“员工满意度调查”的十大误区

5. 八月 2013
企业在知道“员工满意度调查”的诸多功能后,常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查,然而事实的结果却常常事与愿违,出现了很多难以预料的情况。那么,到底出现了什么问题呢?又是什么原因造成了这种问题的呢?

问题一、面对大量的数据不知所措

企业常常收上来反映员工满意度厚厚一摞表,但面对这些繁多的数据企业陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理,就失去了员工满意度调查的真实目的,不如找几个员工推心置腹的谈谈话;但是如果处理,光录入就可能让人力资源部门忙的焦头烂额,录入后又将如何进行统计和分析又为企业的人力资源部门设置了一道很高的门槛。

原因:造成这一结果的原因通常是因为企业对“员工满意度调查”的认识不足。“员工满意度调查”的重点不是简单的“发表、填表、收表”,关键工作应该是对数据的统计分析;由于人力资源部门力量的薄弱,一个中等规模企业的人力资源部门通常只有5名左右的工作人员,对于这么少的工作人员来说,只录入数据一项工作就可能要花一周左右的时间,而做统计分析花费的时间会更多;并且,因为对“员工满意度调查”数据的统计分析需要一定的统计知识和管理思路,这对人力资源部门人员的能力是很大的挑战。

问题二、看着“失真”的信息百思不解

当相关表格收上来后,人力资源部门的人员常常会惊奇的发现,收上来的“员工满意度调查”的数据和现实状况差距很大,比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度,但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行“员工满意度调查”的初衷就是想通过这种方法,弥补日常沟通时的不足,得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息,常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。

原因:虽然在进行“员工满意度调查”的时候,企业常常采取匿名的方式,但是企业和员工之间的微妙关系,通常让员工顾虑重重。由于受到传统观念的影响,员工可能更不愿意在“白纸黑字”上写明自己的观点,特别是企业第一次开展“员工满意度调查”时,员工常常抱着观望的态度而不是积极配合的态度。

问题三、为了“80%”放弃了“20%”

特别是当一个企业80%的利润是20%的人创造的时候,我们可以为了另外的80%的人而放弃这关键的20%吗?如果忽略了那关键的20%,调研报告的有效性将大大折扣,企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决,那样的损失将更大。这样,就要求我们一方面在分析调研报告的时候,不能随意忽略少数人的意见,往往“真理是掌握在少数人手中”。同时,在设计调研问题的时候,要设计一些问题对参加者的身份进行识别。这样既有利于找到企业关键的20%,对他们的问题进行科学的分析和系统的解决,从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果;也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题,从而有针对的改善公司的管理,提高员工的满意度。

在统计数据中,通常还会出现这样的情况,即对于一项具体的调查内容来讲,80%左右的员工都填写了“满意”,而只有20%的员工填写了“不满意”。对于这样的问题,分析者很有可能主观的认为员工对于这个问题的整体满意度是接近满意,从而就会忽视了对这个问题作进一步的深入了解。但是,如果这些填写“不满意”的20%的员工都是企业的核心员工,甚至是为企业创造80%利润的员工的话,他们对这个问题的不满意应该更值得企业提高警惕进而采取措施。如果忽视了他们的感受,企业通过“员工满意度调查”的结果常常就是讨好了普通的员工,而把关键的员工送入了竞争对手的怀抱。

原因:员工满意度调查之前企业应该设定关键人群,对这些人群满意度的分析,对企业的管理决策的调整将会更有价值。因此,进行“员工满意度调查”之前企业应该扭转观念,即,大家都说好的不一定是好,往往“真理是掌握在少数人手中”的。所以在调查前,企业需要确定重点调查对象,在设计调查问卷时,要对调查对象的身份进行一定的身份识别。因此,调查问卷的设计是一个很细致的工作,需要仔细的思考、度定。

问题四、数据对管理的指导性缺乏

面对统计出来的数据,人力资源部门人员常常会遇到这样的情况,两个问题的满意度数据可能是相同的或是相近的,企业应该如何确定哪个是更重要的呢?面对统计数据反映出来的一大堆问题,企业又应该如何选择解决方案?

原因:员工满意度调查常常呈现给企业的是一个客观的、静态的满意度数据,企业很难从这样的数据中甄别企业管理的首要问题。所以对于这些数据,要进行各种各样的比较。在数据统计中,通常可以用相关系数分析法,对每个问题与总体满意度的相关性做一个比较分析;企业也应该设定调查的周期,每次调查的数据进行比较,这样可以反映出企业相关问题改进的情况;如果有条件的话,企业应该和行业内调查的平均数据进行比较,这样可以找到企业管理上的劣势。通过更深层次的比较可以提升数据对管理的指导性。

问题五、调研结论不是决策

特别是当公司面临重大变革的时候,进行员工满意度调查,其目的是了解员工的心态。而通常在公司变革的时候,员工的心态或多或少都会有波动。一项革新的措施出台的时候,往往都会收到来自各方面的阻力和抵抗情绪,如果调查的结果显示员工普遍反对,这并不说明公司的变革就要取消。正所谓,调查结论不是决策。调研活动是一个沟通的平台,我们正是要通过这样一个平台来了解员工的想法,从而做好相应的信息沟通工作,稳定员工的情绪,从而有利于推行新的措施。

问题六、调研的内容不是越详细越好

一方面,内容越详细,同时就意味着题量大,要占用员工大量的时间,给员工带来不便,即使之前的沟通工作做的再好,也难以避免员工的应付心理。答题的质量自然受到影响。另一方面,调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向,想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的,具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。

问题七、调研设计的问题切忌想当然

调研问题的设计需要以大量初步的调查和分析工作为基础,切忌想当然。要考虑到当前企业的实际情况,了解当前在企业流传的各种言论,总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群。如果由第三方开展调研,要及时做好相关信息的沟通工作。只有在这样的基础上进行的调查才是有针对性、有重点的。


问题八、调研不是越频繁越好

一般说来,一项员工满意度调研项目在四周左右出总结报告,企业需要有2~3个月的时间进行改进,9个月的时间可以看到改进的结果。因此企业12个月(一年)做一次员工满意度调研是较为科学的,而对于大型的公司或企业,18个月一次较为理想。就一般的情况而言,如果时间放得太久,如两年一次,容易造成的结果是,一方面,改进的效果看不到,或者中间有改进,由于没能及时地评估,最后又回到老样子;另一方面,参与调研的人会对项目感到疲倦,不能够集中目标,所得出的结果也就不准确。

问题九、调研重点不在满意度分数

开展调研的目的不是为了得到满意度分数。不同企业或不同时期,满意度分数没有可比性,并不是说分数高企业就不需要改进,分数本身不能说明问题。调研重点还在于:通过调研本身来构建一个沟通的平台。弥补日常沟通时的不足,得到更多员工没有说出但最最想说的话。

问题十、互联网实施调查要谨慎

通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题,当一些客户意识到这种情况时,他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而,我们不建议这样做。有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题,包括:如果员工感到他们没有资格回答,他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱,分析出有价值的结果变得更加困难。

如果员工害怕回答问题,但是被要求必须这样做,他们可能有意地选择一些不能反映他们真实意图的答案,这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。
如果员工对涉及的问题漠不关心,他们可能会随机的选择答案敷衍了事,这也会到导致数据的失真。
开展有效的员工满意度调查是一项极为复杂的工作,方方面面的高要求才能成就它帮助企业提高绩效的功能。

首先,调查完整的满意度调查问卷设计投入相当大。满意度调查的关注点主要集中在员工对公司和工作的满意度,按照这一基本框架并结合公司调查的目标,调研公司首先会设计一份初步问卷,然后在公司内选取部分员工参与问卷测试,结果经专家统计分析和归类后,对问卷进行调整,形成最终的一个有结构的问卷。这其中包含了心理学、人力资源、统计学大量的时间和精力。

其次,在制定行动计划前,还要对调查结果进行进一步的定性分析,探索数据结果中可能隐藏的具体问题是什么。通过这一系列定量和定性分析,可能会发现许多问题,但调研机构会建议就其中的几个问题来重点解决,明年再做时,看这几个问题是否解决或提高,再选另外几个问题。这些问题的选择需要管理层与调研公司一起运用理论工具进行分析和判断。

企业通过和第三方合作,首先可以有效的利用第三方人员和技术上的优势;其次,由第三方介入调查,可以增加员工对于调查的信任度,提高调查的质量。然而,单靠第三方的力量来完成整个调研工作也是不科学的。首先,他对企业的实际情况不了解,缺乏制定调研方案的基础;其次,调研的目的还在于发现问题,解决问题,第三方提交调研分析报告,给出解决建议之后,关键企业还要制定相应措施并与实施。因此,员工调研工作不是单靠一方就能做好的,企业应该与第三方相互配合,共同做好这项工作。

另外,企业的员工满意度工作是一个没有终点的过程:确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈……,员工满意度调查对调研公司的挑战在于,它需要有IT、统计学、心理学、组织管理学背景,由这样的一些人组成的公司往往很少,企业在选择调研公司的过程中一定要把握好对调研公司资质的审核。通过有效的员工满意度调查,企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求,凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施,留住人才,最终提升企业的经营绩效。

所以,无论是从提问的角度,还是从调研的技术、经验、时效性,以及分析问题,解决问题的效果上来说,企业都有必要花钱请第三方来做!客观公正的第三方来参与调查的整个流程的好处在于,可以得到更为可靠的结果和专业的咨询建议,同时全程的跟踪和实施,使员工可以在一种开放,独立的环境下各抒己见,从而使回收的信息更客观和真实。
企业员工满意度“遗失综合症”

诊断一个企业是否存在员工满意度“遗失综合症”,主要应该从四个方面入手:
(1)问卷调查员工对公司的发展前景和直接领导的意见。对公司前景发展的不明朗就说明员工对企业发展缺乏明显的信心,或者看成企业发展因缺乏明确目标而出现的盲点,对直接领导的满腹牢骚就是对公司的管理体系产生直接怀疑,并进一步怀疑工作群体和工作环境。
(2)邀请员工规划设计个人的职业生涯。好多人才跳槽的第一动因是为了寻求更宽广的个人发展,个人的职业生涯里可以看出员工是否把自己的职业规划到公司的整体长远发展中,是否对公司拥有绝对或相对的归属感。
(3)比较员工的劳动和价值趋向。通过对内、对外比较同属行业的劳动付出和所得价值趋向,能够很明显地分析出员工对于公司给予自己的地位、薪资、空间是否满意。
(4)感受员工对于企业文化的认知程度。一个企业的企业文化也是企业以情留人的“软环境”,员工在企业中是否得到尊重、信任、关怀并拥有参与精神,是员工深刻认知和忠实企业的“绝对利益”。

“一个都不能少”——就是要规避员工满意度“遗失综合症”,就是要求企业创造四个方面:(1)创造公平竞争的企业环境,公平体现在企业管理的各个方面,如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平,以及离职时的公平等等。(2)创造追求进步的企业氛围,企业不断追求进步表现为:重视培训、重视员工的职业发展。从员工的角度来看,自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业,发展的机会多,培训的机会多,就意味着晋升的机会多。所以,培训也是员工选择企业的一个优先的指标。(3)创建自由开放的企业氛围,员工普遍希望企业是一个自由开放的系统,能给予员工足够的支持与信任,给予员工丰富的工作生活内容,员工能在企业里自由平等地沟通。自由开放的企业还应当拥有一个开放的沟通系统,以促进员工间的关系,增强员工的参与意识,促进上下级之间的意见交流,促进工作任务更有效地传达。(4)创造关爱员工的企业氛围,关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境,给予员工足够的工作支持,使员工安心地在企业工作。重视员工的身心健康,注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定,如带薪休假、医疗养老保险、

满意度调查

探讨员工满意度调查的分析方法

5. 八月 2013
一、含义及其分析方法现状
ESS(employee’s satisfaction survey)即员工满意度调查,主要通过问卷的形式对组织的员工进行调查。通过填写问卷了解员工对组织各个方面的满意程度,从而深入了解员工的想法,使领导者能有针对性的提出激励策略,提高内部满意度。
但是在多数的ESS中,分析方法非常简单,没有合理的运用统计工具,只是把问题的得分统计起来,对基本情况进行频次统计通过平均值、最大最小值等得出一个浅显的结论。频次统计(frequency)主要是对各题选择情况进行频次统计,如最高分、最低分、众位数、平均分等,通过频次统计初步了解企业员工整体满意度情况、不同分类标准(部门、年龄、工龄、性别、文化等)的员工满意度情况等,所以频次统计主要是对问卷数据进行一个初步的处理,了解大致情况并为后续的复杂统计分析提供一定的数据支持。
其实,ESS问卷中可以挖掘出很多潜在的、对企业决策有用的信息,能够运用的统计分析方法也很多,如回归分析、方差分析、因素分析、聚类分析等,关键看调查方能否运用合理的统计分析方法,与ESS结合,得到企业需要的信息。如回归分析与方差分析就可以适用于ESS的分析。
二、回归分析与双因素理论结合
1、回归分析
ESS的回归分析是基于下面的数据结构基础,即:一个总体的满意度,下面是几大模块来支持(假设五个模块),每个模块下面有几个问题来支持。问卷中只显示问题,事先设置好模块,模块的得分通过其所属问题得分汇总获得。
在ESS中,通常采用多元一次回归,即Y=α+β1X1+β2X2+……βnXn,其中α是回归常数,β1……βn称为回归系数,X1……Xn则为解释变量,通过回归可以解决两个问题:
a、从大的类别(模块)来分析影响员工满意度的因素
可以把影响员工满意度的因素划分为几个大的模块,如五大模块:企业文化、组织建设、团队合作、福利、个人发展等,则可以由各大模块得分对总体满意度得分进行回归分析,从而得出各模块对总体满意度的影响情况,即是否有显著的相关关系;
b、从小的类别(具体问题)来分析影响员工满意度的因素
在调查设计中,每个模块包含了若干个具体问题,而对于不同标准分类的员工其具体问题对模块的影响程度是可能不同的,通过具体问题对模块的回归分析,可以看出各问题(因素)对模块的影响情况。
2、通过回归解决双因素理论的实施问题
双因素理论是人力资源管理中很重要的一个理论,即激励因素与保健因素,这两种因素随着社会的发展、人的需求变化等内外环境的变迁而发生相互转换,两类因素的划分并非固定的。通过回归分析可以看出这两种因素是否发生了转换,这对企业来说是非常重要的。
假设现在已经做了各模块对总体满意度的回归,即:
Y(总体满意度)=α+β1·企业文化+β2·组织建设+β3·团队合作+β4·福利+β5·个人发展
通过这样的回归方案,并与双因素理论结合起来,不仅可以看出各因素影响Y值的程度(显著性),而且对激励策略的制定能提供依据:由于ESS一般每年或至少每隔两年要做一次,对比两次调查的结果,即第一次回归的方程式与第二次的方程式比较,就能看出影响因素是否有变化和如何变化,这就意味着两类因素是否发生了转换,如下例:
第一年ESS所做回归结果(利用专业统计软件SPSS进行计算得出β值与sig值):
Y(总体满意度)=α+β11·企业文化+β12·组织建设+β13·团队合作+β14·福利+β15·个人发展
第二年ESS所做回归结果:
Y(总体满意度)=α+β21·企业文化+β22·组织建设+β23·团队合作+β24·福利+β25·个人发展
分析比较结果:
首先,我们可以将影响不显著、相关系数小的因素列为保健因素,而影响显著的列为激励因素。假设第一年调查发展只有福利、团队合作的sig.<O.05,即相关性显著,列为激励因素;而第二年相关显著的是个人发展、企业文化,并且β11<β21、β13>β23、β14>β24、β15<β25,其中组织建设从未影响显著,即一直是保健因素,因此可以看出,福利、团队合作在一年后已经由激励因素转化为了保健因素;而企业文化、个人发展转化为了激励因素。这样的结果就可以给企业管理层启示:提高企业文化、为员工设计职业规划能够提高员工的满意度;而福利与团队合作的影响程度变的不大,但如果这两方面做得不够好,员工就会变得不满意。
三、方差分析的应用
为了深入分析员工满意度之间的差异及不同因素的影响差异,在ESS中可以采用方差分析的方法。方差分析相对于其他方法,能提供多维度的检验,给企业提供更细化、更有针对性的调查结果。
方差分析用于两个及两个以上样本均数差别的显著检验。从方差入手的研究方法有助于找到事物的内在规律性。方差分析有单因素、多因素、协方差等,在ESS中主要依据问卷设计的背景资料结合公司想要了解的情况来进行分析。
下面以单因素、多因素方差分析为例来探讨如何为ESS分析服务。
1、单因素与多因素方差分析的基本原理
单因素方差分析测试某一个控制变量的不同水平是否给观察变量(因变量)造成了显著差异和变动;而多因素方差分析用得更广泛,其控制变量在两个或两个以上,目的是要分析多个控制变量的作用、多个控制变量的交互作用以及其他随即变量是否对结果产生了显著影响。这一方法对深入挖掘调查结果有很大的作用,即可以对某一项得分按照多种分类来比较,如分析年龄层、入场时间、职位等对满意度的影响。
对于多组样本的检验,检验的效果远不如方差分析,因为检验虽然可以在两个样本间比较,但实际应用中经常需要比较两组以上数据样本均数的差别,这时候用多次检验就会增加弃真、存伪两类错误的可能性,如原先α定为O.05,做多次的检验将使最终推断时α>O.O5。故对于两组以上的均数比较,必须使用方差分析的方法。
2、方差分析在ESS中的应用
(1)单因素方差分析应用举例
如实行ESS的公司员工按年龄分为4组,对其总体满意度进行分析,看这些组之间是否有显著差异;还可以把3000人的公司按照部门分组,进行满意度的方差分析。通过方差分析,就可以让管理层了解不同分类员工之间的满意度差别,不仅看表面分值,还要通过科学的统计手段判别不同类别员工的满意度差异是否有显著意义,从而有利于针对不同类别员工采取有针对性、区别性的激励策略。
(2)多因素方差分析举例
如实行ESS的公司员工按照工龄不同分为4组员工,分别属于4种不同的文化程度,分析员工在满意度上是否有显著差异,即研究不同的工龄、不同文化程度对员工满意度的影响。同理,还可以做很多分组的分析,具体看企业所需要了解的分类而定。
四、方差分析与回归分析结果
方差分析还可以与回归分析结合起来,得到更为清楚的结果。方差分析得到的是不同层面的差异情况,如果结果有显著差异,如要进一步研究这些因素对因变量的影响程度,还可结合回归分析。通过回归分析,可以解决这个问题,具体分析如下:
1、方差分析得出结果,假设汽车制造公司里两个分厂的总装厂与车身厂员工的满意度差别有显著性;
2、回归分析得出差别原因,分别对两个厂员工的满意度回归分析,得出方程式如下:
Y1(总装厂员工满意度)=α+0.7·X1+0.12·X2+0.34·X3+0.31·X4+0.11·X5
Y2(车身厂员工满意度)=α+0.1·X1+0.34·X2+0.8·X3+0.102·X4+0.62·X5
式中:α是回归常数,为影响满意度的因素。比较如下:
假设Y1中,sig.<0.05的因素有Xl、X3;而Y2中,sig.<O.O5的有X3、X5,这就看出,对两个厂员工的满意度有显著影响的因素是有不同的,分别是X1和X3;并且比较相关系数,可以发现同一个因素对不同部门的员工的影响大小差别。
所以,可以通过方差分析得出不同的分类样本是否有显著差异,结合回归分析找出某些因素的影响作用大小,从而有利于企业对症下药,更有实效地提高员工满意度。能用于ESS的统计分析方法还有很多,如聚类分析、因子分析,但并不是方法越多越难就越好,而是要看这些方法如何适用于ESS的需要,可以灵活应用从而提供更翔实、更科学的数据分析信息。

满意度调查

提高员工满意度的方法

5. 八月 2013
企业提高员工的满意度可以从以下几个方面入手:
一、创造公平竞争的企业环境
公平体现在企业管理的各个方面,如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平,以及离职时的公平等等。
二、创造追求进步的企业氛围
企业不断追求进步表现为:重视培训、重视员工的职业发展。 社会发展速度越来越快,工作中所需的技能和知识更新速度加快,因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看,自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业,发展的机会多,培训的机会多,就意味着晋升的机会多。所以,培训也是员工选择企业的一个优先的指标。
三、创建自由开放的企业氛围
现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统,能给予员工足够的支持与信任,给予员工丰富的工作生活内容,员工能在企业里自由平等地沟通。 古语说:“疑人不用,用人不疑”。所以,要想使企业员工的满意度提高,必须给予员工足够的信任与授权,让他们自主地完成工作任务,放开手脚,尽情地把工作才能发挥出来。自由开放的企业应当给员工提供工作轮换的机会,让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。
四、创造关爱员工的企业氛围
人是社会性动物,需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境,给予员工足够的工作支持,使员工安心地在企业工作。关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气,适时地给员工以夸奖和赞扬,在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢,并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。关爱员工的企业重视员工的身心健康,注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定,如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度,为员工解除后顾之忧。
以上四点是提高员工满意度的基本方法,当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度,并采取各种措施提高员工满意度,还应当注意对这些措施的反馈控制,要定期进行员工满意度调查,以修正或强化企业为提高员工满意度所付出的努力。

满意度调查

如何提高员工满意度,增强企业凝聚力

5. 八月 2013
   不可想象,如果员工连应有的欲望都得不到满足,那么你还指望他们能为企业作出多大奉献呢?   提高员工满意度、增强企业凝聚力,是一项系统工程,可以从以下几个方面入手。

满足员工的基本要求——公平
公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作,相信付出多少就会有多少公平回报;相信自身价值在企业能有公正评价;相信所有员工都能站在同一起跑线上。因此,企业必须从以下三个方面做到公平:
报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策,充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的分配原则,突出投入产出的效率原则。同时,惩罚作为负激励手段完全必要,但更重要的是要运用正激励手段,重奖有突出贡献者,使员工真正体会到他的付出和回报是公平的。
绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法,对员工的绩效进行定期考评。首先,要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准,针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述,明确员工职责范围和责任大小。其次,各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定,并做到真实具体。再次,要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组,对每个员工进行客观公正的评判打分,并进行公开。最后,各单位要建立绩效考核监督机制,保证考核工作公正和公开。通过对员工价值的科学评价,使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。
选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出,在员工的选拔使用上既看文凭,又看水平;既考虑专业,又考虑专长;既看现有能力,又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核,为各类人员提供公平的竞争舞台。时下不少企业在干部选聘上都充分体现了这一点,选拔一律实行公开招聘,每个应聘者都必须经过严格的理论考试和面试答辩,通过综合考核打分来决定是否受聘,而且每个环节都组织得非常严密,防止了舞弊。这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。
当然,公平还体现在企业管理的其它方面,如:各项奖惩制度的公平、劳动纪律管理制度的公平、辞退员工时的公平以及离职时的公平等等。如果企业管理在各个方面都能做到公平与公正,将大大提高员工的满意度,激发他们内心深处的潜能,从而为企业不遗余力地奉献才智。

创造和谐舒心的民主氛围——沟通

《孙子兵法》说:上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解,使正确的决策和领导很快被人理解和接受,变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。
对企业而言,应当拥有一个开放的沟通系统,以增强员工的参与意识,促进上下级之间的意见交流,促进工作任务的有效传达。在这方面,国外有不同方式。日本企业的决策注重协商,是自下而上缓慢进行的,美国则是自上而下快速进行的。而在贯彻决策时,美国人行动上慢,日本人雷厉风行。日本人喜欢在决策前协商,美国人总是在决策后不得不协商。沟通的形式很多,包括:职工代表大会、厂情通报会、厂务公开活动等。通过这些渠道,将企业发展的难点、职工关心的热点、企业廉政建设的焦点——向员工公开,让员工对此发表意见和建议,通过协商对话、双向交流,使相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。当然在实际工作中,这种沟通由于多方面的原因,很难达到完全的统一,但只要长期坚持、逐步完善,就能实现互信的初衷。
沟通的内容很多,包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要各级领导注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。其实不少沟通并不需要花费很大功夫就能办到,比如:员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外,还给予应有的精神奖励,在庆功会上颁发奖证、领导到其家中祝贺、向其家属道贺等等。这些看似简单的举动,确能起到很大的鼓舞作用。

让员工享受春天般的温暖——关爱

人是社会性动物,需要群体的温暖。企业关爱员工,反过来员工就会关爱企业。企业关爱员工,就应该把员工的利益放在第一位。员工的工作环境、生活条件、学习条件等都必须纳入议事日程,统一规划,分布实施。特别是对新进厂的大学生,要在工作、生活、学习上加大关怀力度,使他们深切体会到企业是员工强大的依托,不仅为工厂留住人才、吸引人才创造了条件,而且使员工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。
企业关爱员工要善于鼓舞员工的士气,适时地给员工以夸奖和赞扬。在员工作出成绩时,要公开及时地表扬。企业在对生产工作上取得成绩的员工,都让他们得到较高的荣誉,对评出的劳模、先进工作者每年都要在授奖大会上给他们披红戴花,用各种宣传媒介广泛宣传,还组织他们外出旅游。同时做到“五挂钩”,即:同晋升工资挂钩、同分配住房挂钩、同休息休养挂钩、同困难救济挂钩、同厂领导走访挂钩。正是这些特殊的荣誉和待遇,激励着先进人物更先进,也使更多的员工争当先进。
企业关爱员工要重视员工的身心健康,注意缓解员工的工作压力,最大限度地满足员工的各种兴趣需求。企业应加强文化活动设施建设,如:篮球场、健身房、娱乐厅、图书馆等,并开展相应的娱乐活动,既培养他们的团队精神和竞争意识,又丰富他们的业余生活。
企业关爱员工要时刻关心他们的疾苦。要认真做好调查研究和摸底工作,及时掌握本企业员工的思想和生活情况,千方百计地为他们排忧解难。企业还可以在制度上作出一些规定,如:带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度,为他们解除后顾之忧。人是最富于情感的,若企业给员工一份关怀,员工便会以十分的干劲报效企业。
构筑目标一致的利益共同体——共享
在企业,能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。
企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提,员工获得经济利益是其最终的目的,企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的,二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益,不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的,也谈不上真正实现了企业的经济目标。
企业应努力提高劳动生产率,最大限度地满足职工的收入。同时,按照“两低于”的原则,建立正常的工资调整机制。企业效益好时,员工收入要相应提高,使员工更加努力地为企业工作。企业遇到困难时,员工收入可随之减少,让员工感到自身利益与企业的命运紧紧相连,成为目标一致的利益共同体。长春客车厂是我国新型客车生产的龙头企业,近年来在激烈的市场竞争中,以其优质的产品和良好的企业形象,在机车车辆行业中树起了一面旗帜,企业效益大幅度增长,员工收入相当可观,员工对工厂满意,对企业忠诚,并由此化作一股强大的凝聚力。两年多来,全体员工加班加点,取消了双休日也没有任何怨言。全体机关干部每星期六为工厂义务劳动,不计报酬。这正是因员工的满意给企业带来的效益。
企业与员工的目标一致性,还体现在企业竞争力的增强与员工自身素质的提高上。人才是创造财富的财富,谁拥有了一流人才,谁就能捷足先登成为成功者。因此,企业要高度重视提高员工各方面的能力和素质,应对员工进行思想作风、文化、业务知识和工作技能等多层次多形式的培训,推动企业全体员工去分析新情况、研究新问题、接受新思想、新技术、新方法,并创造性地运用于生产经营和管理实践之中。通过每个人的发展来提高生产率,进而促进企业的发展进步,最终达到企业目标的圆满实现。
企业与员工目标的一致性,使员工深深地感到,惟有促进企业成功,才能实现自我价值。特别是在工厂改革进入关键时刻,只有在利益一致的激励下,用团队精神大力开发企业潜能,最大限度地调动各种力量,形成一种奋斗气势,这种作用对企业具有非同小可的意义。

写一堆制度不如管好几个关键的员工

对于所有的企业来说,人力资源部的职能在其它部门看来就象是一个行政监督机构,一个专门负责出制度并进行考核的“衙门”。很多管理者也习惯性的把内部管理上所出现的一些问题归咎于制度不建全。但事实上写了一大堆制度,开展了很多工作,该做的事都做了,员工的工作效率反而低,人力资源管理工作的有效性还是没有体现出来。
老板不满意、员工没感觉,对企业的经营管理也没能最终产生直接的作用,这使许多企业的人力资源主管感到困惑。
是什么原因呢?我们不能静态地孤立地看待这些制度本身是否合理、这些工作是否重要,而是应从影响企业经营管理的几个关键点去分析并找出原因,这样人力资源管理的着手点就可以迎刃而解。与其它管理一样,人力资源管理不应光从理论上解决应该具有什么体系做什么工作,而是企业需解决什么问题,明确什么样的工作是有价值的。
发生上述现象的其中一个原因就是“应该做什么”和“需解决什么”的思维方式上的差别,这必须引起我们的高度关注,也是当前很多企业人力资源主管常犯的毛病,制度写了一大堆,企业培训、文化建设、个人生涯设计等等活动搞个不停。表面上看好象很专业,问其为何要做这些工作,回答是:这是国际上先进的东西,道理上必须这样。实际上,讲的道理都是目前流行的西方版的人力资源管理教科书里的内容,表面上无法反驳,但就是没效果。
第二个原因是最重要的,即人力资源管理不仅要面对全体员工,更为重要的是:必须做好关键岗位人员的管理工作。
管理学最著名的20:80原则说的是一个企业能否做好的关键是企业中占总人数的20%的人员。就是关键岗位的人员,虽然人数少但作用大。换句话也可以这样说: 20%的关键人员承担了公司兴旺的80%的责任。
其实,在其他企业,道理也一样。
如果一个企业是科技型企业,那么关键的几个研发人员、经营管理人员是这个企业的最重要资源,如果这些人员发挥出作用,那么假如这个企业的车间生产工人、办公室文员流动性很大,这都无关痛痒。正所谓几个人撑起一边天。在这种情况下,该企业的人力资源管理的重点在于用合适的办法管理好这些人员,充份调动他们的积极性,保持骨干队伍的稳定性。比如说制定技术入股的办法、绩效考核和分配办法,可能是简单的几张纸解决关键的问题。也许从所谓的人力资源专业的角度看,该公司的人力资源管理太粗线条,甚至是太不完善,但令人奇怪的是该公司业务发展很好,人心很齐。
第三,在目前中国不成熟的市场经济条件下,大多数企业还没必要建立所谓完整的管理制度,而是要抓住关键的点和问题,进行针对性的解决,管理工作的一切的指针是围绕着有效而展开。否则,既增加了管理成本,又起不到作用,劳民伤财。
前几年这样的情况经常发生,甚至于今天还在每天重演。很多企业根据所谓最新的人力资源理论和专家说法,建立了所谓完整的制度,开展了许许多多的工作和活动,好像显得很专业,经常是望着一大堆制度,顿生自豪感,但半年一年过去,制度只会躺在抽屉里睡觉。
其四,“一个企业成败的关键在于关键岗位人员”的观点提醒我们,首先必须根据公司所处的阶段和特点,分析企业及影响企业的最关键岗位,然后根据功能明确关键岗位,比如说营销导向型企业与研发导向型企业、生产导向型企业是完全不同的。找出这些关键岗位后针对他们的问题与需求,制定出有效的解决方案并实施。当然,所谓关键岗位大致包括:关键技术人员、关键管理人员、营销人员甚至是生产骨干,等等。
管理学中很多理论并非来自创新,而是前有古人后有来者,可参照和借鉴的东西很多, 毛主席很早就曾经说过,在方针政策既定的条件下,干部决定一切,意思与20:80原则如出一辙。影响企业经营的因素固然很多,但关键的因素不会超过5项,影响企业发展的人员很多,但关键的就可能是几个人。
为此,上述说法不仅仅是一个理论的问题,更重要的,它是一把解决实际问题的钥匙,是牵一发而动全身的关键所在。管理的意义与价值也在于此。否则就会表面上看热热闹闹,实际上一点效果也没有,失去了管理的本来意义,这必须引起我们的高度关注。

满意度调查

什么是员工满意度调查

5. 八月 2013
一、员工满意
1.概念:员工满意是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值比较后形成的感觉状态。
2.意义:
(1)员工满意→客户满意→股东满意 =企业成功
(2)管理者通过营造良好的制度环境,让员工满意;员工因为获得了满意努力工作让客户满意;客户满意使企业得到回报。
3.企业达到员工满意的途径:
①建立以人为本的企业理念;
②创造公平竞争的企业环境包括绩效考核的公平、薪酬的公平以及晋升机会的公平等;
③为员工提供发展、提高其能力的机会,如员工培训、工作设计等。
二、员工满意度
1.概念:( 1 )员工满意度:指员工接受企业的实际感受与他期望值比较的程度。
员工满意度=实际感受/ 期望值
( 2 )员工满意度指数:用来反映员工满意状况的量化指标。

2.员工满意度模型:企业按一定层次组成员工满意度系统各基本要素的总和,也称为员工满意度基准。
对工作回报的满意度:物质回报、精神回报、成长与发展、奖惩管理;
对工作背景的满意度:后勤保障及支持、工作作息制度、工作配备、工作环境;
对工作群体的满意度:内部和谐度、工作方法和作风、人员素质;
对企业管理的满意度:管理机制、管理风格、制度、企业文化;
对企业经营的满意度:产品质量、社会形象、发展远景。

三、员工满意度调查(Employee Satisfaction Survey)”是一种科学的人力资源管理工具,它通常以问卷调查等形式,收集员工对企业管理各个方面满意程度的信息,然后通过后续专业、科学的数据统计和分析,真实的反映公司经营管理现状,为企业管理者决策提供客观的参考依据。员工满意度调查还有助于培养员工对企业的认同感、归属感,不断增强员工对企业的向心力和凝聚力。员工满意度调查活动使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识,从而潜意识地对组织集体产生强大的向心力。一个成功的员工满意度调查通常有如下四大功能:
1、“地震预测仪”——作为预防和监控的手段,诊断企业潜在的危机问题,并能及时捕捉员工思想动态和心理需求,从而采取针对性的应对措施;
2、企业“温度计”——通过满意度指数的测量,找出员工对企业管理中满意或不满意的合理和不合理因素,从而有的放矢地制定和调整管理制度;
3、“体质检验单”——通过员工满意度调查,全面系统客观地评估组织变化和企业政策对员工的影响和企业经营管理现状和水平,为提升企业综合竞争力提供有效的数据;
4、“CT检测仪”——作为企业政绩扫描仪,提供企业管理绩效方面的数据,监控企业管理成效,掌握企业发展动态。员工满意度调查的汇总结果可以为企业/部门业绩提供来自员工民意方面的量化数据。

满意度调查



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