幸福感调查如何做才更有效?

3. 四月 2015
 幸福感=快乐+满足

如果让我来定义,幸福感=快乐+满足,满足比满意的层次更高一些,所以幸福感和满意度是一个上限和下限的概念。下限是把企业离职率控制到一定限度,对企业经营的影响不会太大,上限是让员工感到工作幸福,这就需要企业创造力的大激发。

满意度是从情绪和认知的角度去看员工对工作不同方面的整体评价,可以通过很多测评工具比如员工对企业整体满意度的问卷来实现调查。调查问卷分为不同维度,比如对薪酬是否满意,对领导的工作方式是否满意,对工作氛围是否满意。

幸福感当中也有认知的成分,但是比较少,更多的是受主观因素的影响,比如个人的人格特质和归因的方式。同样一件事情,对有的人来说不成什么问题,很快就会过去,对有的人就是很严重的事情,怎么也过不去这个坎。幸福感更多是情绪方面。

软性因素的建设不能太功利化


很多企业对幸福感的认识还只停留在硬性的外在条件上,比如薪酬、职位、办公条件。实际软性因素更重要。我们在推广绩效考核的概念时,其实更强调的是绩效管理,这两者不相等。但是管理者一般都比较简单直接,认为就是考核,所以这方面做好可以很有效地提高员工满意度,如果一个员工,薪酬和职位都没有提升,但是跟领导有良好的沟通,这种过程性的东西也会令人满意。企业做企业文化,出发点不是通过跟员工的讨论来达成共识,而是通过一种精神的管制,大家把这个目的用的太功利化了。

一个企业的下限是让员工能够呆下去,首先工作压力不能太大,从企业文化来说,要把员工当目的,而不能把员工当工具。硬性的最好做到。软性因素除了企业文化,压力,还能够激发员工的组织公民行为,除了完成交代的任务,还能自发自觉地为工作去提一些建议,而不是事事请示领导,把主动性从工作中抽离。把自己跟组织割裂起来。个人跟职位的匹配度是非常重要的一个因素,员工做工作更轻松,更容易从工作中获得成就感,

有的老板感觉自己是花钱买员工的工作时间,所以对考勤打卡要求特别严格,他并没想到最重要的应该是工作效果,没有做到尊重员工。老板的经营都是个人风格,这个用外力能难改变,尤其是自己创业从做大到成熟到持续经营下去,认为自己有成熟的经营模式。

我们一般做绩效考核的时候,一再去宣贯,管理者的目的不是要把员工考倒,员工跟公司不应该是对立的,不是学校里要求学生考多少分。而是帮助员工要提高绩效。有的公司,离职率会达到30-40%,这是非常高的比例了,因为不属于离职率很高的行业,出现这种情况对企业影响很大,离开的人会带走很多信息和客户资源,我们做完后要控制在15%以内。

要设立比较透明的薪酬标准。我现在做的一个客户,平时只能拿一半收入,另外一半要等到年底完全凭老板心情来发奖金,每个人不知道自己应该拿多少钱。我们会帮助他们明确出来,每个岗位做到什么程度会拿多少钱,虽然是互相保密的,但是每个人自己清楚,起码心里上有安全感。

幸福感调查表怎样设计才不流于形式


我们在衡量员工满意度的时候,基本都是把西方的东西直接拿过来用,其实中国人跟西方人还是很不一样的,中国人的面子、关系等因素,应该都被考虑进去,

大多数的此类调查,问题覆盖面都很窄,无法做有效区分。设计有效的调查表首先要分类,不能所有岗位所有员工都共用同一张表,做行政、财务和人力资源的,单独设一张表,业务部门也要单独设表,问题要跟日常具体工作相关,最好涉及细节,定制化的问题,才能反映事实,否则总是问态度,问不出最有价值的东西。

我原来做过一个国有企业的员工满意度调查表,不同类型的企业当然侧重点不一样,国企调查排第一的是对领导的满意度:个人是否有能力?对下属是否大度宽容?会不会给员工穿小鞋?接下来问的是共事者的环境如何,同事怎么样?比如在一个企业里,大多数同事都是本科或者硕士学历,员工就会心理上比较认同这个群体;第三要问个人成长,在国企里提拔很不容易,一旦升职会对收入影响很大;最后是薪酬福利。

我们当时得到的结果是,女性各方面的得分都比男性低,依据我们平时接触的感觉,女性一般工作比男性都更踏实和扎实,但是国企比其他企业,在提升上肯定更有性别歧视。所以女性工作实际上更辛苦,更不容易满意。

而在民营企业,大多数调查表会把薪酬放在第一位,第二个维度可能是个人与企业价值的匹配度,第三是个人发展,第四是工作压力,这在国企里可能涉及的更少一些。

如果要调查员工幸福感,也可以设计类似的问卷,需要再加一些维度,比如个人对组织的投入感,以及个人情绪的稳定性。因为情绪不稳定的人更容易焦躁和抑郁,更不容易有幸福感。另外,婚姻关系可以视情况决定是否加入。还有智商,也很能决定一个人是否幸福,太高或太低,都不容易获得幸福感。我们发现,在智力水平都在正常范围内的上班族中,智商比平均水平高一些的人,更容易感觉到幸福。

幸福感也有二八法则


我觉得幸福感是个很高的东西,在人群当中也奉行着二八法则,也许有80%的上班族都不那么幸福,其他20%的人可能在工作中能够自我实现。

企业也是类似情况。对收入满意的人,在一个组织内部还是少数,这些人当中又能体会到幸福感的,应该会更少,当然也不排除员工中有特别聪慧的人,知道怎么得到幸福。这跟人格特质有关,有些人的确能够做到,幸福感跟收入的相关度很少,多数人很困难。

如果企业都招那些特别容易有幸福感、容易安分的人,那么经营利益去哪里要?中国人的传统是讲淡泊,跟进取心是有冲突的,企业在一开始招聘的时候都喜欢不容易满足的人。这就是个悖论:又要不满足的员工,又要把满足感控制在一定的范围内,太容易满足就不思进取了,但是一直不满足的话可能就离职了,所以还是要把握好这个度。

我接触过的一家民营企业,做飞机发动机等大量机器的设计,经营效益非常好,全部的核心竞争力就是人,人都走了企业也就不存在了。公司的考勤很像谷歌,上班不打卡,来了以后自己在前台打个勾就行,爱打几个就打几个,老板对员工非常信任。从跟普通员工的沟通来看,他们还是很有幸福感的,该生孩子时不用有顾虑,买房的时候可以向公司借钱。要知道,很多公司为了现金流健康,都明文规定不会借钱给员工买房。这个老板是中国科技大学的博士后,懂得放权,给员工更多的自主性,经营理念比较健康。

在企业幸福感很糟糕的企业,网上有人形容说,上班的心情比上坟还沉重。其实所谓企业文化就是老板所信奉的文化,都是由老板的个人理念所决定的。有人认为员工就跟自己买回来的东西是一样的,没有觉得员工跟自己是事业上的伙伴,这跟心理学上讲的归因、风格是有关系的。这类人不把成功归因于客观条件(员工也是客观条件之一),而是归因于个人的主观努力。

有很多老板愿意给员工做心理辅助计划,但这种心理辅导是绝对不应该在企业里做的,只相当于一种福利,可以提供一些心理咨询的机会,有需要的时候可以拨打电话或者前往寻求心理帮助。所以只有好的出发点是不够的,要注意方式方法,才会真正有效。

文/正略钧策管理咨询 滕兰芳
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