怎样做好360度评估过程中的同级评价

13. 十一月 2018
 360°评估是指360°绩效评估,又称“360°绩效反馈”或“全方位评估”,是绩效评估的一种方式,最早由英特尔公司提出并加以实施的。其概念内容是指由员工自己、上司、直接下属、同仁同事甚至客户等全方位的角度对被评估者的绩效做出评估。

通过360°绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。因此,360°评估最突出的优点在于其方式与绩效评估的最终目的相一致:即帮助被评估者实现自我发展,从而提升组织绩效。

从实际操作看,自评结果多数情况下所占权重较小,更像是检验最终结果是否合适的参照系;上司(仅指直接上司)的评价所占权重较大,但是比较公允,因为考虑到其个人的绩效和团队合作、氛围等因素之间的关系,因此能够站在相对客观的角度上对下属绩效做出评估;客户评价,不论是内部客户评估还是外部客户评估,都相当于第三方评估,立场的超脱为其评估结果的公正性提供了保证;但对于同级评估,情况要复杂很多,从实际操作看,同级评估的结果和实际偏离的程度较以上三方面都要大得多。

首先,同级评估的出现与组织结构的变化紧密相关。在传统的职能型组织结构中,各部门的职责界定清晰,都各自向其上司汇报,独立为自己的绩效产出负责,部门之间的横向沟通、合作并不多,在这种组织结构中,同级评估由于受到信息有限的限制,不具备获得有效度的评估结果的可能性。而在客户导向型或矩阵式的组织结构中,出现了以项目内容与职能分工为主要维度的矩阵,从而形成了“跨职能平台团队”,而这恰恰是同级评估的动因和土壤。

其次,同级评估的结果之所以与实际结果产生较大的偏差,主要是因为以下主要原因:

第一,角色矛盾,既是参赛员又是裁判员矛盾。在对人绩效评估的过程中,大多都要遵循一条原则,即“与被评估者工作接触越密切,就越有对其进行绩效评估的权利”,因此在组织结构变化的背景下,同级评估出现的理论假设得以成立。

但是,在实际操作中,人们不愿意对自己的团队成员做出负面的评价。在服务过的客户中,有些员工对同事各项的评估都是满分。在访谈中得知,有些人担心自己的评估结果会破坏自己的人际关系,会影响自己的评估结果,也会损害同事的职业发展;有些人,认为自己的评估仅仅是一种鼓励和建议,而不愿意成为白纸黑字的、与奖惩、晋升等联系起来的正式档案;有些人认为这种同级评估不科学不应成为衡量绩效的标准之一,一是因为每个人的标准、认知存在差异,二是因为组织政治的存在,因此会破坏、恶化或激化工作环境和氛围。

第二,团队绩效与个人绩效之间如何平衡的矛盾。这是同级评估的缺陷,即不论同级评估的结果与实际多么的相吻合,都无法反映出一个团队的整体绩效,因为360°评估是以个人为关注重点的,而这也是第二种矛盾的核心,究其根本,是因为在员工看来这与团队合作这一精神相违背。

从实际操作看,绩效优秀、发展势头良好的团队对同级评估是非常不配合的。在他们看来,发展压倒一切,团队绩效优秀是每一位同事的共同努力的结果,业已形成了通力合作的团队氛围,为什么还要做同级评估来破坏现有的工作氛围呢?因此,他们每位同事对同级各项的评估都是满分。

业绩较差的团队对同级评估也不配合。在他们看来,业绩差是整体差,不是哪一个人的问题,认为同级评估不过是公司“寻找替罪羊”的代名词,排斥进一步思考“到底在哪一环节出了问题,是谁的工作做的不好”。从实际操作看,这又大体可分为两种情况,团队凝聚力强的,抱成一团,拒不评价,集体亮出一副“但求同年同月同日死”的架势;团队内部不团结的,相互倾轧,不求信息真实,但求一招致命,都抱着“死了也要拉个垫背”的心态。

因此,绩优团队不适用,绩差团队用不了是该矛盾存在的主要原因。

第三,评估初衷与结果运用之间的矛盾。在多数企业中,运用360°评估的方式对员工绩效进行评估,然后绩效评估结果与薪酬、福利、晋升等相连。在实际操作中,但凡评估与薪酬、晋升等相关,员工会非常重视,但是重视最终结果,即“我有没有加薪,我能不能晋升”,由于与切身利益相关,评估者会非常谨慎、保守,意义有限,被评估者对反馈意见本身并不关注。若仅仅是帮助发展,结果不与任何利益关联,评估者会相对放松,言语对相对客观,不否认存在有建设性的意见,但是被评估者的关注程度会大打折扣。

至于如何解决上述提及的三大矛盾,难以从根本解决,但从以下几方面进行思考,可利于找到解决问题办法:

首先,理解360°评估的目的,目的决定方式,可以缓解“评估初衷和结果运用之间的矛盾”。360°评估作为绩效评估中的一种方式,可以服务于不同的管理目的。最终是为了帮助员工成长还是进行优胜劣汰决定了同级评估面临的难度,后者使得评估开展同时面临以上三种困难,在这种情况下,由上至下的开展、高层的直接参与就非常重要,高层可以站在相对超脱的立场、从公司整体角度出发对同级之间的评估进行纠偏,提高结果的客观性。而帮助员工成长面临的困难则相对较小,但是在这一类型的评估工作开展中,评估反馈是核心,要使得结果更可接受,要有真实事例、因此在信心收集阶段,收集对被评估者的定性评估固然重要,但收集其平时工作中的小事例也非常必要,这些事例可以在沟通时结合评估结果,提高评估结果的公正性,利于被评估者接受。

其次,合适的范围非常重要,可以缓解“角色矛盾”。从实际操作看,在一个部门(10人以下)内部实行同级评估结果不慎理想,而扩大至全公司实行同级评估也不可取。个人认为合理的范围应该满足以下两点:第一,在公司层面,要保证有一定数量的管理者可以独立于360°评估,且这部分管理者能为日后同级评估结果进行合理的纠偏;第二,在参与者层面,在部门管理者层级实行同级评估的效度高于部门员工层级的同级评估。

最后,个人评估结果和团队绩效挂钩非常必要,可以缓解“团队绩效与个人绩效之间的矛盾”。从实际操作中看,可以对绩效优秀的团队在员工晋升、薪酬福利增长、奖金发放等方面给予更大的倾斜。但首先要注意的是,不同的范围、不同层级、不同类别工作的衡量标准要有区分,错误定义、过于模糊和标准的定义都会让评估者找不到评估的依据,从而影响结果的公正,影响被评估者对结果的接受程度,达不到评估效果和目标。

尽管同级评估在实际运作中遇到不少困难,但不可否认的是这一方式加深了团队内部及团队之间的沟通。此外,360°评估中的同级评估与其余绩效考核的方式一样,需要更多的管理者从公司角度,坦然面对挑战、以身作则,率先接受各种批评和表扬,并积极推广,以更为职业、理性的方式去思考问题。对企业而言,在员工问题上,“动比静好”,使得企业获得持久的改进自我的动力。

文章来源:问智道askform.cn/360

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进行360度评估时,容易遇到的问题

8. 十月 2018
 一:在线创建或导入系统提供的经典360度评估问卷


疑问区:

 

[]AskForm问智道版360度评估提供那些专业问卷?

 

[] 提供了基于DDI经典模型的中层360度评估问卷等多份500强公司经典问卷

 

[]我们自己有过传统Excel测评,可以在你们系统上实现问卷吗?

 

[]AskForm问智道版支持多种测评题型、页面模板效果,完全可以实现在线问卷版本。

 

[]测评问卷上能否增加我们企业的logo

 

[]可以,并且整个测评页面风格可以设置为企业的ui效果。

 

二:通过Excel模板批量导入测评名单,包括评估人关系

 

[]系统如何保证隐私性?被测评人能看到对他的评价答卷吗?

[]被测评人无法得知谁来评分,亦无法得知每个人的评分情况;同时测评人也只能看到自己需要测评谁,也无法得知他人的信息。

 

三:通过联系方式进行定向邀请评估人进行评估,查看测评进度,适时提醒。

 

[]支持哪些沟通软件进行评估问卷的发送?很多人用不同的软件,可以统一发送吗?

[]系统支持市面上绝大多数的通讯软件,包括微信QQ钉钉短信邮箱等各种软件。

 

[]我们的员工可以通过什么途径猜测到链接地址吗?

 

[]问卷采用的是有加密性的链接地址,无法被他人猜测,很强的保密性。]点击链接地址,显示为该员工需要进行的测评名单列表。

 

 

四:完成评估后,系统会自动生成每人的评估报告


  

[]我们自己有咨询公司给的建议,能按照我们设定的东西给出报告吗?

[]可以,AskForm会根据回收的数据,生成符合不同定制类型的报告。

 

[]测评分析报告完成后,可以再调整指标、权重或增减人员吗?
 

[]可以随时调整指标、权重和人员,任意生成评估分析报告。

 

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干货丨360度评估的重点和价值

29. 九月 2018
 

AskForm问智道360度评估反馈(360°Feedback) 也被称作全视角反馈,是指评估人的上级、同级、下级和客户等维度进行全方位评价,通过评估各方面的意见,清楚地认识到自己的长处和短处,从而达到提高自己的目的。

新的研究发现,世界500强企业中有98%的企业正在使用AskForm问智道360度评估反馈服务于人才决策,但就AskForm问智道360度评估反馈而言,它并不是一个独立的技术。AskForm问智道360度评估反馈在人才管理方面发挥独特的作用,比如科学地建立人才标准正确地人才评估以及健康的人才体系的形成,人才地图输出具体可参考AskForm问智道360度评估反馈服务客户案例

什么是360度评估反馈

AskForm问智道360度评估反馈4个重点

第一、评估对象为中心多角度评估以评估某公司中层领导为例,那么会涉及到的上级、下属、同事,甚至是的客户从不同维度对其行为作出评估。

第二、行为评估。AskForm问智道360度评估反馈系统,服务的企业大数据表明很多人在行为评估上常常会犯错,简单点说就是喜欢用一些抽象的概念去评估比如说评估其中一项能力叫做"制定可行性计划"一般会出现两种情况直接把题目设置为"善于制定可行性计划",编者表示很难去评估另一个错误基本描述类似于“很有意愿去制定可行性计划”

其实这问题都是不合理的,行为化评估应该是可以看得见摸得着,AskForm问智道360度评估反馈认为应该是可以被这些评估者观察到而且准确进行评价。AskForm问智道360度评估反馈推荐使用看得见的行为,评估制定可行性计划可以考察被评估人对设备、物料、预算、人力等做出准确估计

AskForm问智道360度评估反馈系统中特别重要的一点就是尽量评估可衡量的关键性行为。

 

第三、标准化。AskForm问智道360度评估系统设定所评价的内容是行为化的话,评估前需要对评估者倡导,所有评价需要用同一个标准评估就像上文举例判断被评估者对设备、物料、预算、人力等做出准确估计选项可设置为:1、经常出现的,2、偶尔出现的,3、从不出现的,评估前要让所有评价者能够达成共识,避免评估者之前出现较大误差。

第四、匿名性。AskForm问智道360度评估反馈倡导匿名性,一般结果会从数量的角度去说。除了上级,更重要的是考虑到匿名性在同级和下属对于此维度的评估者AskForm问智道360度评估系统建议至少有三位。

 

360度评估系统的价值

 

AskForm问智道360度评估反馈系统,认为对于360度评估系统的价值讨论,一般可归纳为四大方面:

 

1、价值点:脱离舒适区

 

AskForm问智道曾经服务过一个项目,是一个医药行业的公司实际考察中,发现公司内的管理层普遍处于极为舒适的状态很少有那种创业公司或者蓬勃发展的拼劲了。当我们通过360度评估系统将管理层的评估反馈结果给他们时,他们异常惊讶于来自其他维度对其的评价。360度评估系统往往能给身处在舒适区的人一些刺激的把一些问题直接暴露出来

 

2、价值点:360度评估系统是行为化的评估

 

被评估者发现某些能力或行为上有弱项时,改善就没有那么难了,特别是上文提到的可行性的改善摆脱抽象性的教条思维,落地的行为更为重要,这也是AskForm问智道360度评估系统在评测前所设定的目标。

 

3、价值点:360度评估系统优化工作方式

 

AskForm问智道曾服务过一家现代互联网企业,这家企业是一个互联网文化很浓郁的公司,员工管理层都会直言不讳的说出某人优缺点,但是当AskForm问智道360度评估系统给他们做完评估反馈后,还是发现很多问题:下级有时候会觉得管理层过于严苛,方式粗暴没有考虑当事人当时的心理状态。或者同级会认为被评估者对客户导向的工作介入相对较少等等。这就是AskForm问智道360度评估系统一个很重要的价值点。

 

 

4360度评估系统的连续性

AskForm问智道360度评估系统服务投资公司,该企业是AskForm问智道的老客户,他们对于360度评估系统更大的感受就是“能力体检和发展”,因为更多的时候,他们的工作相对独立,公司组织给于的是支持和改善。

 

综上所述,AskForm问智道360度评估系统应该在评估前期做好准备工作,保证评估内容的可行性,在评估结束后,针对360度评估结果,进行全面的反馈,达到360度评估的目的,且要记住一点,360度评估的连续性,不仅仅是一次诊断,而且是发展性质的提高方法。

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360度评估到底是怎样的?

25. 九月 2018
          在绩效管理系统的设计时,毫无疑问,很多公司都渴望建立一个多方位评估的绩效和反馈系统,或者称作360度评估,工作是多层面的,不同的人有着不同的看法,正如名字的含义一样,360度评估是通过从所有角度如主管、同事、下属、客户来得到信息,尽可能地来判定一个员工的工作绩效,虽然在刚开始时,360度评估的开发是相当单纯的,就是严格用于员工管理和员工职业发展,超过90%的财富1000强公司已经不同形式地用了360度评估的方法,主要用于职业发展、或绩效评估或二者兼之,由于360度评估系统比一个基本的评估融合了更多的信息,因此,在管理方面就变得复杂了好多,由此这个原因,现在很多公司已开始使用互联网技术来收集、分析信息。

      在网络系统里,管理者、员工有能力通过系统开发绩效计划、目标,然后进行跟踪过程,规划过程包括帮助使用者建立SMART目标(具体的、可测量的、可实现的、结果导向的、时间限制的,我有加了两个即可评估的、可以反馈的)的在线“向导”(Wizard),然后允许员工可以将修改的目标和行动步骤进行提交批准;使用追踪模型,在一个显示屏上,经理能看到每一个员工的目标和行动步骤,以360度评估的形式,评估方案包含了自我评估和综合评估,在每一个目标进行评估一个员工的绩效后,评估者将在好的和已完成的、表现退步和不令人满意的、整体评价等三个方面给出综合评价意见,为了确保安全,每一个使用者的账号和密码被要求唯一使用并且所有的资料获得和保存记录都在员工的历史档案里。

 

对于360度评估而言,有两个观点,一个说好,另一个讲不好。

       赞成的理由如下:

       1、该系统更全面,是从多个角度收集信息;

       2、信息的质量比较好(反应的质量比质量本身更重要);

       3、它通过强调内部/外部客户和团队,来补充TQM行动计划;

       4、它能够减少偏见,因为反馈来自于更多的人,而不是一个人;

       5、来自同事和其他人的反馈能增加员工的自我发展。

      反对的理由如下:

      1、在收集所有反应时,系统太复杂;

      2、当员工感到被评估者“联合对抗”时,所有的反馈都令人感到生畏;

      3、可能存在一些相互矛盾的观点,尽管这些观点来自不同的评估者;

      4、这个系统需要认真培训才能有效实施;

      5、员工有可能串通一气或当作一个游戏,给出彼此无效的评估意见;

      6、如果评估人是匿名的,评估人员可能是不负责任的。

 

       虽然360度评估反馈能用于员工发展和管理目的,但大多数的公司开始仅仅用于专注员工发展方面,在员工评估中如果每个人都联合起来评估员工,员工是很紧张的,如果一个公司仅仅把360度评估结果用于员工个人发展的反馈,对于这个评估过程,员工将会变得很习惯,并且愿意从不同方面获得信息来评估自己。

      360度评估的发源地是美国的英特尔公司,英特尔公司CEO安迪•格鲁夫在其著作《高产出管理》(High output management)中写到“在你公司的运营中绩效是紧要的,绩效审核(REVIEW)是绝对必要的。”(P164),他在书中明确提出,审核包含着两个方面,即评估绩效和传递评估结果,他也承认,这两件工作都是相当困难的,在评估绩效阶段,他认为如果我们不知道我们要什么就不可能得到它,绩效有内部测量和外部测量两个重要特征,要解决好“以长期为导向”和“以短期为导向”之间的平衡,评估实际绩效是非常重要的,而不是外在,真产出而不是好的表格。关于绩效评估,在英特尔,会向所有的管理者发出一个信号,你必须像一个优秀的经理一样“行动”起来,你必须像一个优秀经理一样说话和模仿,然而,你不需要像他一样去评估绩效;至于如何向员工传递绩效评估结果,他也提出了3L,即Level, Listen, Leave.在绩效传递过程中,他强调“沟通”,在沟通过程中你要始终记住,你对于你听到的是满意的而且是真正理解了,同时,他指出,作为管理者在进行绩效评估传递时,一定要理解绩效审核是为你的下属,是关于你的下属绩效。

      在此文中,有必要介绍一下英特尔是如何推行360度评估系统的,是用什么方法确保360度评估系统达到了最高质量和被INTEL人所广为接受的。

       1、确保匿名性

       确保员工都不知道任何评估团队成员的评估意见(主管的评估对这条规则来说是例外);

       2、让评估者负责任

      员工的主管应当讨论每一个评估团队成员意见,让每一个成员知道他或她是否合适地使用了评估标准,他或她的评估意见是否可信,其他的评估者是如何评估该员工的。

      3、防止把系统当作游戏

      有些人可能会通过给出太高或太低的评估去帮助或伤害员工,团队成员可能试图通过同意给予彼此一致高等级而相互串通,主管应当对明显无效的反馈进行检查、处理。

      4、使用统计程序

      使用权重平均或其它的量化方法去最终综合,主管应该小心使用主观资料信息,因为这可能会破坏整个绩效评估体系。

      5、识别与量化的偏见

      对与年龄、性别或其他因素相关的偏见或歧视的检查。

 

      基于360度评估系统在英特尔、迪斯尼、孟山都等美国公司的运行经验显示360度反馈对于绩效评价来说是一种极有价值的方法,结合一些评估技术,它的成功依赖于管理者如何使用获得的信息和员工是如何被公平对待。

 

      到底如何使用360度评估系统呢?通过系统研究,AskForm问智道建议,公司可从以下两个建议中选其一。

      1、把360度评估作为员工职业发展的工具

      这个建议主要是帮助员工了解他们的优势和劣势,从而更高效工作。当使用得当时,360度评估系统可以作为员工发展的工具,反馈过程让人们有机会向同事提供匿名反馈,否则他们可能会感到不舒服。反馈的接受者能够洞察别人对他们的看法,并有机会调整行为和发展技能,使他们能够在工作中脱颖而出。

       2、把360度评估作为员工绩效评估的工具

       使用一个360度的反馈系统进行绩效评估是一种常见的做法,但并不总是一个好建议。当你使用360度评估来衡量绩效时,很难正确地构建一个360度反馈过程,从而营造出一种信任的氛围。此外,360度反馈关注的是行为和能力,而不是基本技能、工作需求和性能目标。

      还有一个问题必须要交代清楚,即360度评估系统要测量什么?不评估什么?

      360度反馈调查要测量的是:1、员工的行为和能力;2、提供了其他人如何评估员工;3、强调了倾听、计划和目标设定的技能;4、关注团队、性格和领导力等主观的工作。

      360度反馈调查不评估1、不是一个测量员工绩效目标的好方法;2、不是决定一个员工是否与工作要求相符合的好方法;3、不关注基本技术和工作具体技能;4、不用于严格测量出勤、销售报价等客观的工作。

       在最后,对于360度评估系统在中国企业的运用需要多说几句,在一些企业群体中,有实践过和体验过类似于该系统的做法,总是有一种“轮流做庄”、“互评变为了胡评”等令员工感到不能接受的现象,往往会给“错位”的做法自豪地贴上一个伟大标签“360度考评”,这确实是对“360度考评”的曲解、误解,必须要加以纠正。

 

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领导力怎样衡量更准确?

31. 八月 2017
 

  每个把健身当回事的人都知道,健身需要通过一些指标来确认:目前状态如何?通过健身提高了多少?最简单的做法就是在自家卫生间备个电子秤,时常看看体重是变重了还是轻了。进阶版的,会看看基础代谢率,看看体重指数(BMI)、体脂肪率等。这些指标比起简单看体重,更具体地衡量了身体的状况,对于健身的方式和进展能起到更好的指导作用。

  领导力的发展和提升也一样,如果仅凭感觉来体会领导力是什么,领导力好不好,领导力的发展提升就会变得模糊而主观。然而,衡量领导力的指标又是什么?就算有了指标,如何知道一个人的指标值是多少?

领导力衡量的挑战

  相比人体的体质健康指标,领导力是一个更加软性的概念,因此也更加难以衡量。作为科学和艺术相结合的领导力,如何来衡量呢?

  人们研究领导力的目的,是为了预测某个人才未来是否更可能做出组织期待的业绩贡献。而能够做出这些贡献的一个重要的主观元素,就是这个人才是否具有相应的能力,或者称为“素质”。人们也自然会探寻,为什么人会有各种各样的行为?数十年来,心理学家们试图从人的性格、动机等方面挖掘背后更深层次的原因,产生了如霍根测评(Hogan)、迈尔斯-布里格斯性格测试(MBTI)等性格测评方法。此外,还有学者从一个人反复体现的行为模式来研究,尝试揭示其行为的“风格”,如领导力决策风格(Decision Styles)、丹尼尔•戈尔曼(Daniel Goleman)的六种管理风格测评。这是介乎行为素质和性格动机之间的套路。可以说,从素质、性格、风格等方面来衡量领导力这三类套路各有所长。

  比较起来,素质(行为素质)通过日常工作中特别是在一些压力状况下的行为体现出来,更为直观,也更贴近企业管理的需要。因此,用能力素质来描述领导力最容易被企业理解和接受。目前绝大多数较为成熟的企业都建立了自己的领导力素质模型。然而,素质模型建立容易,真正用来衡量领导力却不容易。目前,领导力素质测评方式无外乎以素质为基础的面试、素质360度调研、测评中心等。这些测评方式都会面临一些相似的挑战。

  准确性与便捷性的矛盾 笔者作为领导力咨询专业人士,曾经主导过较为复杂的测评项目,对每个受测人的测评包含了:三种网上测评工具、测评对象的主管访谈、一对一的目标素质访谈,以及定制化设计的各种案例模拟。在这种方式下,每个受测人需要耗时两天,而顾问在每个受测人身上平均花费时间超过一天。这样出来的结果固然更有把握,但是毕竟投入了大量的时间和成本,对于许多人才测评工作来讲是不现实的。

  相比而言,自我完成的网上问卷模式是一种比较容易实施、比较便捷、成本也较低的方式,适合参与人数较多的测评项目,尤其在外部人才招聘或内部人才培养时更有优势。外部人才大都不愿意投入大量时间被严格测评,或者根本无法让目前的同事来进行打分评价。

  外部对标常模的欠缺和不适用 两年多前,曾经有个CEO要求我回答一个看似非常简单的问题:在我们关注的几个能力素质方面,我们公司的总监级人才和市场进行对比的话,处在什么位置?如此现实的问题,却难倒了从业十几年、自称专业的我,实在让人汗颜。其实,我当时无法做出回答,主要是因为每个企业的能力素质定义不尽相同,层级也不同,市场上是难以累积较为科学客观的行为素质数据库的。

  基于性格、风格的自我完成的网上测评模式通常具有比较严谨科学的模型,也积累了丰富的对标数据常模。然而,从性格直接跨越行为能力来预测业绩,比较遥远,使用的也往往不是企业通用的语言。例如,一个内向性格的人未必就不是个好销售,企业也不会用内向外向来定义素质模型。而且,同一个人在职位逐渐提升时,其性格未必改变,能力却在提升。为此,不少性格测评工具也尝试将测评结果以企业需要的能力素质来呈现形成报告,但是这个转化过程大大降低了测评的可靠性。

  受测人有意无意的“造假” 性格测试往往有较好的测谎机制,而且当性格测试声称结果没有好坏的时候,造假问题也较好控制。但是,运用到人才选拔培养时,往往还是有好坏之分的。

  基于行为素质的网上测评模式通常就是360度的测评模式。但是,这种模式高度依赖于打分者的输入,难免存在主观偏见,因此得到的测评结果很多时候变成对某人人缘好坏的评价。此外,测评中大量打分者的参与也会带来巨大的工作量。在外部招聘时,更加无法实施360度测评。基于这些考虑,我们把360度的测评模式称为360度调研,主要在领导力提升项目中用来了解别人对受训人才的印象,而不作为严谨的测评。

  目前,市场上很少见到有效的自我完成的网上素质测评工具,主要原因是自我完成的问卷难免“造假”。素质问卷的表面效度高,很容易让受测人“识破”什么是好答案。即便受测人并非有意造假,他作答时潜意识里对自己能力的高估或者低估,也会对测评结果的准确性造成影响。

素质体系+迫选测评

  我们基于近20年的人才管理经验,对领导力素质进行了潜心的研究总结。我们认为,领导力素质的数量是有限的。虽然每个企业的描述不同,但绝大部分领导力素质是相同的,并且都是已经被研究过的。很少有岗位需要某种没听说过的特殊领导力素质。这个研究结果最终形成了8个方面,共包含36个行为素质的体系,在2015年初发表的《领导力基因》一书中做了详细阐述。两年多来,在我们的咨询实践中,我们让客户从中挑选出和目标岗位最相关的10〜12个素质来进行测评和发展,至今基本还没有出现过这36个以外的领导力素质。这个标准化的素质体系,使我们得以用一把共同的“尺子”来衡量不同企业的人才,形成素质的大数据。

  针对自我测评的造假问题,学术界也进行了很多研究和尝试。赫苏斯•萨尔加多(Jesús F. Salgado)、尼尔•安德森(Neil Anderson)和加夫列尔•陶里斯(Gabriel Tauriz)曾在《职业与组织心理学》期刊撰文对比了性格测试中使用的不同测量方式,发现迫选方式在区分不同职业人群的差异时具有更高的信效度。迫选法也是近年来心理学界广泛接受的解决方案。

  因此,我们将迫选方式引入了行为素质测评工具VERA8的开发。历经近一年和美国专家的反复研讨,从我们研究总结的36个素质出发,形成了数百个领导力行为项目描述。然后经过三轮内测,对数百位来自各类行业,从个人贡献者到企业高管、CEO、董事长的人才进行测试、分析,最终筛选形成了VERA8测评工具。近期,我们在实际项目中利用这个工具进行了人才测试。受测人只需约60分钟的时间自我完成网上的问卷,即可形成相应的领导力素质测评报告。报告给出了受测人各项领导力素质和相应岗位层级的人才比较所处的百分位,并尝试通过理想的目标素质值进行相应的差距分析,指出该人才在哪些素质上目前尚有多大的欠缺。这无疑对于人才的选拔、招聘和培养提供了一个量化的参考。正如最近一个客户的CEO所说:“准确率有80%〜90%,这个工具很神奇!”

  我们相信,随着研究的深入和数据库的扩充,我们的人才比较范围将可以精细到不同的行业和不同的企业性质。如此一来,VERA8的测评结果将对人才选拔和提升带来更深层次的指导意义。

  领导力是科学与艺术的结晶。在科学方面,领导力包含了领导者分析和解决问题、进行逻辑思考的能力,如战略思维、问题分析、系统管理、财务知识等;而在艺术方面,则包含了价值观、意义、诚信、毅力等。其中,人文方面的认知是更为核心的领导力要素,却也是最难以量化的。

  随着人工智能的发展,我们可以预见不久的将来,机器在前面所说的科学方面会取代或者帮助人类,而在艺术人文方面,属于人类“灵性”的那些领导力要素却无法被替代。这些“灵性”或许永远是无法量化衡量的。

360度评估



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