平衡计分卡的应用及其改进

12. May 2015

       内容摘要:平衡计分卡在几十年的应用中,经过不同行业、不同规模企业的不断实践和摸索,已经成为企业绩效考核体系建立的一种主要方法。本文对平衡计分卡的应用进行了改进,使其适应现代企业需要,尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理,是对传统方法的一种有效完善。
 
       平衡计分卡(BSC)与传统绩效评估体系最大的不同是它将企业战略作为主要输入,对企业战略进行财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度的分解,并建立一套完整的目标以及绩效评估指标体系,从而实现企业战略的平滑落地。

BSC方法实现企业考核指标分解
       管理学界有句名言,“If you can’t measure it, you can’t manage it!” (如果你不能度量,还谈什么管理!),BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系,一般说来,可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程,即一个战略,4个维度,2个方法,3个步骤以及N条规则。
 
一个战略:建立企业愿景与战略目标
       根据德鲁克的研究,企业愿景即企业是什么,企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划,用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。
 
四个维度:建立BSC考评体系的分解维度
       通常情况下,在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接,这四个维度包括:财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。
 
两个方法:建立BSC考评体系的方法
       BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下(Top-Down)”和指标考核时的“自底向上(Bottom-Up)”方法。
 
       制定完整的企业绩效考评体系,需要从企业战略出发,覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时,需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解,并注意每个高一级部门的指标,都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继,这种分解可以一直到最基层的组织,以及每一个工作岗位。
 
       与指标制定时自顶向下的方法相反,BSC方法在指标体系应用考评时,采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位(个人)的评估结果监控及数据收集(采用IT系统或者手工方式)开始,逐层向上,最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。
 
三个步骤:建立BSC考评体系的步骤
       根据上述分析,从公司维度的BSC指标,分解到部门,直至分解到工作岗位的指标,是一个逐渐量化的过程,这个过程需要对于每个层次工作有深入了解并能够理解公司战略的人员协同完成,形成完整的BSC考评体系,这项工作一般分三个步骤完成。
 
       步骤1:分别需要熟悉公司级战略以及公司财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从战略到公司级的指标分解。
 
      步骤2:分别需要熟悉事业部门战略以及事业部门财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从战略到事业部级的指标分解,并承接公司相关指标。
 
      步骤3:分别需要熟悉下属部门战略以及下属部门财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从下属部门战略到下属部门以及部门内所有岗位的指标分解,并承接事业部级的相关指标。
 
N条规则:建立BSC考评体系的指标选取规则
     (1) 指标体系整体选取规则:根据Kaplan以及Best Practices公司在1998年所做的一项32家成功导入BSC的组织的独立研究,给出了以下体系指标选取规则:
       ● 平衡计分卡上应有80%左右的指标是非财务性指标;
       ● 公司级组织中的平衡计分卡指标数量应该在20——25个;
       ● 公司级组织中典型的指标分解如下:
 
财务类:5个(22%) 
客户类:5个(22%) 
内部流程类:8——10个(34%) 
学习与成长类:5个(22%)

(2)指标体系层级分解选取规则:根据笔者经验观察,在一个“公司-事业部门-下属部门-工作岗位”组织形态下的BSC指标分解,各个层级的指标数量以以下所列数量为宜:
      ● 公司指标在20个左右;
      ● 事业部及下属部门指标在12个左右;
      ● 每个工作岗位考核指标在5——7个。
 
BSC方法改进
1.安全维度的定义
       现代企业中,越来越多的企业管理者认识到企业安全运行的重要性,因此,很多企业已经将安全发展纳入到了企业发展战略中。例如,中国五矿集团从战略的高度要求公司上下充分认识到,企业安全生产是集团公司战略转型的基本需要和保障。能否正确处理生产与安全的关系,能否坚持安全第一的理念,能否转变经营观念,是企业发展的前提。集团提倡节约发展,可持续发展,提倡人与自然的和谐发展。
 
      作为承接企业战略的BSC分析方法,除上述财务、客户、内部流程、员工学习与发展四个维度外,安全维度也是不可或缺的一个重要方面。
 
因此,改进的BSC定义可以用1523N描述,其中的“5”就是增加了安全维度后的五个维度,其完整定义如下:
       财务:总体的财务指标,体现企业总体财务状况。主要包括收入增长指标如销售额、利润额,成本减少或生产率提高指标,资本利用率指标等。在制定财务指标时,主要考虑的一个前提背景是“股东如何看待我们”。
 
       客户:总体的客户指标,体现企业对外界变化的反应。主要包括市场份额、客户保留度、客户满意度、客户贡献值等。在制定客户指标时,主要考虑的前提是“客户如何看待我们”。
 
       内部业务流程:总体的企业内部效率指标,体现企业内部过程效率。主要包括企业生产经营指标、企业创新能力指标、企业服务指标等。在制定内部业务流程指标时,主要考虑的前提是“我们是否做得够好”。
 
       员工学习与成长:总体的员工成长指标,体现企业持续发展能力。主要包括员工能力指标(如员工满意度、员工工作效率、员工培训满意度等)、企业信息能力指标、激励指标等。在制定员工学习与成长指标时,主要考虑的前提是“我们是否在持续进步”。
 
       安全:总体安全指标体现企业可以正常运转的自我保护程度。主要包括人员安全、设备安全、物资安全、信息安全等。在制定安全指标时,主要考虑的前提是“企业如何自我保护,保证可持续发展”。
 
2.安全维度内容
       传统BSC的四个维度,解决的分别是财务角度,客户角度,企业内部业务角度,员工成长角度的指标,从承接公司战略的角度来看,四个维度并不是孤立的,而是互相关联、互相支撑的,而安全维度对于这四个维度都有支撑作用。
 
       例如,影响员工健康或者生命的安全事故,对于财务、员工学习与成长都有比较大的影响;而客户信息安全,则是直接影响客户维度的指标。安全维度的所有指标,是从企业(员工、客户)自我保护的角度出发识别形成,对企业的正常运转和可持续发展,起到重要的保障作用。
 
       关于安全维度的框架,根据企业实践,笔者建议企业按照以下框架进一步分解:
 
       在每个安全管理对象上,根据企业具体业务以及安全战略,设置安全维度的指标。以下对于每个安全域给出初步指标,供企业制定指标时参考:
 
员工安全指标:
       ● 员工政治背景、技能等指标
       ● 员工人身安全保证指标
       ● 员工身心健康保证指标
       ● ……
 
用户识别:
      ● 办公场所出入用户识别指标,包括敏感区域用户识别指标
      ● 系统用户授权、认证与用户识别指标
      ● ……
 
办公场所环境设施指标:
      ● 物理环境安全指标
      ● 电源供应安全指标
      ● 资产安全指标
      ● 办公场所监控指标
      ● 办公场所访问安全指标
      ● ……
 
产品、终端设备指标:
      ● 产品终端设备资产安全指标
      ● 产品终端设备电源安全指标
      ● 产品终端设备访问安全指标
      ● ……
 
用户数据和信息指标:
      ● 用户数据内容安全指标,包括访问安全、共享安全等
      ● 用户数据安全期限
      ● 用户数据加密指标
      ● ……
 
其他数据指标:
      ● 内部数据内容安全指标
      ● 内部数据安全期限
      ● 内部数据访问安全
      ● ……
 
技术层指标:
      ● 企业IT部门对于企业内外网络安全措施指标
 
      3.安全维度对传统BSC指标体系建立的影响
 
       安全维度的增加,即1423N成为1523N,战略、方法以及步骤仍沿用传统BSC方法,但流动的数据增加后,指标的选取规则也有所变化。下面列出指标选取规则中不变与变化的部分:
        ● 平衡计分卡上应有80%左右的指标是非财务性指标;(不变)
        ● 公司级组织中的平衡计分卡指标数量应该在20——25个;(不变)
        ● 公司级组织中典型的指标分解如下:(变化)
 
  财务类:5个(20%) 
  客户类:5个(20%)
  内部流程类:5——8个(30%)
  学习与成长类:3——5个(15%)
  安全维度:3——5个(15%)
  另外,安全维度的增加,对于指标体系的评估方法无原则性影响,但安全维度指标评估本身更加复杂和难以量化,需要企业管理层对采用的指标进行深度研究,制定有效的评估手段,将安全指标真正落到实处,成为企业员工自觉遵守和考核评估的基本条例。
 
  改进的BSC方法适应现代企业需要,尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理,这是对传统BSC方法的一种有效完善。
 
  (来源:企业管理杂志 文/鞠占玲)
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实施绩效管理一定要掌握的三个基本常识

12. May 2015
  前索尼公司常务董事天外侍郎《绩效主义毁了索尼》这篇文章的横空出世,将绩效管理推向了风口浪尖。
 
  难道绩效管理真的如此不堪,竟然成了拖垮企业发展的元凶?非也!稍有常识的人就可以判断,企业要能够生存与发展,必然要有“绩效”,而“绩效”它不会自己而生,要施于必要的管理,如果“绩效”是果,那么“管理”便是因了,没有“管理”,何来“绩效”?那么,那些抨击绩效管理,明显违反常识的悖论为何会有市场?原因在于很多人对绩效管理的基本常识丧失了必要的判断,在
实施的过程中过分强调了以利益为导向的绩效考核,但忽略了绩效管理最本质的内容。
 
  绩效管理最本质的内容,也是绩效管理在企业实施中大家要掌握的三个基本常识。
 
  常识一,绩效管理应立足于经营。企业是功利的,做任何事必须要有目的,而这目的指向又是唯一的,即有助于企业的目标达成。同样的,企业建立绩效管理体系并实施之,也必然的要理顺这样的逻辑:企业要达到的目标是什么?绩效管理对达成目标有何帮助?这里表述的是两层含义:一,企业的目标是什么?如果连企业的目标都不清楚,搞绩效管理其实是没有意义的,因为连到底要实现什么“绩效”都不知道,还管理什么呢?二,若企业的目标清楚了,那怎么实现目标的层层分解与落实?让最基层员工的所做所为都能为目标的实现服务,最终能凝聚全体员工合力来达成组织目标,无疑,这中间需要有专业而强有力的绩效管理作支撑,也就是说,绩效管理首先的作用应体现为是否能促进企业目标的实现。
 
  常识二,绩效管理是管理方法。若论中国企业内部的运营问题,恐怕最集中的还是管理问题,而管理问题归根结底又在于缺失一批真正的职业化管理者。太多的管理者凭经验而非理性的专业策略在管理,为什么?缘由在于太多的管理者没有理解绩效管理,更没有在日常工作中持续而专业地实施绩效管理的各个环节。更有甚者,很多管理者还把绩效管理理解为是出于无奈而完成领导交办的一项任务或认为是人力资源管理部门的责任。事不关己高高挂起。
 
  若绩效管理没有真正走入管理者的内心,这项工作在企业推行的效果必定是流于形式。
 
  常识三,绩效管理要能驱动发展。这里所说的发展有两层含义:一层是业绩的发展。要能通过绩效管理发现问题、分析问题和解决问题,最终实现驱动业绩的发展;一层是人员的发展。要能通过绩效面谈总结过去、整改现在、规划未来,以确保每一个工作周期结束后,员工的整体素质能得以全面提升。
 
  不立足于驱动发展,光让问题责任者承担扣罚责任的“秋后算账”式绩效考核,显然是没有意义,也没有必要在企业实施的。
 
  管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业管理说到底是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词”。管理人力资源的目的是什么?毫无疑问,就是要让每一个人在各自的岗位都能创造绩效,这个过程说到底就是绩效管理的过程。因而,没有专业而规范的绩效管理,企业不可能有好的管理,进而影响到企业的可持续发展,也就是说,绩效管理是企业非做好的一项基础工作。要做好这项工作,绩效管理这三个基本常识,企业需要搞清楚,否则绩效管理将一事无成,甚至还有反作用!
 
 
  文/涂满章
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绩效改进十大原则之确定需求和机会

12. May 2015
  
做好绩效改进工作不能仅凭经验进行判断,而是需要探索现实中造成绩效差距的真实原因,对症下药。其中,遵循系统进程化标准是基础。
 
系统化进程标准要求先探索发现相关问题,从而达成绩效目标。在这一过程中,首先要明确事实,其次设定期望或目标,从中寻找差距、界定问题,并在此基础上寻找要因。需求和机会分析发生在项目的开始,须遵循三个步骤:组织分析、环境分析及差距分析。
 
通过组织分析 确定绩效目标
 
组织分析要对组织的愿景、使命、价值观、目标、战略及关键问题等进行核心内容的检验和分析,以确定组织的商业目标和在此目标下的关键点,并分析哪些因素会对其产生重要作用。
 
通常绩效改进工作者在组织分析时采取以下三个步骤。
 
第一步,审查已有的文档,例如企业组织的战略计划、历史记录、规章制度、董事会议记录、年会报告和新员工培训资料等。
 
第二步,尽可能地通过访谈、问卷调查、小组活动等方法收集内、外部利益相关者的感受和意见。
 
第三步,将前两步收集到的信息加以归纳整理,最后与组织高层达成一致,以便确认最终的绩效目标。
 
运用环境分析 了解组织现状
 
环境分析是一个确定现实环境中可支持绩效的因素并对其优先级排序的过程。环境分析的目的不是辨别问题,而是评估组织的内外部实际发生的情况,以便组织及员工行为的原因,并对其做出解释。
 
该分析以罗斯韦尔的“4W模型”为基础——社会(World)、工作场所(Workplace)、工作(Work)或工作人员(Worker),重点在于确定当前“4W”各层次的情况,以便确定外部和内部的影响压力,该过程将决定需要弥补的绩效缺失和绩效差别。
 
环境分析描述了当前状态、预测未来状态和采取行动的依据,所分析内容包括:市场数据,用户受众,文化,工作环境,功能分析,流程,工作人员的知识、技能、态度等。
 
进行差距分析   更关注积极及中立差距
 
差距分析就是将组织分析确定的目标和通过环境分析获知的组织现状加以比较,以找出当前绩效与期望绩效之间的区别——绩效鸿沟。绩效鸿沟即绩效差距,通常被认为是绩效改进的机会,它包含现状积极的、现状中性的、现状消极的、未来积极的、未来中性的、以及未来消极的差距。作为绩效改进工作者,更应该关注积极及中立的差距,适当采取改进措施,为企业带来更多转机。
 
在整个需求和机会分析过程中,包含以下几个环节:首先,绩效改进工作者开展与客户间的讨论,以便阐明调查意图和确定调查的范围;其次,选择合适的分析方法,决定如何更好地获取、收集、分析数据,确定鸿沟的量级、报告结果并给出建议;最后,再针对此结果,为客户做出相应的解释。在此基础上,客户可做出明确抉择,并针对下一步行动做出优先级设定。
 
副栏    新员工技术定位(NETO)项目实例
 
对NETO项目的需求和机会分析共为分为四大步骤。
 
第一步,需要描述绩效改进工作者在制定需求评估中的角色——评价自己将为团队或项目带来的价值。角色定义包括:选择分析阶段的方法、进行焦点小组会议(五次)、进行实验室观察、审视当前培训进程、总结并报道发现。绩效改进工作者们在内训团队时,用名义小组技术(NGT)的方法组织了五次焦点小组会议,随后征求多职能员工的意见,这一过程中,每个小组各收集到30多条反馈。最后进行实验室观察,审视当前的培训进程,分析阶段的产出。
 
第二步,描述如何进行分析,其中包括评估的计划、评估的层级(个体、工作团队、流程、工作场所、组织的、或社会的)、数据样本、分析和收集数据的方法和结论。工作者们召开焦点小组会议,最终选择NGT这一方法,该方法流程简便,能够产生可优先排序的反馈。焦点小组会议的目的在于识别NETO导向的内容要求,该步骤的分析计划包含:识别参与者的加入、排期以满足工作时间和参与者转变需求、为焦点小组提供方便和数据总结。
 
第三步,描述采用该方法的逻辑,用NGT背后的原因使其满足该项目对流程的需要。NGT的方法给予工作者额外时间,以便主题大师创造内容,并对学习事件进行引导。
 
最后,描述因存在绩效鸿沟、缺少实现机会而未被涉及到的评估。焦点小组的结果帮助识别出了以下四个包含特定主题的重要模块:
 
绩效改进十大原则之确定需求和机会
 
(来源:培训杂志 文/ 易虹)

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绩效考评的是绩效 而不是评分

12. May 2015
  
导语:绩效考评体系的失效,往往是由绩效考评体系的设计者和考评者的认识误区造成的。
 
长期以来,在有些人的心中一直都有这样一个观点:“绩效管理就是在考核期末由上级给下属评个考核分数,然后将这个分数作为员工绩效工资或奖金的核算依据”,也就是大家常说的“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”。而且,管理者/考评者在考评员工绩效的时候,首先想到的也往往是该给员工打多少分,而不是关注员工的实际绩效,甚至有些管理者因此还产生了一些困扰。不得不说这是人们对绩效管理的一大认识误区,但是这个误区的存在并不是毫无根据,而是有其存在的客观原因。而且这个客观原因一直都存在,就是绩效考评体系的设计者和考评者自身就有这种认识误区,没有认识到“绩效考评的是绩效,而不是评分”。
 
设计者的认识误区——考评体系的设计导向就是关注“评分”,而不是关注“绩效”
 
有这样一家公司,他们对员工采用了“关键任务”考评方法,在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果,还设定了工作任务的实际完成结果描述(如时间、质量等),指标的绩效得分是由直接上级和间接上级评分后按照6:4的比例综合计算得出,上级可根据实际情况进行考核评分。乍一看来,这个考核方法设计的还是很不错,然而实际的实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务,指标的满分(标准分)设定为20分,在实际考核评分的时候,领导对这项任务可能会评20分,也可能评18分,还可能评15分,甚至可能会评10分,不同的领导会有不同的评分。
 
于是,问题就来了。领导评20分或者18分,是代表这项工作完成的比较好吗?领导比较满意吗?那领导评17分、13分,或者评10分、8分,那又代表什么意义呢?是代表这项工作完成的一般、合格、良好还是优秀呢?员工很难判断,让员工无法确认自己的这项工作到底完成了什么程度,也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望,也无法知道领导对这项工作的完成结果是否满意。最后,员工只能通过领导的评分来隐约地感知领导的满意度,而这种感知却无形中将员工的注意力关注在绩效的评分上或者说是领导评分高低的偏好上,而不是关注在这项工作任务本身的完成过程、结果及改进上,以至于有些员工对该项工作任务的评分是18分而不是19分还要琢磨半天,这一分的差异是不是代表我这工作完成的还不够好?领导还有些不满意?等等。久而久之,员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系,与领导关系好考核分数自然就高,关系不好分数自然就低。因此,出现“有些员工认为绩效考核就是一种形式主义”和“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”等观点也就不足为奇了。说到底,这其实就是很多公司的绩效考评体系设计者一直以来都没有意识到的一大误区,就是绩效考评体系设计者所设计的考评体系的导向本身就是为了考核“评分”,而不是为了提升“绩效”,忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计。从而给管理者/考评者传递了一种错误的考评导向——绩效考评关注的是考核“评分”,而不是关注“绩效”本身。
 
考评者的认识误区——考核评分就是管理员工的“指挥棒”,“我的地盘我做主”
 
还是这家公司,他们对员工还采用了“行为态度”考评方法,对员工设定了详细的行为态度考核指标,明确了每项指标的定义和评分标准,并要求领导考评时需要结合员工的日常关键事件/行为记录材料进行评分。但是,在实际的考评工作中,领导往往是以自己的喜好和主观判断来评分,而不是根据指标定义和评分标准对照员工的实际表现进行评价。更多的时候,领导是以自己对某个人的主观印象或者综合比较部门所有人员的表现后,再将某一个人的所有指标放在一起进行综合比较评分,而不是根据实际情况对每个行为态度指标进行逐一考评。从而导致了“员工自认为表现好的行为指标而领导评分却很低,员工自认为表现不好的行为指标而领导评分却还好”等情况出现。结果导致员工对这种考评方法和领导的主观评价结果非常不满意,同时也进一步加深了员工对绩效管理的认识误区。这里存在的主要问题是,作为绩效管理的考评者缺乏“公平、公正、客观”的绩效意识和考评态度,认为绩效考评就是管理员工的“指挥棒”,怎么给下属员工评分由自己说了算,带有很强的个人主观色彩,违反了绩效管理的原则和制度规定,也是管理者/考评者一个非常严重的认识误区。
 
问题解决之道——体系需要科学的设计,考评需要正确的态度
 
我们知道,按照指标的性质来分,绩效指标可以分为定量指标和定性指标。一般来说,定量指标的绩效得分,可以通过采集工作过程中产生的数据信息,统计核算出指标的实际值,然后对照目标值和指标得分的计分规则综合计算得出。只要绩效指标的目标值和计分规则设定合理,绩效数据真实有效,那么通过计分规则计算出来的绩效得分,就可以合理地确定该指标的绩效结果/等级。所以定量指标的考评结果比较客观,不过这里也需要对计分规则和评分尺度进行科学的设计。而对于定性指标的考核评价,由于是由领导个人进行主观评价,而且每个人都有各自的评价标准和喜好,所以对于定性指标的评价往往带有很强的主观性和随意性,考评不公平的情况时常发生。因此,对于定性指标的考评方式,不仅要科学地设计出“以绩效而不是以分数为导向”的考评方法,而且还需要考评者具备正确的绩效意识和考评态度。
 
一方面,在设计定性指标(如关键任务/行为态度/能力素质等)的考评方法时,首先要对考评指标进行界定和描述,明确定义绩效指标的具体内容;其次,界定绩效指标的目标和结果要求以及绩效评分的标准和规则。如采用“等级描述法”对每个定性指标的工作标准分别进行分级描述,并确定各等级的绩效标准和评分规则,此方法要求事先对每一个定性指标的目标结果和评价标准进行详细的描述,操作过程稍有些繁琐。不过还有另一种稍微简单的评价方法,即“标准等级择一法”,就是对定性指标的绩效结果划分统一的绩效评价等级,并详细定义每一个绩效评价等级标准,如划分为五个等级、四个等级或是三个等级,然后将指标的每一个绩效评价等级均对应一个相应的绩效分数或分数区间。这样做的好处是,员工可以通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级,来获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度,是优秀、良好,还是合格或一般,可以让员工能够准确地得到准确的绩效结果和反馈,避免让员工刻意去感知、领悟或是猜测领导的意图和真实想法,从而使员工能够将个人精力和注意力转移到工作绩效本身的改进和提升上,而不是关注绩效评分上。不过需要注意的是,指标绩效评价等级的数量和分数标准,应当与员工最终绩效等级的数量和分数标准保持一致,否则可能会导致考评出来的绩效结果与员工的实际绩效出现偏差;最后,对所有管理者/考评者制定统一的考评管理规定,要求管理者/考评者在日常工作中要及时记录和采集员工的日常行为表现和关键事件,考评时必须以日常关键事件/行为记录材料为评分依据,并严格对照指标的定义和评价标准进行考核评分,同时对于不按规定考评的管理者/考评者采取相应的监察和处罚措施。
 
另一方面,作为绩效管理的考评者,对于员工的绩效考评首要关注的是绩效本身(工作行为和结果),而不是关注该打多少分。只要能够考评出员工的工作行为和结果,能够衡量出员工的绩效是否达到了设定的绩效目标或者达到多少程度的绩效目标,其实就已经达到了绩效考评的目的,至于评不评分其实并没那么重要。而且,考评者还需要掌握正确的绩效考评方法,首先在绩效实施过程中,要实时跟进和指导员工绩效的完成过程,发现问题要及时沟通、辅导和纠正,确保员工能够完成工作目标。同时,通过平时记录和搜集与员工指标相关的行为表现、绩效数据和信息,汇总整理出员工绩效指标的数据结果;其次,对照员工的绩效计划和指标目标以及评价标准,确定员工该项指标的实际绩效是否达到了指标的绩效目标以及达到目标的程度;第三,在正式进行绩效考评前,建议管理者应当和员工进行一次绩效面谈或沟通,听取员工个人的自我评价,同时反馈员工在绩效考核期间的一些日常行为表现、关键行为事件以及对员工绩效完成结果的初步评价;第四,根据员工该项指标的实际绩效达到绩效目标的程度以及关键行为事件,来判断员工该项指标的绩效结果处于哪个绩效评价等级(如:优秀S-远超目标、良好A-略超目标、合格B-达到目标、一般C-略低目标、较差D-远低目标),再对照指标绩效评价等级对应的分数区间给予该项指标相应的绩效评分;最后,采用同样的方法,考评出其它所有指标的绩效评分,然后加权得出员工最终的绩效得分,再根据绩效等级分数标准来确定员工最终的绩效等级/系数。只有考评者具备了这些绩效意识和考评态度,绩效考评的结果才会真实有效,绩效管理也才能够真正地发挥出应有的激励效果。
 
作者:余金焱,原文发表于《人力资源》杂志。

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绩效管理的三大魔咒为什么一直存在

12. May 2015
  尽管我国企业绩效管理的研究和实践已经发展到战略层面,已经把早期的由人事部们发起的“绩效考核”上升到企业高层推动的“绩效管理系统”,但面对实现的时候,我们不得不说,在中国,在现阶段,甚至未来很长一段时间(15年),很多企业所实施的绩效管理实践将仍然是企业管理者特别是人力资源部门心中挥之不去的“魔咒”。

  总结一下,绩效“魔咒”有“三张面孔”,分别是“认认真真走形式”、“考核经营两张皮”和“各级管理者应付公事”。
 
面孔1:认认真真走形式
  目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字形容:“认认真真走形式”。
 
  所谓“认认真真”是指我国的企业在绩效考核方面都有要求,而且表格、程序都比较齐备,每年都会考核几次,每次考核大家都会认真对待。之所以要认真对待,是因为各级管理者要完成人力资源部布置的任务,否则就会在大是大非面上有欠账,就可能被老总耳提面命,谁也不愿意在大家面前出丑。
 
  所有的管理者都会“认真”地对待人力资源部下发的考核表格,在空白处打分,按照人力资源部门规定的格式和要求提报考核表和考核数据。同时,为了不伤害下属的感情,避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑,通常管理者给下属的分数都会比较接近,要么都比较高,要么都比较低,也就是理论界所谓的“趋中效应”。也因此,随意翻开一家企业的考核表,都会发现,员工的考核分数都非常戏剧化地差别不大,既不会被扣钱,也没有得到奖励的。
 
  这样的考核“成果”根本没法用作薪酬调整和职位晋升的依据。所以当考核结束后,面临职务和薪酬调整的时候,核心领导成员不得不又再一次坐在一起,逐个讨论,对所有的员工重新评价一遍。最后,按照核心领导成员博弈和平衡的结果对干部进行调整、决定员工的奖金。于是,轰轰烈烈的考核过程,冷静的考核结局,郁闷的煎熬和等待,之后恢复平静,我国企业的考核大致都不会超出这样的境地。
 
  值得一提的是,随着经济的发展,企业对管理水平的提升需求越来越明显,一些原来一手掌握员工考核与工资决定权的老板,越来越头疼发钱的事情。随着企业规模的增大和员工工资水平的提升,老板已经越来越没有精力和耐心亲自提着一袋现金去给每个员工发奖金。
 
  于是,这些企业开始寻求外力的帮助,请咨询公司介入,帮助企业建立绩效管理体系。根据著者的观察,这些企业在考核方面开始走向规范化,考核目的更加明晰,帮助企业改善绩效的定位越来越明晰,在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题,考核程序更加正规,考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善,使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。
 
  当然,由于我国企业普遍存在员工职业化程度比较低、管理规范性差等问题,绩效考核的改进也只是呈现出绩效管理的一些特征,真正做到战略绩效管理,恐怕还有很长的路要走。
 
企业当中,形式主义严重的原因可以归结为以下六点:
一、高层支持缺乏力度
  绩效管理是企业整体层面的管理管理变革,需要高层提供支持,并推动其往深入开展。而实际情况是,企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的,一般是在两头,第一个阶段是刚建立绩效管理系统的时候,老总会表现出比较大的热情,参与度也比较大,但是一旦考核体系建立起来了,考核制度发布了,老总就退到后面去了,所做出的指示也是针对人力资源部的,而不是针对绩效管理本身的。第二个阶段就是考核打分的时候,这时候,老总想要看结果了,因此催促的力度比较大,但往往也仅限于给人力资源部施加压力,而不是给执行者——直线经理人施加压力。于是,人力资源部处于进退两难的境地,备受指责和误解。
 
  实际上,从企业一把手开始,就把绩效管理和企业经营管理当作了两张皮,把更多的精力放在自己最关心的市场占有率、销售收入、利润、费用等核心经营指标上,而对于驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关心一下,对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导,则几乎很少过问和重视,一把手的这种态度决定了企业的绩效管理实践很难有大的改变和提升。
 
二、中层干部执行变形
  中层干部是绩效管理实施的中间力量,向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责,向下对员工的绩效改善负责,而往往中层干部认识不到这一点。他们经常偏执地认为所谓绩效考核,其实应该是人力资源部的工作,自己做的考核工作是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作,就是填表打分,提交考核结果。我们知道,只是简单的填表打分根本不解决任何问题,表格的本身不会帮助员工改善绩效,管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。

  
企业当中,很多管理者只做“给”经理,不做“和”经理。绩效管理当中,有两种截然相反的角色和做法。
 
  一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理,一起定目标,一起定指标,一起定目标值,一起定衡量标准,一起分析障碍,一起制定改进改进计划,一起对员工的绩效结果进行评价,这叫“和”经理。
 
  另外一种是认为自己的价值在于判断,在与给员工定目标,给员工定指标,给员工定目标值,给员工定衡量标准,给员工打分,最终决定员工优劣。这就“给”经理。
 
  在我国企业的绩效管理实践中,“给”经理太多,“和”经理太少。
 
  看看“给”经理对待绩效管理的态度,就可以知道企业管理者在执行中变形的程度了。
 
  1、“给”经理认为绩效管理是额外的工作负担,态度上比较消极,经常被动应付、敷衍了事。
  2、“给”经理认为绩效管理是人力资源部该关心的事情,与自己无关。
  3、“给”经理认为绩效考核是个得罪人的工作,害怕会因此站到员工的对立面。 
  4、“给”经理认为做绩效管理会耽误自己的时间,使自己不能完成领导安排的工作任务,交不了差。
  5、“给”经理认为所谓执行公司的绩效管理政策,就是填写人力资源部要求填写的表格。
  6、“给”经理认为给员工确定绩效目标,就是按照自己的主观意志对员工提出要求,无须征求员工的意见。
  7、“给”经理认为考核员工的绩效,就是在考核表格上简单打分。
  8、“给”经理认为做绩效面谈,就是通知员工自己给他/她打了多少分。
  9、“给”经理认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。
 
  试想,作为企业绩效管理执行的中坚力量,都是以这样的态度对待绩效管理,怎么可能把绩效管理做好?关于“给”经理与“和”经理的角色定位辨析我们后面还将详细阐述。
 
三、考核部门只懂专业不懂业务
  考核部门,通常是人力资源部门,往往对专业本身关注较多,对业务关注较少。所谓对专业本身关注多,是指人力资源部往往对于“绩效管理是什么”,绩效管理有哪些流程、工具表单,有哪些方法和技巧,都非常娴熟,也非常有热情研究学习。
 
  但是,人力资源部对于“绩效管理是怎么一回事”却往往关心较少,所谓绩效管理是怎么一回事,是指绩效管理如何帮助业务部门改善业绩的,对于生产部门如何发挥作用,对于研发部门如何发挥作用,对于营销部门如何发挥作用,等等,这些方面往往没有成熟的见解。
 
  也正因为如此,人力资源部门在向业务部门的老大们推销公司推行的绩效管理体系时语言苍白、沟通乏力。由于对各个部门的工作难点重点了解太少,在和业务部门沟通的时候不能直指核心,不能一针见血地指出业务部门管理的关键点,导致人力资源部门在和业务部门沟通的时候处于下风,不被业务部门待见,往往成为老板帮办,只能简单沟通,不能对业务部门提出实质性的建议。
 
  的确,人力资源部相对于业务部门来说,对公司的生产经营参与的比较少,但是这并不代表人力资源部可以永远不懂业务,正是因为我们以前的人事工作的特点,人力资源部门没有参与到业务当中来。绩效管理恰恰是人力资源部参与公司经营管理的最恰契机,为什么不给人力资源部门这个机会,同时赋予相应的了解公司业务的责任,让人力资源部既是专业的部门又是业务部门的合作伙伴?
 
  从这一点看来,人力资源部门如何参与到公司的业务当中应该是一个值得探讨的话题。我的观点,人力资源部要和业务部门合作,成为业务部门的合作伙伴,帮助业务部门建立绩效管理的平台,帮助业务部门负责人转变绩效管理观念,提升绩效管理技能,成为绩效管理高手。同时,业务部门经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想,利用好这个专业平台,把部门的绩效管理做实做透。
 
  这是我国企业人力资源部门普遍存在的问题,只重专业不重业务的现象非常严重,这也是为什么著者一直倡导人力资源部门要成为业务部门的合作伙伴,成为业务部门绩效改善的医生的原因。如果人力资源部门不能调整自己的工作重心,从单纯的制度设计上升的价值提供上,想要把业务部门的关注点调整到绩效导向文化氛围的营造上去就是一句空话。
 
四、绩效管理的过程被忽略
  实际上,对于绩效目标的实现来说,过程管理的管理和监控是相当重要的。缺失了过程的控制,只是在绩效周期结束的时候,大家才关注绩效,才打分,原本很好的改进机会已经错过了,原本可以避免的问题已经出现了,这时候采取补救,就是秋后算账了。
 
  因此,绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通,帮助员工分析可能存在的障碍,提供相应的资源,帮助员工达成目标。
 
  但是,我国企业在这方面做的工作实在是太少了,很少有人关注过程的管理,可以说,绩效管理的过程是缺失的,这是导致绩效管理失败的重要原因所在。
 
五、绩效反馈面谈走形式
  绩效考核不是打一个分就结束了,而是应该通过正式的面谈的形式把考核的结果通知员工,并与员工一起分析绩效不足的原因,共同寻找改善的措施,并制定改善计划。
 
  我国企业在这个方面的工作还有待提升,通常绩效面谈都走形式了,要么只是简单告知一个结果,让员工签字,要么转变成了交流情感的闲聊,很难做到帮助员工分析绩效不足,更不会帮助员工制定改善计划。
 
六、企业当中,“表格依赖症”现象严重
  所谓“表格依赖症”是指考核部门发考核通知和考核表,大家就关注考核,考核部门没有安排,没有发通知和考核表,管理者就当考核就不存在。这种现象在大多数企业普遍存在,导致企业的考核最终成为纸面文章,没有实效。
 
  造成这种现象的原因有以下几个方面:
  1、企业对绩效管理的认识停留在考核层面,认为所谓绩效管理,就是绩效考核,所谓考核,就是编制考核表,到时间在表上打分。
  2、管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来。管理者没有搞清楚,绩效管理不是横空出现的工作,而是对现有管理方法的改进,要和日常管理紧密结合起来,不能有时候做,有时候不做,而是时时都在做。
  转:作者  零点
  问道网 :员工绩效评估测评平台。
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