效工资总额,减去前两个月的预发数,第三个月再发剩余数。

  对于年终奖的发放,一般采取的是考核系数挂钩法,即根据年度考核结果,进行强制排名,评出年度考核等级,再依据年度考核等级对应的考核系数核算年终奖。

二、“面子”

  即通过公开绩效考核的结果、给予表扬或批评以及授予荣誉等方式,影响员工的心理感觉。

  有些组织由于各方面因素的限制在绩效工资的运用上拉不开差距,也有些员工“不差钱”,导致他们对绩效结果在“票子”方面的运用并不在乎。但人一般都很看重“面子”,管理者可以多考虑绩效结果在“面子”方面的运用方式。

  应该注意的是,企业对末位员工在“面子”方面的运用要慎重,有一家高科技企业曾经将年度优秀员工和末位员工一起张榜公布,导致这些末位员工在半年内几乎全部离职,后来这家企业做了改进,只张榜公布优秀员工,而给末位员工留点“面子”。

三、“位子”

  现在越来越多的组织将绩效考核结果与员工的岗级升降、职务竞聘挂钩,例如有的企业规定两年连续考核为A的员工直接升一岗级、考核为C的员工降一岗级,有的企业规定上年考核结果在B以上才能参加职级竞聘等。

  在实战中,不少企业采取年度考核积分制,例如本人辅导的一家企业规定年度考核为A一次积3分,年度考核为B一次积1分,年度考核为C一次积-2分,积分累计满3分升一小级,满5分升一大级,积分累计-2分降一小级,-4分降一大级等。

  在实战中,通常采取“三子”的组合运用方式。对于日常考核,建议以“票子”方式为主,辅之以“面子”方式;对于年度考核,建议以“位子”方式为主,辅之以“面子、票子”方式。


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推行绩效考核的意义

11. 四月 2016

       在计划经济体制下,企业普遍盛行大锅饭、平均主义的分配体制,缺乏科学的绩效管理体系;无考核,无激励,干多干少一个样,员工的积极性挫伤,生产力也不可能得到最佳释放。而在知识经济时代,越来越多的企业意识到,企业的最宝贵的资产乃是有创造力、高绩效的员工。提倡“以人为本”的管理哲学,是绩效管理日益盛行的原因之一,通过各岗位绩效管理各项工作指标的完成,才能保证公司总体目标的实现,从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的。
       公司经过2个多月对各部门的岗位职责和关键业绩指标进行修订,出台了《2011年考核实施方案》,并予2011年4月1日正式开始施行。
       绩效考核是评价员工绩效,与他们共享反馈信息和寻求改善绩效途径的过程,考核主要的目标和应用范围为:   
       一、在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中生存,企业需要发掘高绩效的员工或团队,以便将更好的组织资源倾斜分配,才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配,势必造成资源浪费或低效益回报。
       二、激励和奖励员工。这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时,容易监控;人力资源及智力是不可控的,管理的难度增加,激励变得尤其重要;只有通过考核,才有激励和奖励员工的依据,通 过一个增强的环路回馈,使高绩效员工保持高绩效,令后进者向往和主动改善绩效。   
       三、给予员工有关工作情况的反馈。我们说,考核不是为了考核而考核,而是为了改善,绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈,才有可能探讨改进之道。通过不断的督导、检查来发现问题解决问题,在问题没发生前进行事前控制,从而提高工作绩效。
       四、培训和发展员工。通过考核了解员工的“短板”所在,从而有针对性地设计实施培训改善计划,帮助员工的成长和发展。同时,通过考核,了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源


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HR应该学会如何完善绩效管理体系

24. 六月 2015

  众所周知:“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息,并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段,也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

  绩效管理是人力资源管理的一项核心职能,对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系,需要随着管理工作的不断深入,适时的进行改进,方能有效地支持企业的整个运营。

  确切的说,如果没有针对性的绩效改进,就谈不上什么有效地的绩效体系建设,谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

  目前,许多公司正在进行上半年度的绩效考核,同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结,必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题,并且迫切需要在下半年进行调整改善。

  很显然,员工绩效的好坏,并不是仅仅取决于某一个因素,而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此,需要我们认真分析、仔细研究,抓住主要因素,具有针对性的进行改善,才能够让绩效管理工作更接“地气”,更有效地推动企业整体绩效的提升。

  当然,每个公司都有每个公司的特色与实际情况,所采取的方法措施也肯定有些不太一样,不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手,查找症结所在,为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织,提升评估机构、评估主体水准。

  绩效评估是绩效考核的重要一环,它不是人力资源部门的“专属”工作,而如果askform.cn仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的,因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况,下半年将加强绩效评估组织建设,把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组,确保绩效管理组织既有“重量”,也有“质量”,并且更具“权威性”。

  同时,在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定,以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程,明确角色分工,保障实施顺利。

  绩效管理是一项系统性的工作,要想保证这个系统的良好运转,必须根据公司的实际情况,不断地优化流程、明确定位、合理分工。

  下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位,明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》,制定《绩效改进管理流程》,以保障绩效计划顺利实施,并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统,切合实际调整绩效计划内容。

      一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理,几乎没起到什么作用。

       针对以上问题,我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同,进行重新界定;在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度,同时加强培训、辅导、跟踪;申诉与处理上将广泛征求意见,制定合理的、切实可行的规章制度,确保有效执行。通过一系列措施,达到完善绩效管理系统的目的。

       因为绩效计划具有指导和监督的双重作用,而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”,“面子”工程多一些,不能很好地落地,从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以,必须进行修改、调整与完善。

       鉴于此,我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导,推动绩效计划扎实有效实施。

       绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中,我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好,基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善:

   (1)强化绩效沟通。要明确沟通原则,注重沟通过程,强调考核信息反馈;

   (2)注重信息收集。要优化信息收集方法,精炼信息内容,关注存在问题;

   (3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究,给出建议,并进行指导与帮助,从而有助于绩效计划的顺利实现。

       为确保绩效计划顺利有效的实施,我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》,确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标,确保考核内容务实、精炼、有效。

       对于我们的绩效指标来说,存在的主要问题就是不能很好的契合实际,从而导致许多都是流于形式,形同虚设,无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

       接下来我们将根据公司实际情况,在进行科学分析的基础上,针对“缺陷”,从以下两方面做起:首先,要在指标的类型上,针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待;其次,要强化对绩效评价指标的要求,将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

       在考核内容上,我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”,导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

       下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分,认真分析研讨,并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同,实行差异化对待,合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

      目前,我们在绩效管理中存在的最大问题是:比较重视财务指标和经济指标,比较重视当前能够快速见效的指标,而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是:当初制定之时是根据公司战略来做了,而随着市场的变化,公司战略会不断修正,战略调整了,绩效管理工作却没有相应地进行修正,没有跟上公司发展变化的步伐,从而导致了严重脱节(我想,许多公司都会和我们一样,或多或少的存在这个问题吧)。

      因此,下一步我们将在确定KPI时,注重战略导向,并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想,注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调,注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配,以确保工作目标的实现。

      下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中,结合使用BSC方法来进行。另外,计划引入主基二元法,在有利于绩效改善的同时,更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有考核模式,针对性选择差别的考评方法。

       到今年上半年,我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程,没有针对性的进行科学的选择,这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

       面对此种状况,下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位,选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法,恰当的运用到公司的绩效考核中,确保考评方法切实有效,真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制,充分发挥绩效面谈真正作用。

       绩效反馈是绩效管理的最后一个环节,也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈,就没有绩效过程的检讨,也就更谈不上绩效的改善,绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点:整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

       在之前的分享里我已说过,因为我们是典型的家族企业,管理人员的自身素质水平相对较低,在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此,这一环节也就成了我们的“切肤之痛”,迫切需要全面整改。

       绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验,这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质,是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足,建立相应的制度,加强这方面的培训。

      要从面谈前的准备开始,让主管人员、员工都明晰自身的责任,充分准确的做好每一次准备;要进一步明确绩效反馈面谈的原则;对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况,譬如:优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等,要通过实操演练、实战式培训,强化提高管理者面谈水平,确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度,确保考评结果应用落到实处。

      绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息,对企业的管理,尤其是人力资源管理,起着举足轻重的作用。因此,可以这样说:“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动,必将失去考评的意义和价值。”

       在这方面,我们之前做的要用“差得远”来表述。因此,如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理,提升公司绩效,并且不断改进,形成良性循环,是必须改善的关键环节。

      从下半年开始,我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实,让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

      同时,要根据员工工作绩效情况,帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》,将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处,最大程度的激发员工工作激情,刺激工作业绩提升,从而以绩效管理有力推动公司发展,实现员工与公司的和谐共赢。

      总之,当今绝大多数企业都在实行绩效管理,进行绩效考核。现在只要一说起管理,往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事……说起绩效那可真是大有学问啊!到底“辑”的什么“效”?是“己” “急”“挤”,还是“疾”“棘”“迹”?是“忽悠”?是“成绩”?还是“败绩”?这确实应该让我们有所警示,应该引起我们更多地思考。

      实际上,绩效管理是一项非常难做的工作,大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说:至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此,如何揭开绩效管理的神秘面纱,摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣,让绩效管理真正回归管理的本质,有的放矢、紧接“地气”、扎实有效,真正使其成为企业管理的“最有效”工具,应该是我们人力资源管理者们努力的方向!

       来源于http://hr.hr369.com/

       问道网,专业的绩效测评技术平台 
http://www.askform.cn/Performance/

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