HR请用数据说话,才能体现你的价值

7. August 2017
 HR的工作中,不同的模块不同的问题。若你正在为这些烦恼,不妨看看这篇文章的“解题思路与工具方法”。希望你可以从中收获你需要的知识。

1事实数据
反映人力资源现状的事实数据 ,例如人员数量与结构、学历、年龄等,可以展示一定时间段内组织内部人力资源的基本概况。这类数据收集起来比较容易,分析起来也比较简单。一般来讲,每月提供此类人力资源数据报表,并与不同时期的数据进行对比,可以让决策者对人力资源现状有一个概览式的认知。

2动态数据
反映人力资源活力的,例如招聘周期、招聘完成率、员工流动率、核心员工流失率、内部流动率等。动态数据可以反映一定时间段内组织的活力状况。较短的招聘周期、较高的招聘完成率可以反映组织“入口”的健康状况。而合理的员工流动率、较低的核心员工流失率可以反映组织“出口”的健康状况。内部流动率,如员工换岗、员工晋升或接班人计划等,可以反映出组织内在的活力。

  动态数据的收集也比较容易,关键是组织要沉淀数据,并及时了解市场行情,通过内部及外部的对比分析,才能对组织人力资源的活力有客观的评价。比如分析发现一段时间内某个岗位的招聘周期变长了,HR及用人部门就要坐下来分析。是市场供给减少了,还是市场竞争激烈了,还是人才定位出现偏差或其他原因,之后才能找到对策。这类监控数据,就像反映组织健康状况的晴雨表,随时可以给管理者预警。

3分析数据
反映人力资源质量的分析数据,例如人均效率、人力资本投资回报率、员工满意度、员工敬业度等。分析数据,可以深入了解组织的效率,反映人力资源对业绩的作用,也是影响人力资源及公司战略决策的重要参考。这类数据的收集与分析需要模型支撑,需要花费一番功夫。同时,这类数据的分析也最富创造性,对组织业务的影响最有参考价值。比如分析发现,员工满意度越高,客户忠诚度也越高。这就引导管理者将资源重点放在员工满意度上,采取一系列措施去提高员工满意度。一旦员工满意度有所下降,管理者就要检讨和反省背后的原因,并拿出应对措施。再比如分析发现人均效率下降了,通过人员预测模型发现公司的人员是多了而不是少了。此时公司的人员战略目标或许需要由“增员”转向“减员增效”。

  人均效率、人力资本投资回报率有标准的公式,需要HR与财务配合,共同完成。员工满意度、员工敬业度等也有一些成型的理论和模型,比如盖洛普Q12等。关键是选择那些经过时间和众多组织检验过的模型,并坚持在组织内推行下去。有历史数据的沉淀,才有对比分析的意义。

1集中力量优先解决重点问题
HR管理模块众多,从战略规划到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等等,可能处处有问题,能进行分析的地方也很多。但资源有限,要使人力资源分析的作用发挥到最大,应集中力量优先解决重点问题。何为重点问题?公司战略需要的指导性或支持性分析是重点,目前最影响业绩的问题也是重点。

2要有业务导向
人力资源数据分析不能孤芳自赏,必须服务于业务才能发挥真正的作用。同时,从事数据分析的人员也需要有销售、财务的敏感性和基本的知识,这样才能将HR与业务更紧密地联系起来。

3善用数据
从已有资源开始 HR部门手上有很多现成的数据,从这些数据入手,先一点点地做起来。数据本身是没有意义的,关键在于如何将数据与业绩关联起来。这确实需要创造性,并投入精力。基本的统计方法也是需要掌握的。

4学做分析
坚持下去,要有沉淀。一旦决定要做分析工作,就要将它融入HR日常的业务工作中去,并安排专人负责日常数据的收集与整理。并且这个工作一定要有持久性,任何一个时间断面上的数据都难以单独进行有效的分析。组织内部历史数据的沉淀在评估和预测方面能发挥更大的作用。

5打破常规,不断创新
例如,谷歌通过研究发现,好的管理与人才保留率和团队绩效之间是正相关的关系。他们借鉴心理学方法进行双盲面试测试,识别出最好的经理表现出哪些关键行为。结果发现,好的经理身上存在8种行为以及5个需要规避的陷阱。他们将这些发现纳入经理培训计划和辅导教程,并给经理提供针对性的反馈,取得了很好的效果。类似这样的创新性研究将有效提升HR管理的专业水平,从而为组织创造更大的价值。

绩效考核

绩效考核的软肋(二)

1. August 2017
4. 管理硬件的支持
       全面的绩效考核离不开人的操作和参与,但是如果所有的工作都由人来完成,则此项工作的效益和投资成本的比例就不是360度考核的初衷了。360度考核管理之所以在今天才成为有力的工具,是与现在企业所能承载的支持平台分不开的。

       当然,新的管理平台的构建和相应设施的置办都需要资金的支持,一个企业有没有能力,有没有胆识投资这一块是一个考验,投进去有没有能力经营好又是一个考验。很难想象在18世纪的车间里生产出现在要求的产品并且具备相同的竞争力。

5. 公司相关人员及对应客户的整体素质及配合度
       中国的企业管理和产品线呈现一个多代并存的宽幅状态,这是取决于多方面因素的,其中一项就是企业的人员综合素质。搞IT的不如搞咨询的,搞电子业不如搞IT的,搞机械的不如搞电子的,从管理平台到人员素质到组织结构到产品类型都是相互匹配的。
所以一个企业的360绩效管理因为涉及上司、下属、和客户,这些有关方面的素质和配合度也是构成绩效管理成功的要件。

6. 短期效益与长期效益的关系
        上新的管理制度,未可避免会对当前的业务造成或大或小的冲击。是想方设法处理当前的业务并积极的投入新制度的建立与完善,还是以当前业务忙为幌子拒绝新东西的介入。改变是痛苦的,以及“一个人不是不愿意改变而是不希望被别人改变”,明白这些道理,公司高层和人力资源部应该在工作导入的细节上细致入微地规划。 一方面严格地要求完成项目的进度和质量,另一方面要尊重各级主管和全体员工的现状,采取适当的缓解措施。

       在这个问题的处理上,必要时可请外来的和尚来念念经,适当让部门主管走出去:同在一朝为官,干吗非要听你人力资源部经理的摆布这样一种不健康的心态,但很多人就是走不出这种阴影,走不到职业经理人的行列中。

       处理好当前利益与长远利益的另一关键点在最高层,如果最高层不能正视这一点,并且有意无意纵容有些行为,人力资源部门的日子就不好过了。

7. 考核项目内容设置(KPI)
        360度绩效考核要确定哪些内容,这些内容与公司的战略目标的关系如何,项目结构是否合理,对应的激励措施和惩罚措施是否是员工希望和担心的。关于这些方面在制度生效之前就应该进行充分的讨论。合理的绩效考核内容应该具备结构合理,主次分明,不同的评估侧面有不同的侧重点。各个不同侧面的评估结果应该有良好的综合机制,也即合成机制,要完成对一个人的业绩的全面的评价。

8. 企业文化对绩效考核的支持作用
        进行新的绩效考核制度的实施,也是一种变革。企业的企业文化是否包含有鼓励创新和变革的基因,以及适应创新和变革的结构和人力资源,是360度绩效考核的能否成功的深层原因。

       一定程度上讲,不管是高层的参与还是对于变革的态度与支持都可以归根到企业文化上来,企业文化本身的蕴育能力和创造能力对公司的发展起着重要的作用。重视企业文化,建设企业文化,优化企业文化,这是以最高层为主导的以人力资源部为主力的综合的系统的长期的工程。这项工程不会在短期有所见效,但一旦形成特定的文化,企业将受益无穷。明天的竞争是文化的竞争,道理就在此。

绩效考核

绩效考核的软肋(一)

1. August 2017
  有了雇佣关系,就开始了绩效考核。只不过旧式的绩效考核均是内容比较简单,强调单向性,忽略人本的考核,越往前也越是如此。现代绩效考核伴随人力资源管理科学的发展和完善,伴随客户至上理念的形成及客户关系管理的流行,伴随关系管理和互动管理的需要,更伴随新的管理技术的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力源泉。

       从当前绩效考核的名称或者侧重点上来讲,名目繁多,各衷其是。但其实质均大同小异,360度考核法是其极具代表性的一种。360度考核一反传统的由上司 考核下属的作法,而是由上司、同事、下属、客户四方面进行全方位的考核,从理论上讲这是科学的,或者说是必较完善的。

       绩效考核作为人力资源管理的一个模块跟人力资源管理一样,是现下一个“热门”的职业或者话题。说其热是因为几乎没有人不知道或者不希望参与这一职业(从职业资格的考试和人力资源专业的招生可以说明这一点),大概是因为世界著名企业的绩效考核制度和人力资源管理制度创造了世界奇迹的缘故。但是,另一方面,与很多人都热衷于绩效管理形成鲜明的对比的是绩效管理制度维护的高成本和管理本身所带来的变革对企业的触动与所带来的阵痛的了解与接受。这是造成绩效考核普遍不能有效持续的主要原因。下面通过绩效考核制度有效执行的条件讨论并探讨失败的原因。

1. 人力资源管理的定位
       人力资源管理工作毕竟还是一个年青的行业,加之脱胎而来的人事管理仅仅属于人事部门的格局限制,至今很多员工都仍然认为人力资源管理工作是人力资源部门的事,甚至很有一部份主管也是这样认为。并且他们普遍认为人力资源工作只是一种光投资不产生效益的吃力不讨好的工作,这种认识和定位对人力资源工作的全面地真正地开展形成了制约。

       事实上,成功企业的经验事实和管理权威的研究表明:人力资源管理是整个公司的涉及战略范围的大事,也是需要由各部门各级主管全体员工投入进行的细致的工作,合格的部门主管首先应该是半个合格的人力资源管理经理。人力资源管理工作的好坏与各部门主管和各级主管有不可分割的关系。人力资源管理工作的提升首先应该是各部门工作职责的重新认定和各级主管及全员的认识升级,没有准确正确的定位,单靠人力资源部门或者单人力资源部门经理,工作一开始就已经打了折扣。

2. 绩效考核制度与公司战略的联系
       人力资源管理战略服从于公司总体战略,人力资源管理工作服从于人力资源管理战略。绩效考核工作的内容理所当然应该反映或者围绕企业战略的实现,或者说计划和实施绩效考核的工作应该站在影响公司战备目标达成的层面。不认识到这一点或者不从此高度理解问题,或者绩效考核不能支持公司战略的落实都是不科学的,也是不会有好的结果的。

3. 高层的身体力行
       通观很多国内外企业的管理工作的执行情况,我们发现虽然高层全力投入不一定能100%保证项目成功,但是没有高层的支持和身体力行的项目就绝对不会成功。上MRP,上CRM或者人力资源管理项目均是一样。
高层的参与与支持常常表明一种资源保证和全力完成某事的意味,所以高层在导入新的管理或者构建新的管理平台时,必须能够有效的利用这种可以优化资源的方法。而不必总把自己放在老总的位置上,认为做事是员工和干部的事,这是一种认识的误区。

绩效考核

绩效考评应当被废除吗?

5. April 2017
   不管在哪里,“绩效考评”这四个字总是让员工们心存畏惧和忐忑不安。

  他们的担心也是可以理解的。绩效考评的频度不算太高,可是结果往往很不尽人意。好的绩效考评可以对员工的工作提出建设性及公正的回馈意见。差的绩效考评体现的是主管的偏见,同时还会打击员工的信心和积极性。

  但是问题是,两者之间的天平似乎并未朝着良好的绩效考评倾斜。戴维·因斯勒(David Insler)是总部设在纽约的Sibson咨询公司的高级副总裁,据他的估计,只有35%-40%的公司在绩效考评方面做得不错。

  很显然,绩效考评的频度是问题之一。沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出,很多地方实行的是年度绩效考评。“如果你等到在年底的时候,告诉员工其一年以来的表现如何,