绩效考核没有用?还是考核结果没有被正确运用!

14. 四月 2016

  绩效结果的运用是绩效管理的一个重要环节,是绩效管理取得成效的保障。概括起来说,绩效考核结果有“三子”的运用方式:票子、面子和位子。

一、“票子”

  即绩效结果运用于日常绩效工资和年终奖的发放。一般有三种运用方法:

  1.考核分数挂钩:
  根据员工的考核结果,将考核分数直接乘以绩效工资基数得到员工实发的绩效工资。例如某员工绩效工资基数3000元,某月考核得分为90分,本月实发绩效工资为2700元。

  这种挂钩方法对考核分数非常敏感,每一分的得失都对应着绩效工资增减,会导致员工对考核分数的过分关注,因此要求管理者在考核过程中客观公正,经得起员工的质疑。

  由于在一般情况下,前台员工考核分数的起伏和差距会比较的大,而中后台员工的起伏和差距又比较小,所以这种挂钩方法,通常会造成绩效考核对前台员工的影响很大,而对中后台员工的影响很小,从而导致一些中后台员工对绩效考核不重视、不在乎的情况。

  2.考核系数挂钩:
  为了避免考核分数直接挂钩的弊端,将员工的考核分数按照在一个组织内部的排名转化为一个考核系数,用这个考核系数乘以绩效工资基数得到员工实发的绩效工资。例如排名前30%的考核系数为1.1、中间40%的考核系数为1.0、后30%的考核系数为0.9,某员工月考核得分是90分,内部排名在前30%,则考核系数为1.1,如果绩效基数还是3000,那么该员工本月绩效工资实际为3300元。

  与考核分数挂钩方法相比,这种挂钩方法在一般情况下对前台员工可以适当缩小绩效工资分配的起伏和差距,而对中后台员工可以强制拉开员工绩效工资的分配差距,因而常用于中后台部门。

  但这种挂钩方法减低了员工对考核分数的敏感性,考核分数只要落在一个区间内,多一分少一分就变得没那么重要,同样也会导致一些员工在一定程度上对绩效考核不重视的情况。在实战中,本人曾经辅导一家企业对职能部门采取这样方法:考核分数第一名考核系数为1.1,最后一名为0.9,中间名次用插入法按等差数列确定每个人的考核系数,也收到了不错的效果。

  3.系数/分数组合挂钩:
  先按考核排名分类得出考核系数,再用考核系数乘以原始考核分计算员工实发的绩效工资。这样既能考核排名大类的差异,又能体现同一大类中的原始考核分的差异。

  如果企业采取的是月度考核,可以选用以上三种方法将月度考核结果运用到月度绩效工资的发放。但在实战中,有的企业采取的是季度考核,而绩效工资又是月度发放,则一般采用月度预发、季度起算的方式,即季度的前两个月先预发绩效工资基数的70-80%,在季度绩效考核结果出来后,按照月度挂钩的方法计算出实发的季度绩效工资总额,减去前两个月的预发数,第三个月再发剩余数。

  对于年终奖的发放,一般采取的是考核系数挂钩法,即根据年度考核结果,进行强制排名,评出年度考核等级,再依据年度考核等级对应的考核系数核算年终奖。

二、“面子”

  即通过公开绩效考核的结果、给予表扬或批评以及授予荣誉等方式,影响员工的心理感觉。

  有些组织由于各方面因素的限制在绩效工资的运用上拉不开差距,也有些员工“不差钱”,导致他们对绩效结果在“票子”方面的运用并不在乎。但人一般都很看重“面子”,管理者可以多考虑绩效结果在“面子”方面的运用方式。

  应该注意的是,企业对末位员工在“面子”方面的运用要慎重,有一家高科技企业曾经将年度优秀员工和末位员工一起张榜公布,导致这些末位员工在半年内几乎全部离职,后来这家企业做了改进,只张榜公布优秀员工,而给末位员工留点“面子”。

三、“位子”

  现在越来越多的组织将绩效考核结果与员工的岗级升降、职务竞聘挂钩,例如有的企业规定两年连续考核为A的员工直接升一岗级、考核为C的员工降一岗级,有的企业规定上年考核结果在B以上才能参加职级竞聘等。

  在实战中,不少企业采取年度考核积分制,例如本人辅导的一家企业规定年度考核为A一次积3分,年度考核为B一次积1分,年度考核为C一次积-2分,积分累计满3分升一小级,满5分升一大级,积分累计-2分降一小级,-4分降一大级等。

  在实战中,通常采取“三子”的组合运用方式。对于日常考核,建议以“票子”方式为主,辅之以“面子”方式;对于年度考核,建议以“位子”方式为主,辅之以“面子、票子”方式。


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推行绩效考核的意义

11. 四月 2016

       在计划经济体制下,企业普遍盛行大锅饭、平均主义的分配体制,缺乏科学的绩效管理体系;无考核,无激励,干多干少一个样,员工的积极性挫伤,生产力也不可能得到最佳释放。而在知识经济时代,越来越多的企业意识到,企业的最宝贵的资产乃是有创造力、高绩效的员工。提倡“以人为本”的管理哲学,是绩效管理日益盛行的原因之一,通过各岗位绩效管理各项工作指标的完成,才能保证公司总体目标的实现,从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的。
       公司经过2个多月对各部门的岗位职责和关键业绩指标进行修订,出台了《2011年考核实施方案》,并予2011年4月1日正式开始施行。
       绩效考核是评价员工绩效,与他们共享反馈信息和寻求改善绩效途径的过程,考核主要的目标和应用范围为:   
       一、在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中生存,企业需要发掘高绩效的员工或团队,以便将更好的组织资源倾斜分配,才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配,势必造成资源浪费或低效益回报。
       二、激励和奖励员工。这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时,容易监控;人力资源及智力是不可控的,管理的难度增加,激励变得尤其重要;只有通过考核,才有激励和奖励员工的依据,通 过一个增强的环路回馈,使高绩效员工保持高绩效,令后进者向往和主动改善绩效。   
       三、给予员工有关工作情况的反馈。我们说,考核不是为了考核而考核,而是为了改善,绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈,才有可能探讨改进之道。通过不断的督导、检查来发现问题解决问题,在问题没发生前进行事前控制,从而提高工作绩效。
       四、培训和发展员工。通过考核了解员工的“短板”所在,从而有针对性地设计实施培训改善计划,帮助员工的成长和发展。同时,通过考核,了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源


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