HR请用数据说话,才能体现你的价值

7. 八月 2017
 HR的工作中,不同的模块不同的问题。若你正在为这些烦恼,不妨看看这篇文章的“解题思路与工具方法”。希望你可以从中收获你需要的知识。

1事实数据
反映人力资源现状的事实数据 ,例如人员数量与结构、学历、年龄等,可以展示一定时间段内组织内部人力资源的基本概况。这类数据收集起来比较容易,分析起来也比较简单。一般来讲,每月提供此类人力资源数据报表,并与不同时期的数据进行对比,可以让决策者对人力资源现状有一个概览式的认知。

2动态数据
反映人力资源活力的,例如招聘周期、招聘完成率、员工流动率、核心员工流失率、内部流动率等。动态数据可以反映一定时间段内组织的活力状况。较短的招聘周期、较高的招聘完成率可以反映组织“入口”的健康状况。而合理的员工流动率、较低的核心员工流失率可以反映组织“出口”的健康状况。内部流动率,如员工换岗、员工晋升或接班人计划等,可以反映出组织内在的活力。

  动态数据的收集也比较容易,关键是组织要沉淀数据,并及时了解市场行情,通过内部及外部的对比分析,才能对组织人力资源的活力有客观的评价。比如分析发现一段时间内某个岗位的招聘周期变长了,HR及用人部门就要坐下来分析。是市场供给减少了,还是市场竞争激烈了,还是人才定位出现偏差或其他原因,之后才能找到对策。这类监控数据,就像反映组织健康状况的晴雨表,随时可以给管理者预警。

3分析数据
反映人力资源质量的分析数据,例如人均效率、人力资本投资回报率、员工满意度、员工敬业度等。分析数据,可以深入了解组织的效率,反映人力资源对业绩的作用,也是影响人力资源及公司战略决策的重要参考。这类数据的收集与分析需要模型支撑,需要花费一番功夫。同时,这类数据的分析也最富创造性,对组织业务的影响最有参考价值。比如分析发现,员工满意度越高,客户忠诚度也越高。这就引导管理者将资源重点放在员工满意度上,采取一系列措施去提高员工满意度。一旦员工满意度有所下降,管理者就要检讨和反省背后的原因,并拿出应对措施。再比如分析发现人均效率下降了,通过人员预测模型发现公司的人员是多了而不是少了。此时公司的人员战略目标或许需要由“增员”转向“减员增效”。

  人均效率、人力资本投资回报率有标准的公式,需要HR与财务配合,共同完成。员工满意度、员工敬业度等也有一些成型的理论和模型,比如盖洛普Q12等。关键是选择那些经过时间和众多组织检验过的模型,并坚持在组织内推行下去。有历史数据的沉淀,才有对比分析的意义。

1集中力量优先解决重点问题
HR管理模块众多,从战略规划到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等等,可能处处有问题,能进行分析的地方也很多。但资源有限,要使人力资源分析的作用发挥到最大,应集中力量优先解决重点问题。何为重点问题?公司战略需要的指导性或支持性分析是重点,目前最影响业绩的问题也是重点。

2要有业务导向
人力资源数据分析不能孤芳自赏,必须服务于业务才能发挥真正的作用。同时,从事数据分析的人员也需要有销售、财务的敏感性和基本的知识,这样才能将HR与业务更紧密地联系起来。

3善用数据
从已有资源开始 HR部门手上有很多现成的数据,从这些数据入手,先一点点地做起来。数据本身是没有意义的,关键在于如何将数据与业绩关联起来。这确实需要创造性,并投入精力。基本的统计方法也是需要掌握的。

4学做分析
坚持下去,要有沉淀。一旦决定要做分析工作,就要将它融入HR日常的业务工作中去,并安排专人负责日常数据的收集与整理。并且这个工作一定要有持久性,任何一个时间断面上的数据都难以单独进行有效的分析。组织内部历史数据的沉淀在评估和预测方面能发挥更大的作用。

5打破常规,不断创新
例如,谷歌通过研究发现,好的管理与人才保留率和团队绩效之间是正相关的关系。他们借鉴心理学方法进行双盲面试测试,识别出最好的经理表现出哪些关键行为。结果发现,好的经理身上存在8种行为以及5个需要规避的陷阱。他们将这些发现纳入经理培训计划和辅导教程,并给经理提供针对性的反馈,取得了很好的效果。类似这样的创新性研究将有效提升HR管理的专业水平,从而为组织创造更大的价值。

绩效考核

绩效考核的软肋(二)

1. 八月 2017
4. 管理硬件的支持
       全面的绩效考核离不开人的操作和参与,但是如果所有的工作都由人来完成,则此项工作的效益和投资成本的比例就不是360度考核的初衷了。360度考核管理之所以在今天才成为有力的工具,是与现在企业所能承载的支持平台分不开的。

       当然,新的管理平台的构建和相应设施的置办都需要资金的支持,一个企业有没有能力,有没有胆识投资这一块是一个考验,投进去有没有能力经营好又是一个考验。很难想象在18世纪的车间里生产出现在要求的产品并且具备相同的竞争力。

5. 公司相关人员及对应客户的整体素质及配合度
       中国的企业管理和产品线呈现一个多代并存的宽幅状态,这是取决于多方面因素的,其中一项就是企业的人员综合素质。搞IT的不如搞咨询的,搞电子业不如搞IT的,搞机械的不如搞电子的,从管理平台到人员素质到组织结构到产品类型都是相互匹配的。
所以一个企业的360绩效管理因为涉及上司、下属、和客户,这些有关方面的素质和配合度也是构成绩效管理成功的要件。

6. 短期效益与长期效益的关系
        上新的管理制度,未可避免会对当前的业务造成或大或小的冲击。是想方设法处理当前的业务并积极的投入新制度的建立与完善,还是以当前业务忙为幌子拒绝新东西的介入。改变是痛苦的,以及“一个人不是不愿意改变而是不希望被别人改变”,明白这些道理,公司高层和人力资源部应该在工作导入的细节上细致入微地规划。 一方面严格地要求完成项目的进度和质量,另一方面要尊重各级主管和全体员工的现状,采取适当的缓解措施。

       在这个问题的处理上,必要时可请外来的和尚来念念经,适当让部门主管走出去:同在一朝为官,干吗非要听你人力资源部经理的摆布这样一种不健康的心态,但很多人就是走不出这种阴影,走不到职业经理人的行列中。

       处理好当前利益与长远利益的另一关键点在最高层,如果最高层不能正视这一点,并且有意无意纵容有些行为,人力资源部门的日子就不好过了。

7. 考核项目内容设置(KPI)
        360度绩效考核要确定哪些内容,这些内容与公司的战略目标的关系如何,项目结构是否合理,对应的激励措施和惩罚措施是否是员工希望和担心的。关于这些方面在制度生效之前就应该进行充分的讨论。合理的绩效考核内容应该具备结构合理,主次分明,不同的评估侧面有不同的侧重点。各个不同侧面的评估结果应该有良好的综合机制,也即合成机制,要完成对一个人的业绩的全面的评价。

8. 企业文化对绩效考核的支持作用
        进行新的绩效考核制度的实施,也是一种变革。企业的企业文化是否包含有鼓励创新和变革的基因,以及适应创新和变革的结构和人力资源,是360度绩效考核的能否成功的深层原因。

       一定程度上讲,不管是高层的参与还是对于变革的态度与支持都可以归根到企业文化上来,企业文化本身的蕴育能力和创造能力对公司的发展起着重要的作用。重视企业文化,建设企业文化,优化企业文化,这是以最高层为主导的以人力资源部为主力的综合的系统的长期的工程。这项工程不会在短期有所见效,但一旦形成特定的文化,企业将受益无穷。明天的竞争是文化的竞争,道理就在此。

绩效考核

绩效考核的软肋(一)

1. 八月 2017
  有了雇佣关系,就开始了绩效考核。只不过旧式的绩效考核均是内容比较简单,强调单向性,忽略人本的考核,越往前也越是如此。现代绩效考核伴随人力资源管理科学的发展和完善,伴随客户至上理念的形成及客户关系管理的流行,伴随关系管理和互动管理的需要,更伴随新的管理技术的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力源泉。

       从当前绩效考核的名称或者侧重点上来讲,名目繁多,各衷其是。但其实质均大同小异,360度考核法是其极具代表性的一种。360度考核一反传统的由上司 考核下属的作法,而是由上司、同事、下属、客户四方面进行全方位的考核,从理论上讲这是科学的,或者说是必较完善的。

       绩效考核作为人力资源管理的一个模块跟人力资源管理一样,是现下一个“热门”的职业或者话题。说其热是因为几乎没有人不知道或者不希望参与这一职业(从职业资格的考试和人力资源专业的招生可以说明这一点),大概是因为世界著名企业的绩效考核制度和人力资源管理制度创造了世界奇迹的缘故。但是,另一方面,与很多人都热衷于绩效管理形成鲜明的对比的是绩效管理制度维护的高成本和管理本身所带来的变革对企业的触动与所带来的阵痛的了解与接受。这是造成绩效考核普遍不能有效持续的主要原因。下面通过绩效考核制度有效执行的条件讨论并探讨失败的原因。

1. 人力资源管理的定位
       人力资源管理工作毕竟还是一个年青的行业,加之脱胎而来的人事管理仅仅属于人事部门的格局限制,至今很多员工都仍然认为人力资源管理工作是人力资源部门的事,甚至很有一部份主管也是这样认为。并且他们普遍认为人力资源工作只是一种光投资不产生效益的吃力不讨好的工作,这种认识和定位对人力资源工作的全面地真正地开展形成了制约。

       事实上,成功企业的经验事实和管理权威的研究表明:人力资源管理是整个公司的涉及战略范围的大事,也是需要由各部门各级主管全体员工投入进行的细致的工作,合格的部门主管首先应该是半个合格的人力资源管理经理。人力资源管理工作的好坏与各部门主管和各级主管有不可分割的关系。人力资源管理工作的提升首先应该是各部门工作职责的重新认定和各级主管及全员的认识升级,没有准确正确的定位,单靠人力资源部门或者单人力资源部门经理,工作一开始就已经打了折扣。

2. 绩效考核制度与公司战略的联系
       人力资源管理战略服从于公司总体战略,人力资源管理工作服从于人力资源管理战略。绩效考核工作的内容理所当然应该反映或者围绕企业战略的实现,或者说计划和实施绩效考核的工作应该站在影响公司战备目标达成的层面。不认识到这一点或者不从此高度理解问题,或者绩效考核不能支持公司战略的落实都是不科学的,也是不会有好的结果的。

3. 高层的身体力行
       通观很多国内外企业的管理工作的执行情况,我们发现虽然高层全力投入不一定能100%保证项目成功,但是没有高层的支持和身体力行的项目就绝对不会成功。上MRP,上CRM或者人力资源管理项目均是一样。
高层的参与与支持常常表明一种资源保证和全力完成某事的意味,所以高层在导入新的管理或者构建新的管理平台时,必须能够有效的利用这种可以优化资源的方法。而不必总把自己放在老总的位置上,认为做事是员工和干部的事,这是一种认识的误区。

绩效考核

绩效考评应当被废除吗?

5. 四月 2017
   不管在哪里,“绩效考评”这四个字总是让员工们心存畏惧和忐忑不安。

  他们的担心也是可以理解的。绩效考评的频度不算太高,可是结果往往很不尽人意。好的绩效考评可以对员工的工作提出建设性及公正的回馈意见。差的绩效考评体现的是主管的偏见,同时还会打击员工的信心和积极性。

  但是问题是,两者之间的天平似乎并未朝着良好的绩效考评倾斜。戴维·因斯勒(David Insler)是总部设在纽约的Sibson咨询公司的高级副总裁,据他的估计,只有35%-40%的公司在绩效考评方面做得不错。

  很显然,绩效考评的频度是问题之一。沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出,很多地方实行的是年度绩效考评。“如果你等到在年底的时候,告诉员工其一年以来的表现如何,当结果不太理想的时候,他们势必会感到惊讶和不满。人们总是习惯于紧盯负面的东西,”卡普利指出,“因此,‘平衡的’回馈却总是让我们专注于绩效考评中的差评部分”。

  但是,他和其他人都指出,职场和员工领域的快速变化正在改变绩效考评的方式。比如,由于越来越多的公司很大程度是以项目为导向的,包括软件、工程乃至广告、会计及咨询公司,因此,这些公司往往会在项目结束或项目实施过程中的设定阶段进行绩效考评。从而,年底的年度考评成为毫无悬念的总结,主要用来和大家共享加薪、奖金及其他福利方面的信息。

  从劳动力角度来讲,最新的一批员工包括千禧世代(出生于20世纪70年代末和90年代初之间的一代人),他们习惯于从父母、好友或社会媒体网站那里不断且随时获得回馈意见,他们希望雇主们也能如此。正如职场专家兼作家丹尼尔·平克(Daniel Pink) 最近在《每日电讯报》一篇题为“智囊团:整顿职场而非员工,”的文章中所指出的,千禧世代“大半辈子都活在充斥着回馈意见的环境中。”但是,当他们踏入职场,发现自己“进入了一片回馈的荒漠……如果你每年只能获得一次绩效回馈,那就很难加以改进。”

  冲突的议程

  卡普利引用的研究报告显示,97.2%的美国公司进行绩效考评,全球有91%的公司进行绩效考评。由此可见,绩效考评是具有普遍性的,那为什么绩效考评会如此“坏名远扬”?

  沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔(Matthew Bidwell)提出,绩效考评的目标往往是相互冲突的:从员工的角度,他们寻求的是坦诚和有用的回馈,但是他们也知道,如果不利用绩效考评的机会来提升绩效,他们就可能无法获得最大程度的奖金或加薪。

  与此同时,公司“想按照员工的绩效和优点来分配酬劳,他们还想提供发展性的回馈意见,以便员工可以改进,”沃顿商学院管理学教授约翰·保罗·麦克杜菲(John Paul MacDuffie)说道。“但是,组织也必须做出艰难的决定,确定哪些员工的排名更加靠前,以及发放给员工哪些奖金。如果组织为了让所有人都感到满意,而不按照绩效来分配酬劳,那样的流程就会被视作是不公平的。”

  此外,偏见也会对绩效考评流程造成影响,这些偏见可以是微妙的,也可以是公开的。比如,有些管理者倾向于给那些由他们招聘进来的员工较好的绩效考评分数。另外,比德维尔表示,“有大量证据表明”,某些管理者对女性和非洲裔美国人是存在偏见的,尽管有迹象显示,“随着时间的推移,此类偏见已经消失。”但是,仍有一些管理者会以组织方针为导向,或者受到“老谋深算”的员工的影响。

  最后,在人力资源部门的支持下,部分绩效考评只专注于完成考评任务,达到“100%的合格率”,而不是专注于考评的品质。Sibson咨询公司 /WorldatWork调查发现,58%的人力资源高管给他们的绩效管理系统打分“C-”,部分原因在于经理人员没有接受过实施有效评估的培训。

  加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔·卡波特(Samuel Culbert)对绩效考评进行了坦率的抨击。“绩效考评破坏了老板和员工之间的信任关系,对公司造成时间、人力及资金方面的巨大浪费。接受考评的员工在向公司提供结果之前,会担心如何取悦他们的上司,”卡波特说道,他是《取消绩效考评!公司该如何停止让人畏惧而开始管理,专注于真正重要的事务》(Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters) 一书的作者。此外,绩效考评还导致员工不敢说出他们发现的问题,因为这样可能会影响他们的职业前途和薪酬福利,卡波特说道。例如,他提到了“丰田汽车、英国石油公司及日本的核反应堆”,这些公司的员工都对他们公司的产品问题非常清楚,但是他们都没有付诸报告,这正是员工与管理层之间的信任缺失所致。

  还有其他人对绩效考评也同样不以为然。绩效考评“鲜有真实的对话,”丹尼尔·平克在“智囊团”里写道。“更多时候,”它们是西方的歌舞伎剧院,在这个高度程序化的仪式中,人们背诵着千篇一律且毫无悬念的台词,机械地走走过场。”

  因斯勒还指出了传统绩效考评的另一个问题。“公司认为,如果绩效考评指标不是可量化的和十分客观的话,那就不是一个好的考评指标,”但近年来,随着知识型公司的迅速增加,“以主观和定性方式进行绩效评估的能力”需要流程的支撑,这个流程关注的是,“首先,哪些是重要的绩效标准,其次,当它们是定性标准时,应当如何进行衡量。”他建议在评估期间向员工提问,“他们是怎样完成工作的,他们发展了哪些[能力],以及他们是否在不断提高自己的知识技能。”

  在Segal公司的子公司Sibson Consulting,绩效考评是在每个项目结束时进行的,项目周期通常从六周到六个月不等,因斯勒说道。公司还设有年中绩效考评流程,“其重点是员工绩效的发展层面,指出员工的主要优势,同时研究如何利用这些优势,”接下来就是比较正式的年终考核。

  公司还建议,除了年中和年终考核之外,每月或每季度和员工进行谈话。“在我们的客户公司中,有些主管对这种每月或每季度提供回馈的想法嗤之以鼻,”因斯勒指出,“他们表示,如果每天不和员工谈话,他们就会错过一些东西。我们建议至少每月进行一次谈话,在谈话期间可以进行考评来了解最新状况,同时提供机会来提交回馈。”

  回馈循环和其他创新

  事实上,在关于如何改进绩效考评的讨论中,几乎每次都会提到频繁回馈的重要性。丹尼尔·德鲍(Daniel Debow)是Rypple公司的联合首席执行官,Rypple是一家总部设在多伦多的社交软件公司,公司的产品旨在说明人们持续分享回馈并提供辅导。 Rypple的目标市场是50至1000人的知识型公司,专注于“社交网络模式描述的场景”领域的创新合作。

  目标员工是千禧世代,因为“在他们的成长过程中,回馈是学习的途径,”德鲍说道,他对平克先前的意见进行了补充,“通过获得回馈来帮助改进,这种想法是很自然的。千禧世代对他们的职业目标非常清楚。他们不想永远待在一家公司,而是培养名声和技能,以便能在不断的跳槽过程中,帮助他们打造个人品牌。”

  德鲍认为,高层管理者也能从回馈中获益。“例如,首席执行官想要了解他们的立场,想要针对他们的策略、表现及需要开展工作的部分提出问题。”人们是否会在辅导干预过程中改进,最重要的决定因素在于,“他们是否不断请求获得周围人的回馈,”德鲍说道,同时引述了领导人培训师/作家马歇尔·戈德史密斯 (Marshall Goldsmith)的研究报告。

  Rypple系统的基本原理是让员工获取匿名回馈,这些回馈只对该员工公开,而不会让他或她的经理或人事部门知道。此外,德鲍指出,回馈是在“小圈子”里实时完成的,这样便于员工根据回馈意见立即采取行动。“这种建议可能是有人说,‘我给你一个建设性意见:你不要在客户说话的时候打岔,因为这是对他们的干扰。’”

  该系统还包含酬谢理念,对工作出色的团队成员表示感谢和嘉奖(比如授予勋章),“这样直接能够提高员工的积极性,”德鲍说道。该系统的第三部分就是辅导。“一个优秀的管理者应当是一个优秀的导师。包括设定目标,通过一对一的合作交流来说明员工实现这些目标。”

  从10月以来,沃顿商学院的高级IT项目负责人乔·科鲁兹(Joe Cruz)一直在使用Rypple。“它不是一个正式的考评流程,”他说道,“它更像是,‘你通过名为荣誉的软件实施来做了一些很酷的事情。’荣誉是公共发帖。如果我得到一个差评,那只是个人的;它能保证回馈循环延续下去……Rypple并不是现有程序的替代品,”科鲁兹补充道,“而是一种补充,帮助我们维持最高质量的执行力。”

  科鲁兹和他所在部门的其他人员“在Rypple网站组建起了团队,人员之间的关系是由网站设定好的。我直接和团队的三个成员建立起了联系。我们可以提供任务列表、目标及关于各自绩效的回馈。我们使用Rypple系统来推动每两周的一对一交流,以及每月的小组例会。由于Rypple的通信系统是与我们收到的电子邮件分开的,因此在体验上相当顺畅。它可以说明过滤掉不必要的信息,让我们保持方向的一致。”

  其他公司已经拿出了一些绩效考评的办法,能够逐步脱离较为传统的方法。 卡波特提出绩效预评而不是考评,他对绩效预评的定义是,“在还有时间取得良好结果的时候进行的讨论。”他建议公司“通过让老板参与其中来改变职场政治……老板的工作是确保每份直接报告都获得成功;为了确保这一点,他们的评价就应当和他们的直接报告一模一样。”他提议建立起员工和老板之间的对话管道,“确保他们从对方那里[了解到]各自想要的东西,以实现最佳的结果。”在上个月《纽约时报》的一篇文章中,卡波特阐述道,“老板创造的衡量指标往往是武断的,下属员工将不再是为这类衡量指针负责的唯一对象。相反,老板们将会接受培训,了解如何进行真正的管理……”

  还有一种完全不同的管理参与,麦克杜菲提到了美林证券的一位高层管理者,他与重要主管进行定期交流,对公司内部的优秀人才进行盘点。“他想要为这些人才寻求机会,”麦克杜菲说道,“他认为,让员工们感觉到有高层人员定期在考虑他们的发展前途,这是一件好事。这表示员工得到了重视。”

  平克在“智囊团”中提出,绩效考评应当由同事来完成。他举了一家美国大型工程公司的例子,这家公司允许员工在任何时候给同事50美元的奖金,而不是来自老板每年提供的嘉奖,“老板未必会记得你的光荣事迹,这些奖金虽然不多,但是能让同事们立刻感受到对其出色工作的认可。”这样可以打造一种职场环境,使得回馈“能够定期地在枯燥乏味的职场生活中涌现出来”。根据平克的报告,2010年,这家工程公司的员工互相给予了将近2,000美元的奖金。

  其他的非传统绩效考评支持者提出了一种全方位回馈,根据这种回馈流程,对员工进行绩效考评的不仅仅是他们的上司,还包括他们的下属和同事,适当时,还包括他们的客户和供货商。此种回馈通常是匿名的,其目的是让更多的评价者参与回馈。

  另一种方法是强制排名。“如果你关注的是员工对绩效评估的抱怨,那是因为你总想给所有人A+,”比德维尔说道。强制排名杜绝了这种情况的发生。但问题是, “强制排名滋生了许多同行竞争。此外,由于需要在一大批人员当中进行,从这个角度来看,强制排名具有一定的政治色彩。”

  斯坦福大学商学院教授杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)对此表示同意。普费弗在《商业周刊》的一篇文章中指出,“同行之间的比较总是会导致竞争及阻碍合作,在职场进行知识传递[的时候],这是一个大问题。”此外,他写道,“很多人都认为自己高于平均水平,当有人告诉我们不是时,我们总是拒绝接受……由于绩效评估通常要求有半数员工的评分低于平均水平,这就会对员工的自尊心构成威胁。最后,员工往往就不理会这些评分。”

  除了回馈之外,关于绩效考评讨论的另一个重要主题是,需要“更好地培训和教导主管和经理人,让他们知道如何开展这类讨论,”因斯勒说道,“我们都遇到过优秀的经理人和不称职的经理人。优秀的经理人提供的回馈和指导可以帮助员工获得成功。不称职的经理人做不到这一点。他们关心的是在发生问题时,谁应当负责以及应当指责谁。”

  案例分析

  SAS是全球最大的私营软件公司,拥有员工11,800人,去年全球收入达24.5亿美元。SAS的总部设在北卡罗来纳州的凯里,已在全球设有400多个办事处。2010年及今年,公司是《财富》杂志“100家最适合工作的企业”之一。该公司是商业分析、软件和服务领域的领导者。

  麦克杜菲在沃顿商学院讲课时引用了SAS的案例分析,多年来,他一直邀请该公司的高层管理者担任客座讲师。据麦克杜菲透露,在过去10年里,这家公司从未使用过绩效考评流程。

  但是,这种情况发生了变化,因为该公司的人力资源副总裁发现,从高校聘请来的员工(通常是博士或讲师级的统计专家)“都习惯于大学环境中的回馈机制”,于是他认为公司可以通过正式的评估流程获益,麦克杜菲说道。SAS公司肯定是支持回馈机制的,他补充道,“但是公司认为,优秀的经理应当全年提供非正式的回馈,而不是等到年度正式考评时一并提出。而且事实上,优秀的经理人确实是这么做的。但那些不太称职的主管从未提供任何回馈。他们的员工得到更多的嘉奖,但是他们不知道这些嘉奖从何而来,或是因何而得。”

  公司决定在一个部门进行评估流程的试点,最后将这个流程推广到整个公司。该系统基于购自外部供货商的一款产品,由SAS对该产品进行定制化,“该系统能够与绩效及奖励计划挂钩,从而与晋升挂钩,”麦克杜菲说道,“它具备全方位回馈特性,但只是用来培养员工的个人能力,不会对薪酬及晋升决策产生影响。”

  由于SAS的收入取决于客户每年对SAS产品许可证的更新情况,麦克杜菲指出,“因此公司十分注重对客户的响应,创新也是以客户需求为驱动的。”为此,许多经理人也会亲自程序设计,“他们就坐在员工旁边编写代码。这些互动措施最终促进了回馈流程的实行。”

  反之,此种做法也促成了绩效评估体系的另一个创新。“公司在指导经理如何进行考评的同时,还能够发现那些虽然不具备出色管理技能,但却是出类拔萃的技术型人才,”麦克杜菲说道。“之后,公司基于技术能力创建了单独的晋升通道,并把那些在该晋升通道内的人员称为‘SAS研究员’。现在,这些SAS研究员在无需扮演管理者角色的情况下,也能够获得晋升和地位。”

  至关重要的要求

  尽管各方对绩效考评褒贬不一,但几乎没有专家建议废除绩效考评。据Sibson咨询公司/WorldatWork调查显示,“全面的绩效管理流程绝对是至关重要的,这个流程的重点是目标设定、回馈、辅导以及对公司的绩效期望的明确表述”,事实上,绩效优异的公司都在使用这类绩效考评,因斯勒说道。

  虽然有些公司试图废除绩效考评,但似乎仍然是有底线的,这些考评以某种形式在公司文化中发挥不可缺少的作用。“在运行人力资源体系、对员工进行奖励时,不采取某种形式的绩效考评是不太可能的,”比德维尔说道,“我并未发现有哪些变通做法。”

 

  无论绩效考评系统怎样运作,麦克杜菲补充道,“让所有人皆大欢喜是不可能的。但是如果你忽视或废除它,那后果一定会是极其严重的,将会导致偏见和职场政治,还会营造出职场的玩世不恭氛围。这样就会破坏某种理念,这种理念就是:任何重要的绩效都是能够得到嘉奖的。”

绩效考核

适时评估员工绩效

17. 三月 2017
   如何做好企业绩效管理一直是人力资源工作者研究探索的课题,绩效评估在员工绩效的提升、人才的正确选拔以及工资、奖金的合理分配方面的重要性不言而喻。笔者在此推荐的适时绩效评估方法主要包括走动式绩效管理、奖惩积分制与员工绩效袋的运用,希望能为广大人力资源工作者提供参考,起到抛砖引玉的作用。

  适时绩效评估法的介绍及基本流程

  适时绩效评估法要求管理者走出办公室,通过与员工经常性的沟通交流及时发现员工在工作中的困惑及失误并及时予以解决,做到随时培训,公正评估,从而将企业的员工管理风险降至最低。

  与传统的绩效评估方法相比,适时绩效评估法有三个优点。

  1、更有利于及时发现问题,解决问题,降低员工工作失误造成的影响,提高员工的绩效能力。绩效评估的最主要目的是尽可能提升员工绩效从而提升企业的竞争力。通过走动式绩效管理,主管能在与员工的经常性沟通中及时了解员工的表现,并及时予以指导,这将有利于员工及时认识到并改正自己的错误,同时由于及时纠正了员工的工作失误,从而使企业人为造成的损失降至最低。

  2、使绩效评估更具科学性。传统的绩效评估方法一般结合员工的绩效计划或承诺,采用月绩效沟通、总结,季度述职及年终考核(二评一审或360度评估)的方式进行,一则需设计、使用多种专业性较强的绩效评估表格,浪费大量人力物力,二则由于对员工日常工作的关注度不够,缺少必要的绩效记录,往往会造成员工自评分数较高,同事碍于情面打人情分,主管凭印象给分的现象。即使有KPI/CPI等绩效指标的支持,绩效评估结果也常会出现偏差,难以让员工信服。适时绩效评估法无需设计繁琐的绩效评估表格,可根据员工的绩效计划及岗位的KPI与CPI等指标,运用奖惩积分与员工绩效袋对员工的表现适时记录,然后根据公司的实际情况,每月(可与浮动工资相结合)、每季或每半年(可与阶段性奖金结合)、年底(可与年终红利/调薪/晋升结合)进行分析总结,最终通过统计出来的分值给员工全年的表现一个科学的评价。

  3、使沟通更顺畅,员工关系更融洽。通过采用走动式绩效管理,主管有更多的机会与员工交流,适时地对员工优秀的表现予以表扬、肯定,对员工的不足及时予以纠正、指导,有利于部门同事间增进了解,及时消除隔阂和误会,增强团队协作精神。 适时绩效评估法的基本流程见图一。图中相关步骤的具体操作方法将在下文作进一步阐述。
 

   走动式绩效管理的应用

  走动式绩效管理由走动式管理演变而来。了解惠普公司企业文化的人都知道,走动式管理是惠普公司"惠普之道"的精华所在。我们可以将其概括为以下三个特征。

  1、经理经常在自己的部门中走动,或能够出现在随意的讨论中。其目的是为了了解周围发生了什么事,找出员工所困扰问题的症结。

  2、员工在公司中的横向联系频繁,彼此的价值观更容易沟通,信息更容易有效传播。

  3、咖啡时间或午餐时间会产生很多聊天的机会,使得管理者的聆听、联系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动更容易开展。

  走动式管理的本质,是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围,目的在于建立上下联系、内外结合的互动的管理机制,其优越性在于:投资小,收益大;是一种看得见的管理;提供绝佳的现场管理机会;提供直接的帮助,容易获得员工的爱戴与信任;形成良好风气,管理者动部属也会跟着动。走动式绩效管理具备了走动式管理的特征,其主要侧重于上级与下级之间的联系以及公司监督职能部门与被监督员工之间的联系,工作重心在于绩效沟通、指导及评估。要做好走动式绩效管理,需要把握好以下几个方面。

  走动的经常性和针对性。一天的工作花在走动式绩效管理方面的时间多少比较合适呢?大约25%左右比较合适,次数及时机方面则随意,可以一天一两次或四五次,可以在办公室工作时间,咖啡时间或就餐时间等。由于在通常情况下,一般都是上级主动出访自己的员工,因此,主管应合理的安排好自己的时间,保证与自己的员工有足够的沟通时间,这是做好走动式绩效管理的前提条件。同时一要注意走访的针对性,不要做毫无目的的走访和闲聊,例如,可以结合员工的绩效计划与周例会的工作安排,着重跟踪员工的工作进程和表现;二要注意走访的顺序性,例如,加入员工的工作讨论会是最省时最有效的绩效沟通模式,其次就是与工作中的员工进行沟通。

    注意空间的把握。在与员工进行沟通时,要把握好尺度,让员工感觉你是来帮助他们,而不是来干涉他们的自主权,如果沟通到最后变成是你在发号施令,员工听你的指示在工作,员工会容易丧失工作积极性和创新精神的。

    这其中有一些技巧,例如多听听员工的意见,尽量在最后说话,而不是第一个说话;引导性地说:"你认为该怎么办?"而避免说"你为什么不尝试用A、B或者C方案?";让你的员工向你具体诉说他们自己的想法,以便搞清楚他们的思维过程,然后你再紧接着追问他们:"那么接下来你准备做什么呢?"而不是说"在这一点上,你为什么不这么做呢?";不要问类似于这样的问题,即"行政部门及时提供你需要的资料了吗",这样你的员工就有机会将责任推诿给其他人;用间接(多数情况下)方法引导员工想出下一步的解决方案,可以这样的提问:"鉴于这样的事实,下一步我们该怎么办呢?"等等。

   另外,注重权级关系也是维系同事间融洽关系的保证。在出访员工的时候,有可能会发现其他部门员工或下下级员工的一些违规行为,此时最好能及时告知其他部门的主管或你的下属主管,由他们出面采取行动,因为及时解决问题,并不意味着你就必须在基层工作现场马上做出反应。

    员工绩效袋内记录的分析及打分。制定出奖励加分及惩罚扣分的标准后,我们需要给每位员工准备一个文件袋用于存放绩效记录,绩效记录的表格内容一般包括:事件简要记录,加扣分情况、日期、评估人签名等。员工绩效袋一般由各部门自行保存,公司监督部门发现员工问题时应及时与员工上级沟通,查实并做出记录后相应的在评估人一栏内签名。此外,各员工每月应作一次工作总结,上交部门主管后其加扣分情况由部门主管填写并作相应点评,最后提交人力资源部存档(可复印一份给相关员工)。

  分值与员工实际利益的挂钩。绩效评估的结果如果不与员工的可得利益相联系,员工一般不会重视并积极投入到绩效评估的过程中。笔者建议,可分阶段采用以下三种方法。

  A.与月浮动工资相结合。浮动工资也可称之为绩效工资,一般我们可以提取员工工资的5%-15%作为浮动工资(同时规定最低、最高浮动工资值)。例如,当月员工扣1-2分的,扣发5%的月工资;3-5分的,扣发10%的月工资并处书面警告一次(一年内被处三次警告的,年终无奖金,当年不予调薪及提升);5分以上的,扣发15%的月工资并记大过一次,一年内被处两次大过的予以开除(被记大过者同样年终无奖金,当年不予调薪及提升)。相应的,当月员工加1-2分的,多发放5%的月工资;3-5分的,多发放10%的月工资;5分以上的,多发放15%的月工资,并可根据员工的表现,酌情撤销员工先前的警告、大过记录。

  B.与阶段性奖金相结合。有些公司每季度或每半年会根据公司的盈利情况,发放一次奖金。奖金发放情况一般是与员工的绩效计划的执行情况相结合的,在此,我们可以结合其该阶段的加扣分情况,对其所得奖金金额作一些调整。

  例如,第二季度甲员工顺利完成其绩效计划或承诺,应得奖金3万元,不过根据其绩效记录,第二季度甲员工因为迟到被扣3分,积极投稿加1分,无理由未准时参加公司安排的培训被扣2分,第二季度总共被扣分数为4分。根据公司阶段性奖金发放的规定,该季度无扣分情况的奖金发放100%,扣分在1-2分的奖金发放90%,3-5分的奖金发放80%,6-8分的奖金发放70%,9分以上的奖金发放40%,因此,甲员工第二季度实得奖金最终为3x80%=2.4万元。

  C.与年终分红、晋升/调薪相结合(具体可参照方法B的思路根据公司的实际情况制定)。

  适时绩效评估法应用的困难之处在于加扣分标准的制定,特别是当企业没有自己的绩效指标词典的时候,很难将员工的各项工作表现量化。

绩效考核



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