绩效考评应当被废除吗?

5. 四月 2017
   不管在哪里,“绩效考评”这四个字总是让员工们心存畏惧和忐忑不安。

  他们的担心也是可以理解的。绩效考评的频度不算太高,可是结果往往很不尽人意。好的绩效考评可以对员工的工作提出建设性及公正的回馈意见。差的绩效考评体现的是主管的偏见,同时还会打击员工的信心和积极性。

  但是问题是,两者之间的天平似乎并未朝着良好的绩效考评倾斜。戴维·因斯勒(David Insler)是总部设在纽约的Sibson咨询公司的高级副总裁,据他的估计,只有35%-40%的公司在绩效考评方面做得不错。

  很显然,绩效考评的频度是问题之一。沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出,很多地方实行的是年度绩效考评。“如果你等到在年底的时候,告诉员工其一年以来的表现如何,当结果不太理想的时候,他们势必会感到惊讶和不满。人们总是习惯于紧盯负面的东西,”卡普利指出,“因此,‘平衡的’回馈却总是让我们专注于绩效考评中的差评部分”。

  但是,他和其他人都指出,职场和员工领域的快速变化正在改变绩效考评的方式。比如,由于越来越多的公司很大程度是以项目为导向的,包括软件、工程乃至广告、会计及咨询公司,因此,这些公司往往会在项目结束或项目实施过程中的设定阶段进行绩效考评。从而,年底的年度考评成为毫无悬念的总结,主要用来和大家共享加薪、奖金及其他福利方面的信息。

  从劳动力角度来讲,最新的一批员工包括千禧世代(出生于20世纪70年代末和90年代初之间的一代人),他们习惯于从父母、好友或社会媒体网站那里不断且随时获得回馈意见,他们希望雇主们也能如此。正如职场专家兼作家丹尼尔·平克(Daniel Pink) 最近在《每日电讯报》一篇题为“智囊团:整顿职场而非员工,”的文章中所指出的,千禧世代“大半辈子都活在充斥着回馈意见的环境中。”但是,当他们踏入职场,发现自己“进入了一片回馈的荒漠……如果你每年只能获得一次绩效回馈,那就很难加以改进。”

  冲突的议程

  卡普利引用的研究报告显示,97.2%的美国公司进行绩效考评,全球有91%的公司进行绩效考评。由此可见,绩效考评是具有普遍性的,那为什么绩效考评会如此“坏名远扬”?

  沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔(Matthew Bidwell)提出,绩效考评的目标往往是相互冲突的:从员工的角度,他们寻求的是坦诚和有用的回馈,但是他们也知道,如果不利用绩效考评的机会来提升绩效,他们就可能无法获得最大程度的奖金或加薪。

  与此同时,公司“想按照员工的绩效和优点来分配酬劳,他们还想提供发展性的回馈意见,以便员工可以改进,”沃顿商学院管理学教授约翰·保罗·麦克杜菲(John Paul MacDuffie)说道。“但是,组织也必须做出艰难的决定,确定哪些员工的排名更加靠前,以及发放给员工哪些奖金。如果组织为了让所有人都感到满意,而不按照绩效来分配酬劳,那样的流程就会被视作是不公平的。”

  此外,偏见也会对绩效考评流程造成影响,这些偏见可以是微妙的,也可以是公开的。比如,有些管理者倾向于给那些由他们招聘进来的员工较好的绩效考评分数。另外,比德维尔表示,“有大量证据表明”,某些管理者对女性和非洲裔美国人是存在偏见的,尽管有迹象显示,“随着时间的推移,此类偏见已经消失。”但是,仍有一些管理者会以组织方针为导向,或者受到“老谋深算”的员工的影响。

  最后,在人力资源部门的支持下,部分绩效考评只专注于完成考评任务,达到“100%的合格率”,而不是专注于考评的品质。Sibson咨询公司 /WorldatWork调查发现,58%的人力资源高管给他们的绩效管理系统打分“C-”,部分原因在于经理人员没有接受过实施有效评估的培训。

  加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔·卡波特(Samuel Culbert)对绩效考评进行了坦率的抨击。“绩效考评破坏了老板和员工之间的信任关系,对公司造成时间、人力及资金方面的巨大浪费。接受考评的员工在向公司提供结果之前,会担心如何取悦他们的上司,”卡波特说道,他是《取消绩效考评!公司该如何停止让人畏惧而开始管理,专注于真正重要的事务》(Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters) 一书的作者。此外,绩效考评还导致员工不敢说出他们发现的问题,因为这样可能会影响他们的职业前途和薪酬福利,卡波特说道。例如,他提到了“丰田汽车、英国石油公司及日本的核反应堆”,这些公司的员工都对他们公司的产品问题非常清楚,但是他们都没有付诸报告,这正是员工与管理层之间的信任缺失所致。

  还有其他人对绩效考评也同样不以为然。绩效考评“鲜有真实的对话,”丹尼尔·平克在“智囊团”里写道。“更多时候,”它们是西方的歌舞伎剧院,在这个高度程序化的仪式中,人们背诵着千篇一律且毫无悬念的台词,机械地走走过场。”

  因斯勒还指出了传统绩效考评的另一个问题。“公司认为,如果绩效考评指标不是可量化的和十分客观的话,那就不是一个好的考评指标,”但近年来,随着知识型公司的迅速增加,“以主观和定性方式进行绩效评估的能力”需要流程的支撑,这个流程关注的是,“首先,哪些是重要的绩效标准,其次,当它们是定性标准时,应当如何进行衡量。”他建议在评估期间向员工提问,“他们是怎样完成工作的,他们发展了哪些[能力],以及他们是否在不断提高自己的知识技能。”

  在Segal公司的子公司Sibson Consulting,绩效考评是在每个项目结束时进行的,项目周期通常从六周到六个月不等,因斯勒说道。公司还设有年中绩效考评流程,“其重点是员工绩效的发展层面,指出员工的主要优势,同时研究如何利用这些优势,”接下来就是比较正式的年终考核。

  公司还建议,除了年中和年终考核之外,每月或每季度和员工进行谈话。“在我们的客户公司中,有些主管对这种每月或每季度提供回馈的想法嗤之以鼻,”因斯勒指出,“他们表示,如果每天不和员工谈话,他们就会错过一些东西。我们建议至少每月进行一次谈话,在谈话期间可以进行考评来了解最新状况,同时提供机会来提交回馈。”

  回馈循环和其他创新

  事实上,在关于如何改进绩效考评的讨论中,几乎每次都会提到频繁回馈的重要性。丹尼尔·德鲍(Daniel Debow)是Rypple公司的联合首席执行官,Rypple是一家总部设在多伦多的社交软件公司,公司的产品旨在说明人们持续分享回馈并提供辅导。 Rypple的目标市场是50至1000人的知识型公司,专注于“社交网络模式描述的场景”领域的创新合作。

  目标员工是千禧世代,因为“在他们的成长过程中,回馈是学习的途径,”德鲍说道,他对平克先前的意见进行了补充,“通过获得回馈来帮助改进,这种想法是很自然的。千禧世代对他们的职业目标非常清楚。他们不想永远待在一家公司,而是培养名声和技能,以便能在不断的跳槽过程中,帮助他们打造个人品牌。”

  德鲍认为,高层管理者也能从回馈中获益。“例如,首席执行官想要了解他们的立场,想要针对他们的策略、表现及需要开展工作的部分提出问题。”人们是否会在辅导干预过程中改进,最重要的决定因素在于,“他们是否不断请求获得周围人的回馈,”德鲍说道,同时引述了领导人培训师/作家马歇尔·戈德史密斯 (Marshall Goldsmith)的研究报告。

  Rypple系统的基本原理是让员工获取匿名回馈,这些回馈只对该员工公开,而不会让他或她的经理或人事部门知道。此外,德鲍指出,回馈是在“小圈子”里实时完成的,这样便于员工根据回馈意见立即采取行动。“这种建议可能是有人说,‘我给你一个建设性意见:你不要在客户说话的时候打岔,因为这是对他们的干扰。’”

  该系统还包含酬谢理念,对工作出色的团队成员表示感谢和嘉奖(比如授予勋章),“这样直接能够提高员工的积极性,”德鲍说道。该系统的第三部分就是辅导。“一个优秀的管理者应当是一个优秀的导师。包括设定目标,通过一对一的合作交流来说明员工实现这些目标。”

  从10月以来,沃顿商学院的高级IT项目负责人乔·科鲁兹(Joe Cruz)一直在使用Rypple。“它不是一个正式的考评流程,”他说道,“它更像是,‘你通过名为荣誉的软件实施来做了一些很酷的事情。’荣誉是公共发帖。如果我得到一个差评,那只是个人的;它能保证回馈循环延续下去……Rypple并不是现有程序的替代品,”科鲁兹补充道,“而是一种补充,帮助我们维持最高质量的执行力。”

  科鲁兹和他所在部门的其他人员“在Rypple网站组建起了团队,人员之间的关系是由网站设定好的。我直接和团队的三个成员建立起了联系。我们可以提供任务列表、目标及关于各自绩效的回馈。我们使用Rypple系统来推动每两周的一对一交流,以及每月的小组例会。由于Rypple的通信系统是与我们收到的电子邮件分开的,因此在体验上相当顺畅。它可以说明过滤掉不必要的信息,让我们保持方向的一致。”

  其他公司已经拿出了一些绩效考评的办法,能够逐步脱离较为传统的方法。 卡波特提出绩效预评而不是考评,他对绩效预评的定义是,“在还有时间取得良好结果的时候进行的讨论。”他建议公司“通过让老板参与其中来改变职场政治……老板的工作是确保每份直接报告都获得成功;为了确保这一点,他们的评价就应当和他们的直接报告一模一样。”他提议建立起员工和老板之间的对话管道,“确保他们从对方那里[了解到]各自想要的东西,以实现最佳的结果。”在上个月《纽约时报》的一篇文章中,卡波特阐述道,“老板创造的衡量指标往往是武断的,下属员工将不再是为这类衡量指针负责的唯一对象。相反,老板们将会接受培训,了解如何进行真正的管理……”

  还有一种完全不同的管理参与,麦克杜菲提到了美林证券的一位高层管理者,他与重要主管进行定期交流,对公司内部的优秀人才进行盘点。“他想要为这些人才寻求机会,”麦克杜菲说道,“他认为,让员工们感觉到有高层人员定期在考虑他们的发展前途,这是一件好事。这表示员工得到了重视。”

  平克在“智囊团”中提出,绩效考评应当由同事来完成。他举了一家美国大型工程公司的例子,这家公司允许员工在任何时候给同事50美元的奖金,而不是来自老板每年提供的嘉奖,“老板未必会记得你的光荣事迹,这些奖金虽然不多,但是能让同事们立刻感受到对其出色工作的认可。”这样可以打造一种职场环境,使得回馈“能够定期地在枯燥乏味的职场生活中涌现出来”。根据平克的报告,2010年,这家工程公司的员工互相给予了将近2,000美元的奖金。

  其他的非传统绩效考评支持者提出了一种全方位回馈,根据这种回馈流程,对员工进行绩效考评的不仅仅是他们的上司,还包括他们的下属和同事,适当时,还包括他们的客户和供货商。此种回馈通常是匿名的,其目的是让更多的评价者参与回馈。

  另一种方法是强制排名。“如果你关注的是员工对绩效评估的抱怨,那是因为你总想给所有人A+,”比德维尔说道。强制排名杜绝了这种情况的发生。但问题是, “强制排名滋生了许多同行竞争。此外,由于需要在一大批人员当中进行,从这个角度来看,强制排名具有一定的政治色彩。”

  斯坦福大学商学院教授杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)对此表示同意。普费弗在《商业周刊》的一篇文章中指出,“同行之间的比较总是会导致竞争及阻碍合作,在职场进行知识传递[的时候],这是一个大问题。”此外,他写道,“很多人都认为自己高于平均水平,当有人告诉我们不是时,我们总是拒绝接受……由于绩效评估通常要求有半数员工的评分低于平均水平,这就会对员工的自尊心构成威胁。最后,员工往往就不理会这些评分。”

  除了回馈之外,关于绩效考评讨论的另一个重要主题是,需要“更好地培训和教导主管和经理人,让他们知道如何开展这类讨论,”因斯勒说道,“我们都遇到过优秀的经理人和不称职的经理人。优秀的经理人提供的回馈和指导可以帮助员工获得成功。不称职的经理人做不到这一点。他们关心的是在发生问题时,谁应当负责以及应当指责谁。”

  案例分析

  SAS是全球最大的私营软件公司,拥有员工11,800人,去年全球收入达24.5亿美元。SAS的总部设在北卡罗来纳州的凯里,已在全球设有400多个办事处。2010年及今年,公司是《财富》杂志“100家最适合工作的企业”之一。该公司是商业分析、软件和服务领域的领导者。

  麦克杜菲在沃顿商学院讲课时引用了SAS的案例分析,多年来,他一直邀请该公司的高层管理者担任客座讲师。据麦克杜菲透露,在过去10年里,这家公司从未使用过绩效考评流程。

  但是,这种情况发生了变化,因为该公司的人力资源副总裁发现,从高校聘请来的员工(通常是博士或讲师级的统计专家)“都习惯于大学环境中的回馈机制”,于是他认为公司可以通过正式的评估流程获益,麦克杜菲说道。SAS公司肯定是支持回馈机制的,他补充道,“但是公司认为,优秀的经理应当全年提供非正式的回馈,而不是等到年度正式考评时一并提出。而且事实上,优秀的经理人确实是这么做的。但那些不太称职的主管从未提供任何回馈。他们的员工得到更多的嘉奖,但是他们不知道这些嘉奖从何而来,或是因何而得。”

  公司决定在一个部门进行评估流程的试点,最后将这个流程推广到整个公司。该系统基于购自外部供货商的一款产品,由SAS对该产品进行定制化,“该系统能够与绩效及奖励计划挂钩,从而与晋升挂钩,”麦克杜菲说道,“它具备全方位回馈特性,但只是用来培养员工的个人能力,不会对薪酬及晋升决策产生影响。”

  由于SAS的收入取决于客户每年对SAS产品许可证的更新情况,麦克杜菲指出,“因此公司十分注重对客户的响应,创新也是以客户需求为驱动的。”为此,许多经理人也会亲自程序设计,“他们就坐在员工旁边编写代码。这些互动措施最终促进了回馈流程的实行。”

  反之,此种做法也促成了绩效评估体系的另一个创新。“公司在指导经理如何进行考评的同时,还能够发现那些虽然不具备出色管理技能,但却是出类拔萃的技术型人才,”麦克杜菲说道。“之后,公司基于技术能力创建了单独的晋升通道,并把那些在该晋升通道内的人员称为‘SAS研究员’。现在,这些SAS研究员在无需扮演管理者角色的情况下,也能够获得晋升和地位。”

  至关重要的要求

  尽管各方对绩效考评褒贬不一,但几乎没有专家建议废除绩效考评。据Sibson咨询公司/WorldatWork调查显示,“全面的绩效管理流程绝对是至关重要的,这个流程的重点是目标设定、回馈、辅导以及对公司的绩效期望的明确表述”,事实上,绩效优异的公司都在使用这类绩效考评,因斯勒说道。

  虽然有些公司试图废除绩效考评,但似乎仍然是有底线的,这些考评以某种形式在公司文化中发挥不可缺少的作用。“在运行人力资源体系、对员工进行奖励时,不采取某种形式的绩效考评是不太可能的,”比德维尔说道,“我并未发现有哪些变通做法。”

 

  无论绩效考评系统怎样运作,麦克杜菲补充道,“让所有人皆大欢喜是不可能的。但是如果你忽视或废除它,那后果一定会是极其严重的,将会导致偏见和职场政治,还会营造出职场的玩世不恭氛围。这样就会破坏某种理念,这种理念就是:任何重要的绩效都是能够得到嘉奖的。”

绩效考核

适时评估员工绩效

17. 三月 2017
   如何做好企业绩效管理一直是人力资源工作者研究探索的课题,绩效评估在员工绩效的提升、人才的正确选拔以及工资、奖金的合理分配方面的重要性不言而喻。笔者在此推荐的适时绩效评估方法主要包括走动式绩效管理、奖惩积分制与员工绩效袋的运用,希望能为广大人力资源工作者提供参考,起到抛砖引玉的作用。

  适时绩效评估法的介绍及基本流程

  适时绩效评估法要求管理者走出办公室,通过与员工经常性的沟通交流及时发现员工在工作中的困惑及失误并及时予以解决,做到随时培训,公正评估,从而将企业的员工管理风险降至最低。

  与传统的绩效评估方法相比,适时绩效评估法有三个优点。

  1、更有利于及时发现问题,解决问题,降低员工工作失误造成的影响,提高员工的绩效能力。绩效评估的最主要目的是尽可能提升员工绩效从而提升企业的竞争力。通过走动式绩效管理,主管能在与员工的经常性沟通中及时了解员工的表现,并及时予以指导,这将有利于员工及时认识到并改正自己的错误,同时由于及时纠正了员工的工作失误,从而使企业人为造成的损失降至最低。

  2、使绩效评估更具科学性。传统的绩效评估方法一般结合员工的绩效计划或承诺,采用月绩效沟通、总结,季度述职及年终考核(二评一审或360度评估)的方式进行,一则需设计、使用多种专业性较强的绩效评估表格,浪费大量人力物力,二则由于对员工日常工作的关注度不够,缺少必要的绩效记录,往往会造成员工自评分数较高,同事碍于情面打人情分,主管凭印象给分的现象。即使有KPI/CPI等绩效指标的支持,绩效评估结果也常会出现偏差,难以让员工信服。适时绩效评估法无需设计繁琐的绩效评估表格,可根据员工的绩效计划及岗位的KPI与CPI等指标,运用奖惩积分与员工绩效袋对员工的表现适时记录,然后根据公司的实际情况,每月(可与浮动工资相结合)、每季或每半年(可与阶段性奖金结合)、年底(可与年终红利/调薪/晋升结合)进行分析总结,最终通过统计出来的分值给员工全年的表现一个科学的评价。

  3、使沟通更顺畅,员工关系更融洽。通过采用走动式绩效管理,主管有更多的机会与员工交流,适时地对员工优秀的表现予以表扬、肯定,对员工的不足及时予以纠正、指导,有利于部门同事间增进了解,及时消除隔阂和误会,增强团队协作精神。 适时绩效评估法的基本流程见图一。图中相关步骤的具体操作方法将在下文作进一步阐述。
 

   走动式绩效管理的应用

  走动式绩效管理由走动式管理演变而来。了解惠普公司企业文化的人都知道,走动式管理是惠普公司"惠普之道"的精华所在。我们可以将其概括为以下三个特征。

  1、经理经常在自己的部门中走动,或能够出现在随意的讨论中。其目的是为了了解周围发生了什么事,找出员工所困扰问题的症结。

  2、员工在公司中的横向联系频繁,彼此的价值观更容易沟通,信息更容易有效传播。

  3、咖啡时间或午餐时间会产生很多聊天的机会,使得管理者的聆听、联系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动更容易开展。

  走动式管理的本质,是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围,目的在于建立上下联系、内外结合的互动的管理机制,其优越性在于:投资小,收益大;是一种看得见的管理;提供绝佳的现场管理机会;提供直接的帮助,容易获得员工的爱戴与信任;形成良好风气,管理者动部属也会跟着动。走动式绩效管理具备了走动式管理的特征,其主要侧重于上级与下级之间的联系以及公司监督职能部门与被监督员工之间的联系,工作重心在于绩效沟通、指导及评估。要做好走动式绩效管理,需要把握好以下几个方面。

  走动的经常性和针对性。一天的工作花在走动式绩效管理方面的时间多少比较合适呢?大约25%左右比较合适,次数及时机方面则随意,可以一天一两次或四五次,可以在办公室工作时间,咖啡时间或就餐时间等。由于在通常情况下,一般都是上级主动出访自己的员工,因此,主管应合理的安排好自己的时间,保证与自己的员工有足够的沟通时间,这是做好走动式绩效管理的前提条件。同时一要注意走访的针对性,不要做毫无目的的走访和闲聊,例如,可以结合员工的绩效计划与周例会的工作安排,着重跟踪员工的工作进程和表现;二要注意走访的顺序性,例如,加入员工的工作讨论会是最省时最有效的绩效沟通模式,其次就是与工作中的员工进行沟通。

    注意空间的把握。在与员工进行沟通时,要把握好尺度,让员工感觉你是来帮助他们,而不是来干涉他们的自主权,如果沟通到最后变成是你在发号施令,员工听你的指示在工作,员工会容易丧失工作积极性和创新精神的。

    这其中有一些技巧,例如多听听员工的意见,尽量在最后说话,而不是第一个说话;引导性地说:"你认为该怎么办?"而避免说"你为什么不尝试用A、B或者C方案?";让你的员工向你具体诉说他们自己的想法,以便搞清楚他们的思维过程,然后你再紧接着追问他们:"那么接下来你准备做什么呢?"而不是说"在这一点上,你为什么不这么做呢?";不要问类似于这样的问题,即"行政部门及时提供你需要的资料了吗",这样你的员工就有机会将责任推诿给其他人;用间接(多数情况下)方法引导员工想出下一步的解决方案,可以这样的提问:"鉴于这样的事实,下一步我们该怎么办呢?"等等。

   另外,注重权级关系也是维系同事间融洽关系的保证。在出访员工的时候,有可能会发现其他部门员工或下下级员工的一些违规行为,此时最好能及时告知其他部门的主管或你的下属主管,由他们出面采取行动,因为及时解决问题,并不意味着你就必须在基层工作现场马上做出反应。

    员工绩效袋内记录的分析及打分。制定出奖励加分及惩罚扣分的标准后,我们需要给每位员工准备一个文件袋用于存放绩效记录,绩效记录的表格内容一般包括:事件简要记录,加扣分情况、日期、评估人签名等。员工绩效袋一般由各部门自行保存,公司监督部门发现员工问题时应及时与员工上级沟通,查实并做出记录后相应的在评估人一栏内签名。此外,各员工每月应作一次工作总结,上交部门主管后其加扣分情况由部门主管填写并作相应点评,最后提交人力资源部存档(可复印一份给相关员工)。

  分值与员工实际利益的挂钩。绩效评估的结果如果不与员工的可得利益相联系,员工一般不会重视并积极投入到绩效评估的过程中。笔者建议,可分阶段采用以下三种方法。

  A.与月浮动工资相结合。浮动工资也可称之为绩效工资,一般我们可以提取员工工资的5%-15%作为浮动工资(同时规定最低、最高浮动工资值)。例如,当月员工扣1-2分的,扣发5%的月工资;3-5分的,扣发10%的月工资并处书面警告一次(一年内被处三次警告的,年终无奖金,当年不予调薪及提升);5分以上的,扣发15%的月工资并记大过一次,一年内被处两次大过的予以开除(被记大过者同样年终无奖金,当年不予调薪及提升)。相应的,当月员工加1-2分的,多发放5%的月工资;3-5分的,多发放10%的月工资;5分以上的,多发放15%的月工资,并可根据员工的表现,酌情撤销员工先前的警告、大过记录。

  B.与阶段性奖金相结合。有些公司每季度或每半年会根据公司的盈利情况,发放一次奖金。奖金发放情况一般是与员工的绩效计划的执行情况相结合的,在此,我们可以结合其该阶段的加扣分情况,对其所得奖金金额作一些调整。

  例如,第二季度甲员工顺利完成其绩效计划或承诺,应得奖金3万元,不过根据其绩效记录,第二季度甲员工因为迟到被扣3分,积极投稿加1分,无理由未准时参加公司安排的培训被扣2分,第二季度总共被扣分数为4分。根据公司阶段性奖金发放的规定,该季度无扣分情况的奖金发放100%,扣分在1-2分的奖金发放90%,3-5分的奖金发放80%,6-8分的奖金发放70%,9分以上的奖金发放40%,因此,甲员工第二季度实得奖金最终为3x80%=2.4万元。

  C.与年终分红、晋升/调薪相结合(具体可参照方法B的思路根据公司的实际情况制定)。

  适时绩效评估法应用的困难之处在于加扣分标准的制定,特别是当企业没有自己的绩效指标词典的时候,很难将员工的各项工作表现量化。

绩效考核

绩效谈话不为难

15. 三月 2017
   有的员工上班着装不合时宜或是过于随意。有时员工的个人卫生情况让人难以忍受。有的员工写字台凌乱不堪,这表明它的主人也缺乏条理。有的员工话语粗俗,不符合职业习惯。

  你曾经遇到过上述情况吗?以上只是列举了几个例子,代表了亟需进行负责任的考核的行为类型。当你需要就员工的职业表现向他反馈意见时,以下步骤将帮助你与他把让人为难的谈话顺利地进行下去。

  1.就是否提供反馈意见,征求员工许可。

  2.即使你是该员工的老板,开始时要告诉员工你有些反馈意见希望能和他分享。并征求他的意见,问他认为时间是否合适,是否希望另外选择时间和地点。

  3.有个缓和的开始。不要直接开始提意见—给员工一个机会来接受可能会令他尴尬的反馈意见。告诉员工你需要提供的反馈意见很难说出口。如果你对自己在谈话中的角色感到不舒服的话,你也可能这样说。大多数人对员工的衣着和个人习惯提反馈意见时,通常和接受该反馈意见的员工一样,感到不舒服。

  4.通常,因为其他员工曾经向你抱怨过某些员工的某种习惯,举止或穿着,你才向他提意见。不要让夸大该反馈的意图得逞,也不要用很多团队成员曾经抱怨过的理由来推脱自己提供反馈意见的责任。这会让员工感到更加尴尬,不利于接受反馈意见的员工情感的平复。

  5.要直率;不要旁敲侧击。可以这样说,“我跟你谈这些,是因为如果你想在公司取得成功,这是你所必需做到的。”

  6.从积极的角度告诉员工,改变他现在的行为举止能够带来怎样的正面作用。告诉员工如果他不做出改变的话,他的职业生涯和工作将会受到怎样的影响。

  7.就员工如何改变其行为举止,与员工达成一致意见。要设定期限,比如说明天。设定一个时间期限来考察他们取得的进步。

  8.做好后续工作。问题存在的事实意味着问题有可能出现反弹;有必要进行进一步确认。然后可能要进行更多的考核,在接下来的步骤中还可以采取惩戒措施。

绩效考核

评估新员工绩效

9. 三月 2017
     你刚花了六个月时间和数千美元为公司聘用了一名高级副总裁。现在几个月过去了,你想知道你是否得到了一位名副其实的高质量人才。

    表面看来,一个人的"质量"如何,更多的是一种主观判断,难以进行量化评估。但是,越来越多的公司正在建立自己的人才测评标准,以帮助他们对公司新聘员工的绩效同时进行定量和定性评估。

    测评新聘员工的质量不太容易,也未得到普遍的运用。由Staffing.org网站和人力资本测评标准协会(Human Capital Metrics Consortium)于2003年对多家公司进行的调查显示,在过去的一年里,对新聘员工进行质量评估的公司在数量上增加不到1%。只有30%的公司采用这种测评方式,大多数公司仍然信奉在聘用员工时采用严格的甄选过程,以此来确保他们能招聘到"高质量"的员工。

    格雷·克里斯宾(Gerry Crispin)是MMC集团的负责人,他的公司也需要在多个国家招聘人员。"我认为,大多数公司面临的关键问题之一就是明确他们认可的质量指的到底是什么,"他说道,"质量衡量的是:'我找到了我想要的员工吗?'"

    那些进行员工质量评估的公司所采用的评估体系各不相同,有凭直觉评估的,也有采用调研型问卷的。专家们一致认为,招聘者或用人部门的经理必须明确质量的具体定义,建立某种标准来评估员工。

 

盖洛普公司:Q12测评法

    罗伯特·萨特斯(Robert Suttles)是一家提供综合医疗卫生服务的公司---Health First的人力资源高级副总裁,他采用了盖洛普咨询公司(Gallup)的Q12测评工具来评估公司的新老经理人。Q12测评工具源于20世纪90年代盖洛普咨询公司所进行的大量研究,它测评的是盖洛普公司所称的"员工敬业度",而员工敬业度与销售额增长、生产力、顾客忠诚度及企业的其他测评标准相关联。

    盖洛普公司的首席营销官拉里·埃蒙德(Larry Emond)说,该公司在20世纪90年代进行了大量的员工问卷调查,询问员工的总体满意度,但效果都不好。他说:"问卷调查的问题设置得不好,很难得到预期的结果。而Q12所问的问题能够把生产力高的工作小组与其他小组区分开。"现在,全世界有五百多家公司采用Q12作为公司质量评估的晴雨表。

    Q12包括十二个问题:1.我知道对我的工作要求吗?2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?4.在过去的六天里,我因工作出色而受到表扬吗?5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?6.工作单位有人鼓励我的发展吗?7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?9.我的同事们致力于高质量的工作吗?10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?

    通过Q12获得的信息使Health First公司的萨特斯能够了解经理们在为其团队创造合适的工作环境方面做得如何。然后把工资与调查结果挂钩。"采用这种方式使我们受益匪浅。"他说,"当调查结果得分高时,人员流动率就低,在该经理领导下的团队生产力更高,赢利更多,顾客满意程度更高。"

 

百时美施贵宝:融入公司程度

    在百时美施贵宝公司(Bristol-Myers Squibb)担任副总裁兼出任全球人力资源部经理的吉姆·埃林豪森(Jim Ellinghausen)介绍说,该公司通过其高层人员在公司中的融入程度来评估他们的质量。

    首先,为一位经理任职最初的三到六个月的时间制定一份具体的计划,其中包括某些可以实现的目标,埃林豪森称之为"融入目标"。例如,针对一名新聘用的研究与开发部门的经理,制定的目标包括在六个月内访问他负责的所有主要的研究基地,并与执行委员会的主要成员见面。在聘用约三个月后,该经理与他的直属部下见面、交谈,向他们介绍他本人的情况以及他加入该公司的原因。当他离开会议室后,接下来的三、四个小时里,他的直属部下就与测评人员一起为他设计问题。

    设计的问题通常有四个方面:经理在其下属员工身上看重什么,他工作方式怎样,他的工作目标是什么,以及他认为公司在朝哪个方向发展。埃林豪森说:"这是一种对话,能够帮助公司向新到任的经理传达这样的信息---想要在这里取得事业的成功,你需要关注这些事情。"

    一年前,百美时施贵宝公司还围绕与公司文化和"延长人类寿命,提高生活质量"这一誓言相关的七种核心行为,开展新老经理的质量评估。在公司新聘的经理们任职六个月时,就原先订立的融入目标和这些核心行为对他们逐一进行评估。

 

丽嘉酒店:顾客满意度

    作为拥有28,000名员工的国际性酒店,丽嘉酒店(Ritz-Carlton Hotel)对新聘员工的质量测评方式让人觉得更有人情味,也更灵活一些。它坚持面向顾客征求指导意见,用富有感情色彩的措辞询问顾客在酒店入住的经历:他们有没有感受到关怀?对他们的问候是否温暖和真诚?他们是否感到自己在别人家里做客?这种调查得到的回答看似主观,却构成了丽嘉酒店每个部门"顾客满意度得分"的一部分。

    丽嘉酒店的人力资源高级副总裁秀·斯蒂芬森(Sue Stephenson)说,酒店采用评估顾客忠诚度的方法来确定新老员工的质量。每月,来自酒店和各部门的提交的评估结果汇总到公司的人力资源部。如评估一位客房服务人员的质量,不单单考察他的职业道德或团队合作能力,"我们还要看他对顾客的关怀等方面做得到底如何。"斯蒂芬森说。

    调查结果"令人吃惊"。今年年初到目前为止,丽嘉酒店在76.3%的时间里取得"最佳表现"---即顾客调查的最佳结果,表明顾客满意度最高。"这一数字比去年上升了4%,"斯蒂芬森说,"大多数酒店的表现与我们相去甚远。"丽嘉酒店的成功,很大程度上归功于对员工聘用以后进行的评估以及严格的选拔程序。

    多数公司倾向于在招聘员工时使用严格的选拔程序,而不是在员工聘用后进行评估。丽嘉酒店也采用了一种雇员质量甄选程序(Quality Selection Process),该程序明确规定了对新员工的期望。因此,当新员工接受质量评估时,他们很清楚评估的标准。"我们的重点在于员工甄选程序以及他们能带来什么才能,"斯蒂芬森说,"比如,你不可能教一个人如何微笑。"

 

专家:定性分析也有效

    作为一家经理人培训公司的执行董事,丹迪·卡皮塔诺(Dante Capitano)专门从事经理评估和新经理融入问题的研究。在客户公司开始招聘员工之时,他的主要工作即已完成:为各公司的新聘员工制定了一本"成功概要"。该手册涵盖了从行为特征到领导方式的各个方面,对个人的成功至关重要。

    随后,卡皮塔诺建议其客户在高级经理任职六个月时,对其开展全面的360度调查,而且最好是定性调查,而非定量调查。"我们采访了10至12名对新聘经理的成功感兴趣的相关利益者,并调查他们是如何看待该经理的效率的。"他说,"这种方法没有采用通常的定量测评标准,而是更多地依据一套原则来评估。"

    像百时美施贵宝公司和丽嘉酒店这样的公司引领着人才质量评估的潮流。评估新聘员工质量的观念在许多公司的人力资源部门才刚刚开始为人所接受。人力资本方面的权威、Saratoga研究院的创始人及《人力资本的投资回报率》(The ROI of Human Capital)一书的作者雅克·菲茨恩兹(Jac Fitz-enz)说,员工质量评估整体还不够客观,也没有得到应有的重视。尽管他承认好的测评工具不少,但他说很多公司都不愿采用。"以这种方式评估员工会与企业文化某些方面相违背,所以公司不想这么做。"

    一位网上求职指南的出版商彼得·韦德尔(Peter Weddle)说,有些人明知自己并不适合某些工作,却偏要去申请。在这种商业环境下,人员的质量评估就显得越来越重要。韦德尔与菲茨恩兹的看法一致,也认为大多数的质量评估都太主观了:"难就难在这儿,你说是不?"

    员工质量的测评也许很难准确地把握,但你完全可以测评高质量的员工带来的影响。"你可以评估员工完成的工作和工作质量。这就表明了该员工在一家机构中是否适合,"韦德尔说,"质量评估就是:考察某个人对一家公司的适合程度。"

 

转载自Workforce杂志2003年10月号,Crain Communications, Inc.

绩效考核

CRM系统助企业改善尴尬的绩效评定

13. 十二月 2016

  又到月底了,公司的人力资本部分开端忙于核算职工出勤率,核算三险一金,制造职工的薪资表。近来公司新来了一位人力资本总监,于燕作为部分经理自当不遗余力,尽力将作业做到一无是处,满有把握。 
 

       
通过三天的尽力,总算制造完结,于燕拿着职工薪资表请领导签字。谁知道领导看完后并没有签字,反而问了于燕一个疑问:据各个部分上报的状况来看,本月商场部做了几个活动,反应都不错,带来了更多的出售时机,反而服务部分遭受了客户严重投诉,为何商场人员的奖金和服务人员相差无几呢?咱们做的绩效查核表呢?拿来我看看…… 
 

于燕一听,心里有些乱,要知道绩效查核表自施行以来并没有被各个部分重视,每次都是敷衍差事。而公司向来核算薪酬的方法即是岗位薪酬加奖金,所谓的奖金即是公司月度赢利乘以岗位系数罢了,因而大家的薪酬水平相差的并不是许多。
 
 

面对领导的质疑,于燕有些手足无措了
…… 
 

专家确诊
 
 

树立以客户为基地的绩效方针系统
 
 

商场、出售、服务人员的作业性质不一样,但又都是环绕客户获取、客户保有、客户价值提高这一公司运营基地来作业的,试图用一套以赢利为主的绩效方针来查核是不可取的,应当环绕各部分对客户推进的具体奉献来设置不一样的绩效方针。
 
 

断定绩效方针应遵从
SMART准则 
 

断定绩效方针有一个主要的
SMART准则。SMART5个英文单词首字母的缩写
 

S代表具体(Specific),指绩效查核要切中特定的作业方针,不能抽象
 

M代表可衡量(Measurable),指绩效方针是数量化或许做法化的,验证这些绩效方针的数据或许信息是可以取得的
 

A代表可完结(Attainable),指绩效方针在支付尽力的状况下可以完结,防止建立过高或过低的方针
 

R代表现实性(Realistic),指绩效方针是实实在在的,可以证实和观察
 

T代表有时限(Time bound),重视完结绩效方针的特定期限。 
 

CRM解决之道 
 

与客户相关的作业绩效鉴定
 
 

为何规划精巧的岗位绩效鉴定表格被置之不理

 

这些年,不少公司办理者现已认识到要从粗豪的办理运营转变为更科学的方法,他们大幅度地新增或改动原有的绩效查核系统,包含花重金聘请办理咨询公司来规划岗位责任书、绩效查核系统
(KPI)和薪酬准则。比照本来粗陋、片面的鼓励方法来说,这的确是一种前进。 
 

末位筛选、轮岗、
360度评价方法……各式各样的绩效查核层出不穷,绩效奖金的核算方法也越来越复杂。惋惜的是,在某些公司,这些规划精巧的表格通常和实践作业无法挂钩起来,在全民发动以后,办理咨询公司离场,这些表格也就随之置之不理,安排中的个人依然以他们认为最实在的默许的规矩行事,例如:多数人信任,办公室政治比表格上的数字要主要得多,站对部队一定胜过接连30天不迟到。 
 

明显,这并非办理者的初衷,可是,又怎么可以改动

 

战略方向决议绩效规划
 
 

办理规划与实践运转的距离,也通常被浅显地称为
"两层皮景象"的发生,需要高层办理者作出慎重的反省。从大量的实践经验来看,呈现"两层皮景象"通常是因为办理者把规划单独剥离,过于依靠成型的方法构成的。实践上,每个公司一定有自觉或自觉的战略思想,无论是坚持20%的年增长率,仍是“10年内变成国际化一流公司这一主意应当是决议公司内部各种资本分配的底子准则,相同,也应当变成绩效查核系统的规划准则。 
 

在不少公司中,
以客户为基地现已被确立为战略方向,可是这一方向除了被标志在LOGO上以外,并没有真正与实践操作结合起来,例如:服务人员的查核方针没有与客户投诉率挂钩,这自然会呈现方向与履行上的区别。 
 

将绩效方针分化为可量化的履行进程
 
 

假如公司断定了战略方向是
以客户为基地,那么可以先分化为部分方针,例如,在这一思路下,每个部分的存在价值在于是不是为公司获取、保有或提高客户价值做出了奉献。这么,传统意义上的商场部分的查核方针就可以设定为其所发明的出售时机的个数;出售部分的查核方针可以设定为新客户的成功开辟个数、签单率、签单金额、付款比率等等;服务部分的查核方针可以设定为客户满意度、投诉率、客户恳求均匀完结时刻、客户再采购比率等。留意以上的一切方针都是可以量化的。 
 

将部分方针持续分化到每个岗位,并在履行前期严厉依照绩效规划进行,咱们看到,但凡用这么的思路完结的岗位规划都可以很快地在公司内部
扎根,而且迅速到达办理者希望的鼓励效果。 
 

使用
TurboCRM完结每个职工的作业报告 
 

假如你考虑的是这么多具体的量化方针怎么可以精确取得,那么办理软件应当是一个极好的东西。
TurboCRM内置的作业报告全方位职作业业记载查询,和前面说到的一切方针,都可以方便地进行组合,构成每个职工的作业状况数字化报表,可以为部分领导查阅。采用TurboCRM的职工办理,公司办理者可以
 

随时了解下级职工的作业状况
 

根据公司的近期方针组合设定部分绩效查核系统
 

规划并主动核算营销服务人员的奖金提成
 

核算在要害的营销环节的成功率,进行丢单因素分析
 

使用办理驾驶舱一望而知地了解公司运转状况。

绩效考核



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