绩效考评的是绩效 而不是评分

12. 五月 2015
  
导语:绩效考评体系的失效,往往是由绩效考评体系的设计者和考评者的认识误区造成的。
 
长期以来,在有些人的心中一直都有这样一个观点:“绩效管理就是在考核期末由上级给下属评个考核分数,然后将这个分数作为员工绩效工资或奖金的核算依据”,也就是大家常说的“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”。而且,管理者/考评者在考评员工绩效的时候,首先想到的也往往是该给员工打多少分,而不是关注员工的实际绩效,甚至有些管理者因此还产生了一些困扰。不得不说这是人们对绩效管理的一大认识误区,但是这个误区的存在并不是毫无根据,而是有其存在的客观原因。而且这个客观原因一直都存在,就是绩效考评体系的设计者和考评者自身就有这种认识误区,没有认识到“绩效考评的是绩效,而不是评分”。
 
设计者的认识误区——考评体系的设计导向就是关注“评分”,而不是关注“绩效”
 
有这样一家公司,他们对员工采用了“关键任务”考评方法,在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果,还设定了工作任务的实际完成结果描述(如时间、质量等),指标的绩效得分是由直接上级和间接上级评分后按照6:4的比例综合计算得出,上级可根据实际情况进行考核评分。乍一看来,这个考核方法设计的还是很不错,然而实际的实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务,指标的满分(标准分)设定为20分,在实际考核评分的时候,领导对这项任务可能会评20分,也可能评18分,还可能评15分,甚至可能会评10分,不同的领导会有不同的评分。
 
于是,问题就来了。领导评20分或者18分,是代表这项工作完成的比较好吗?领导比较满意吗?那领导评17分、13分,或者评10分、8分,那又代表什么意义呢?是代表这项工作完成的一般、合格、良好还是优秀呢?员工很难判断,让员工无法确认自己的这项工作到底完成了什么程度,也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望,也无法知道领导对这项工作的完成结果是否满意。最后,员工只能通过领导的评分来隐约地感知领导的满意度,而这种感知却无形中将员工的注意力关注在绩效的评分上或者说是领导评分高低的偏好上,而不是关注在这项工作任务本身的完成过程、结果及改进上,以至于有些员工对该项工作任务的评分是18分而不是19分还要琢磨半天,这一分的差异是不是代表我这工作完成的还不够好?领导还有些不满意?等等。久而久之,员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系,与领导关系好考核分数自然就高,关系不好分数自然就低。因此,出现“有些员工认为绩效考核就是一种形式主义”和“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”等观点也就不足为奇了。说到底,这其实就是很多公司的绩效考评体系设计者一直以来都没有意识到的一大误区,就是绩效考评体系设计者所设计的考评体系的导向本身就是为了考核“评分”,而不是为了提升“绩效”,忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计。从而给管理者/考评者传递了一种错误的考评导向——绩效考评关注的是考核“评分”,而不是关注“绩效”本身。
 
考评者的认识误区——考核评分就是管理员工的“指挥棒”,“我的地盘我做主”
 
还是这家公司,他们对员工还采用了“行为态度”考评方法,对员工设定了详细的行为态度考核指标,明确了每项指标的定义和评分标准,并要求领导考评时需要结合员工的日常关键事件/行为记录材料进行评分。但是,在实际的考评工作中,领导往往是以自己的喜好和主观判断来评分,而不是根据指标定义和评分标准对照员工的实际表现进行评价。更多的时候,领导是以自己对某个人的主观印象或者综合比较部门所有人员的表现后,再将某一个人的所有指标放在一起进行综合比较评分,而不是根据实际情况对每个行为态度指标进行逐一考评。从而导致了“员工自认为表现好的行为指标而领导评分却很低,员工自认为表现不好的行为指标而领导评分却还好”等情况出现。结果导致员工对这种考评方法和领导的主观评价结果非常不满意,同时也进一步加深了员工对绩效管理的认识误区。这里存在的主要问题是,作为绩效管理的考评者缺乏“公平、公正、客观”的绩效意识和考评态度,认为绩效考评就是管理员工的“指挥棒”,怎么给下属员工评分由自己说了算,带有很强的个人主观色彩,违反了绩效管理的原则和制度规定,也是管理者/考评者一个非常严重的认识误区。
 
问题解决之道——体系需要科学的设计,考评需要正确的态度
 
我们知道,按照指标的性质来分,绩效指标可以分为定量指标和定性指标。一般来说,定量指标的绩效得分,可以通过采集工作过程中产生的数据信息,统计核算出指标的实际值,然后对照目标值和指标得分的计分规则综合计算得出。只要绩效指标的目标值和计分规则设定合理,绩效数据真实有效,那么通过计分规则计算出来的绩效得分,就可以合理地确定该指标的绩效结果/等级。所以定量指标的考评结果比较客观,不过这里也需要对计分规则和评分尺度进行科学的设计。而对于定性指标的考核评价,由于是由领导个人进行主观评价,而且每个人都有各自的评价标准和喜好,所以对于定性指标的评价往往带有很强的主观性和随意性,考评不公平的情况时常发生。因此,对于定性指标的考评方式,不仅要科学地设计出“以绩效而不是以分数为导向”的考评方法,而且还需要考评者具备正确的绩效意识和考评态度。
 
一方面,在设计定性指标(如关键任务/行为态度/能力素质等)的考评方法时,首先要对考评指标进行界定和描述,明确定义绩效指标的具体内容;其次,界定绩效指标的目标和结果要求以及绩效评分的标准和规则。如采用“等级描述法”对每个定性指标的工作标准分别进行分级描述,并确定各等级的绩效标准和评分规则,此方法要求事先对每一个定性指标的目标结果和评价标准进行详细的描述,操作过程稍有些繁琐。不过还有另一种稍微简单的评价方法,即“标准等级择一法”,就是对定性指标的绩效结果划分统一的绩效评价等级,并详细定义每一个绩效评价等级标准,如划分为五个等级、四个等级或是三个等级,然后将指标的每一个绩效评价等级均对应一个相应的绩效分数或分数区间。这样做的好处是,员工可以通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级,来获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度,是优秀、良好,还是合格或一般,可以让员工能够准确地得到准确的绩效结果和反馈,避免让员工刻意去感知、领悟或是猜测领导的意图和真实想法,从而使员工能够将个人精力和注意力转移到工作绩效本身的改进和提升上,而不是关注绩效评分上。不过需要注意的是,指标绩效评价等级的数量和分数标准,应当与员工最终绩效等级的数量和分数标准保持一致,否则可能会导致考评出来的绩效结果与员工的实际绩效出现偏差;最后,对所有管理者/考评者制定统一的考评管理规定,要求管理者/考评者在日常工作中要及时记录和采集员工的日常行为表现和关键事件,考评时必须以日常关键事件/行为记录材料为评分依据,并严格对照指标的定义和评价标准进行考核评分,同时对于不按规定考评的管理者/考评者采取相应的监察和处罚措施。
 
另一方面,作为绩效管理的考评者,对于员工的绩效考评首要关注的是绩效本身(工作行为和结果),而不是关注该打多少分。只要能够考评出员工的工作行为和结果,能够衡量出员工的绩效是否达到了设定的绩效目标或者达到多少程度的绩效目标,其实就已经达到了绩效考评的目的,至于评不评分其实并没那么重要。而且,考评者还需要掌握正确的绩效考评方法,首先在绩效实施过程中,要实时跟进和指导员工绩效的完成过程,发现问题要及时沟通、辅导和纠正,确保员工能够完成工作目标。同时,通过平时记录和搜集与员工指标相关的行为表现、绩效数据和信息,汇总整理出员工绩效指标的数据结果;其次,对照员工的绩效计划和指标目标以及评价标准,确定员工该项指标的实际绩效是否达到了指标的绩效目标以及达到目标的程度;第三,在正式进行绩效考评前,建议管理者应当和员工进行一次绩效面谈或沟通,听取员工个人的自我评价,同时反馈员工在绩效考核期间的一些日常行为表现、关键行为事件以及对员工绩效完成结果的初步评价;第四,根据员工该项指标的实际绩效达到绩效目标的程度以及关键行为事件,来判断员工该项指标的绩效结果处于哪个绩效评价等级(如:优秀S-远超目标、良好A-略超目标、合格B-达到目标、一般C-略低目标、较差D-远低目标),再对照指标绩效评价等级对应的分数区间给予该项指标相应的绩效评分;最后,采用同样的方法,考评出其它所有指标的绩效评分,然后加权得出员工最终的绩效得分,再根据绩效等级分数标准来确定员工最终的绩效等级/系数。只有考评者具备了这些绩效意识和考评态度,绩效考评的结果才会真实有效,绩效管理也才能够真正地发挥出应有的激励效果。
 
作者:余金焱,原文发表于《人力资源》杂志。

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看阿里、腾讯 是如何进行研发管理和绩效考的?

12. 五月 2015
  

阿里、腾讯以及一些创业公司是如何进行研发管理绩效考核的?在知乎上,这个问题得到了超过5000位网友的关注,显然,BAT获得的巨大成功使得巨头们的管理模式成为了人们好奇的焦点。豌豆荚创始团队成员丁吉昌这个问题下做了一个豌豆荚研发管理的详细分享。

首先,画一下我们通常讲研发管理的范畴:确定如何立项,如何确定产品目标,如何把控项目进度,如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。

在时间周期上来说,我们归纳为 5 个关键步骤:选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的,则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。

一、高效研发的5个关键步骤

第一步:立项——定方向

在豌豆荚的整个研发过程中,立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1-2页的文档,然后和执行团队进行评审,如果评审通过,立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容:

1. 愿景:一句话表达清楚要做什么;

2. 分析市场机会和趋势,决定当前策略;

3. 确定目标用户的特征和核心需求;

4. 现存的解决方案和各自的优劣势;

5. 该项目对豌豆荚的利益点;如果不做该项目,哪些竞争对手会做,对竞争对手的利益点;

6. 需要哪些技术的支持和驱动,哪些技术是豌豆荚的弱项;

7. 人力需求;

8. 项目的紧急程度,是否需要快速推进;

9. 发布策略;

10.核心衡量指标,用来衡量成功的指标。

第二步,OKR 体系——定目标

对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系(Objectives& Key Results,目标与关键成果),这跟传统的 KPI(Key Performance Indicator,关键绩效考核)稍微有些区别:

1. OKR 首先是沟通工具:豌豆荚共有 300 多人,每个人都要写 OKR。为了便于沟通,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么,HR 团队这个季度的目标是什么。

2. OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4. 目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚,OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5. 通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

6. 通过季度会议 Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

为了更好的理解如何制定OKR体系,我们看个例子:

● 目标(Objectives):发布有影响力的新功能,将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。

● 关键成果(Key Results):

日活跃用户量为XX;

使用XX方式,提高XXX核心指标;

第三步,项目管理——控进度:

目标设定以后,非常重要的就是执行,一般的项目管理实际上就是控制进度。

 

任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender,包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上,如果某个项目工期非常紧,就必须进行更多的沟通,确保每一个环节都没有问题。

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2. 站立会议 (Daily Sync):每天进行站立会议,一般控制在十分钟之内,每个人说明自己今天要做的工作,需要什么帮助,有谁可以帮忙,可以更有效的调节资源和公关。

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3. 多方位沟通(Google Docs / Gmail / Hangouts):对非紧急的事情,两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。

4. 周会(Weekly Report):每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报,汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。

5. 数据系统:MUCE 是豌豆荚的数据系统,上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。

第四步,人员管理——带团队:

项目是由一个个具体的人来执行的,所以带团队非常重要,在人员管理上,豌豆荚有三个基本原则:

1、Re-Organization& 换组:公司鼓励员工换组,每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格,每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩,公司鼓励员工挑战难度、超越优秀,低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚,做事不及格也会被惩罚。

2、One on One:在带人方面, One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期(最佳间隔是每周一次)与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚,manager 首先是一个教练,应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One,manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰,分享职业规划,帮助他们正确地处理问题,更好地实现个人成长。

3、个人 OKR 和 Performance 体系:每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,在豌豆荚,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的,如下图所示。这个对于很多公司来说是不可想象的,豌豆荚为什么要这么做?因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

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第五步,兴趣管理——排干扰:

 1、激发兴趣:HackDay,是豌豆荚一个特殊的节日,开始于2010年,类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周,产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队,在连续48小时的时间里,充分展现工程团队的创意和想像力,完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。

豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战,也会设计一些特别有特色的奖品,历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina,2013年是 Google Glass,2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。

在历史的 Hackday 中,有不少作品最终都成了重要产品对外发布,比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS(应用内搜索),都成为了豌豆荚极具特色的产品。

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2、控制兴趣:PolishWeek,让公司慢下来,对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中,我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后,第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周,豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发,而主要是对现有的产品和服务进行打磨,解决一些细节问题和小 bug,譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。

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二、高效研发的流程和工具

 过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候,尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏,整个模式跟 Chrome 比较像,有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新,客户端会慢一点,现在大概是两周一个版本,如下图所示:

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在开发节奏上,前两周的时间用于开发,然后截取分支准备发布,接下来两周进行测试,同时进行另一个开发,每一个迭代都控制在两周之内。相对而言,服务端的发布比较好操作,可以做很多的回归测试和自动化测试,不太需要手工的测试来做发布,但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布,在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境,所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证,主要是看某些指标是否达标。

这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后,测试发现根本测试不了,有很多很多的 Bug,工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug,然后又会影响第二周期的开发,这样问题越来越多,就会导致流程很难进行,然后进入恶性循环。为了解决这个问题,首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应,同时要求 Master 分支必须是可用的(比如某人提交了代码跑不起来,或者没有经过测试,给其他同事带来了阻碍,就会被要求请全团队喝咖啡)。其次加强单元测试和回归测试,确保每个迭代的研发质量是可控的,后面的测试主要是回归和校验,减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后,再跑到两周、一周的节奏,整体来看,差不多用了半年的时间,豌豆荚就完全跑顺了这个流程,想快可以快,想慢也可以慢。

工欲善其事必先利其器,为了提升产品研发效率,豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具,它主要用来做跨团队沟通,全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记,登记了以后,一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。

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这就是前面提到的Wandoulabs,大概逻辑如下:不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。

对于重要的发布,豌豆荚有三个最基本的要求:

第一要获得 Product/Design Review 的批准。一个功能开发以后,无论是界面还是整个 UI,如果会影响到用户的操作,或者影响到商户的收入,比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整,这就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六,每次持续 1-2 个小时,包括Product(Review)、Design(Review)或Business(Review)。Product Design指的就是 PD,主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。

第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。这更接近于传统上的技术设计,主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加,也会有一个人来 host,还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面,包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。

第三要获得 MarketingReview 的批准。主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合,需不需要做一些传播,需不需要注意公关策略等等。

同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么,其实也是建立一个高标准的过程。

来源:虎嗅网 作者:丁吉昌
原文链接:http://www.zhihu.com/question/20190597/answer/26416269


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企业绩效考核的三大纪律和八项注意

12. 五月 2015
  
这里的三大纪律和八项注意只是一个形象的说法。三大纪律其实是指实施绩效考核的三大理念,八项注意则是绩效考核的八个节点。
 
哪三大“纪律”?
 
“纪律”一:双赢企业绩效考核的首要目的无疑是通过提高员工的工作效率去提升企业的经济效益,但是如果所有增加出来的经济效益都跑到企业或老板一个人的口袋里去,员工除了更加辛苦和紧张外一无所获,那又会是一个什么样的景象?
 
面对这种单赢,而非双赢的绩效考核,员工能不牢骚满腹吗?能不明里或暗里的百般阻挠吗?能不台面上拿不到台面下千方百计地拆企业的台吗?当然不能,并且,只要是一个心智正常的员工都不能。因为不只企业或老板要发展,员工也要发展,天同此理,人同此情。很遗憾,以我的观察,很多时候,企业的绩效考核失败就失败在这样起跑线上。因为他们只想单赢,从一开始就撒下了失败的种子。
 
所以,我觉得企业实施绩效考核的千里之行必须始于牢固确立一个双赢的理念,一个与员工同成长、共进退的理念。
 
一个双赢的理念意味着企业或老板不能在制定绩效考核规则时,只考虑怎样给予员工各种各样的处罚,不考虑怎样合情合理地给予员工奖励(别以为我是在想当然,这类怪诞在咱中国企业里多着呢)。
 
一个双赢的理念意味着企业或老板不能故意地,自作聪明地设立高不可攀的绩效目标,不能把员工当二百五。
 
一个双赢的理念意味着企业或老板不能出尔反尔,不能年初说是一套,只要大家肯努力,最后一定有回报;年尾做起来又是另一套,大家虽然很努力,效益也不错,但企业或老板要么想方设法地少给员工的绩效奖金,要么干脆装聋作哑,干脆闭口不提,谁提谁走人。
 
“纪律”二:系统。绩效考核不但与每个员工的切身利益相关,而且涉及到企业的各个方面和层面,需要全面地统筹和协调,切不可知其一,不知其二;知树木,不知森林。
 
例如,考核结果不仅要与个人的收入报酬、去留挂钩,而且要与后续的员工培训、晋升和职业生涯设计链接。
 
又如,现代企业管理非常注重团队的重要性,因而需要在绩效考核上充分体现。这里稍不留神,就会失之于偏:要么过度强调群体的作用而忽视个人,成为变相的大锅饭;要么过于强调个人的作用而忽视群体的协作,蜕变为个人英雄主义。这就需要实事求是,需要统筹兼顾,需要整体上的权衡。
 
再如,有些民营企业连起码的制度管理、规范管理的基础都没有,完全是由高度集权的老板一个人在那里随心所欲地指东指西,根本没有个谱,也要急吼吼地学别人搞什么绩效考核,怎么可能不乱上加乱?怎么可能不变得更糟?
 
“纪律”三:坚持。如同个人对知识技能的学习一样,必定有一个日积月累、日精日新的过程,企业的绩效考核客观上也需要有一个从初浅到深入,从原则到细则的持续改善过程。无论是目标的设定,还是岗位的描述,或是评价的标准等。没有哪一家企业能够一上来就做到滴水不漏,就完整无缺,就考得准确而精细。
 
然而,如此浅显易懂的道理,恰恰时常被太多的企业所忽视。他们起初对绩效考核抱着完全不切实际的幻想,视绩效考核为万能药,以为绩效考核一抓就灵。然后,还没试两下,很快发现远不是那么回事。因为考核方案的粗糙和失衡,正面的效益还没有来得及显现,负面的问题到先冒出来一大堆。员工心中的不平增加,部门之间的矛盾激烈。“算了,这种洋玩意看来并不合适咱们中国企业的特点,中看不中用,还是按原来的办吧。”
 
浅尝辄止,蜻蜓点水。所以,仅管这些企业表面上也在乐此不彼地今天折腾这个,明天折腾那个,但由于他们总是不能勇于面对存在的问题,深入细致地分析原因,持之以恒地克服困难,结果难免会变来变去还是老一套、老样子、老格局。
 
哪“八项注意”?
 
相比于上面的三大纪律,下面的八项注意说的人已经很多,被说得很细,我也没有什么特别要加以补充的,所以只是做个简单的罗列,真的希望能够引起人们的注意就行。
 
一要注意岗位描述。
 
二要注意人岗匹配。
 
三要注意指标设定。
 
四要注意上下沟通。
 
五要注意过程跟踪。
 
六要注意结果确认。
 
七要注意后续培训。
 
八要注意持续改进。
 
转作者:  七返九还
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实施绩效管理一定要掌握的三个基本常识

12. 五月 2015
  前索尼公司常务董事天外侍郎《绩效主义毁了索尼》这篇文章的横空出世,将绩效管理推向了风口浪尖。
 
  难道绩效管理真的如此不堪,竟然成了拖垮企业发展的元凶?非也!稍有常识的人就可以判断,企业要能够生存与发展,必然要有“绩效”,而“绩效”它不会自己而生,要施于必要的管理,如果“绩效”是果,那么“管理”便是因了,没有“管理”,何来“绩效”?那么,那些抨击绩效管理,明显违反常识的悖论为何会有市场?原因在于很多人对绩效管理的基本常识丧失了必要的判断,在
实施的过程中过分强调了以利益为导向的绩效考核,但忽略了绩效管理最本质的内容。
 
  绩效管理最本质的内容,也是绩效管理在企业实施中大家要掌握的三个基本常识。
 
  常识一,绩效管理应立足于经营。企业是功利的,做任何事必须要有目的,而这目的指向又是唯一的,即有助于企业的目标达成。同样的,企业建立绩效管理体系并实施之,也必然的要理顺这样的逻辑:企业要达到的目标是什么?绩效管理对达成目标有何帮助?这里表述的是两层含义:一,企业的目标是什么?如果连企业的目标都不清楚,搞绩效管理其实是没有意义的,因为连到底要实现什么“绩效”都不知道,还管理什么呢?二,若企业的目标清楚了,那怎么实现目标的层层分解与落实?让最基层员工的所做所为都能为目标的实现服务,最终能凝聚全体员工合力来达成组织目标,无疑,这中间需要有专业而强有力的绩效管理作支撑,也就是说,绩效管理首先的作用应体现为是否能促进企业目标的实现。
 
  常识二,绩效管理是管理方法。若论中国企业内部的运营问题,恐怕最集中的还是管理问题,而管理问题归根结底又在于缺失一批真正的职业化管理者。太多的管理者凭经验而非理性的专业策略在管理,为什么?缘由在于太多的管理者没有理解绩效管理,更没有在日常工作中持续而专业地实施绩效管理的各个环节。更有甚者,很多管理者还把绩效管理理解为是出于无奈而完成领导交办的一项任务或认为是人力资源管理部门的责任。事不关己高高挂起。
 
  若绩效管理没有真正走入管理者的内心,这项工作在企业推行的效果必定是流于形式。
 
  常识三,绩效管理要能驱动发展。这里所说的发展有两层含义:一层是业绩的发展。要能通过绩效管理发现问题、分析问题和解决问题,最终实现驱动业绩的发展;一层是人员的发展。要能通过绩效面谈总结过去、整改现在、规划未来,以确保每一个工作周期结束后,员工的整体素质能得以全面提升。
 
  不立足于驱动发展,光让问题责任者承担扣罚责任的“秋后算账”式绩效考核,显然是没有意义,也没有必要在企业实施的。
 
  管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业管理说到底是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词”。管理人力资源的目的是什么?毫无疑问,就是要让每一个人在各自的岗位都能创造绩效,这个过程说到底就是绩效管理的过程。因而,没有专业而规范的绩效管理,企业不可能有好的管理,进而影响到企业的可持续发展,也就是说,绩效管理是企业非做好的一项基础工作。要做好这项工作,绩效管理这三个基本常识,企业需要搞清楚,否则绩效管理将一事无成,甚至还有反作用!
 
 
  文/涂满章
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如何建立人才绩效评估机制

12. 五月 2015
 企业要实现持续有效和谐发展,关键靠人才。如何最大限度地挖掘现有人才潜能、激励优秀人才不断脱颖而出、及时淘汰不称职人才、激活人才队伍是人才管理面临的重要课题。因此,在由传统人才管理向现代人力资源管理转变的阶段,需要尽快建立和完善科学有效的人才绩效评估机制,以促进人才工作的整体提升。

一、确定人才标准,编制职位说明书,是建立人才绩效评估机制的前提

党中央、国务院提出的人才标准,即“要坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才”。这一标准,为我们确定符合企业实际需要的人才标准开启了新的空间。我们应该把具有一定的知识或技能,能进行创造性劳动,并取得明显成果,为企业的建设做出积极贡献的人,确定为企业的人才标准。具体应分为三类人才,明确并细化三类人才标准:第一类是企业经营管理人才,重点以经营业绩,管理创新程度,综合能力为鉴别标准。第二类是专业技术人才,重点以革新创造成果,学术成果,解决实际技术问题的能力为鉴别标准。第三类是操作岗位上的高级技能型人才,重点以岗位技能水平、挖潜增效、工作效率、质量等为鉴别标准。在对人才的筛选时,可通过分系统、工种对员工进行综合考评,确定单位的各类人才,并建立人才基本信息库和人才业绩档案库。在确定人才之后,根据人才岗位性质不同,编制职位说明书。职位说明书是绩效评估的立脚点和根基,离开了职位说明书,绩效评估只能是空谈,只有让人才清楚的知道,在工作期间内应做什么,做到什么程度,何时做完,以及其它的具体内容,才能使评估有依据。

二、要有科学、全面的绩效评估内容和评估标准,重点是要区分不同的对象,制定不同的评估内容

评估内容的制定要以人才所在岗位的职位说明书为依据,在“三定”的基础上量化评估内容。人才所在岗位不同,工作性质也不尽相同,在组织设计考核内容时,要全面地对人才的德、能、勤、绩四个方面进行考评,并从工作态度、能力和绩效等方面进行指标量化,以百分制形式进行考核评分。对经营管理人才要重点在经营业绩、表率性、组织领导能力和创新能力等方面设置不同的要素;对专业技术人才的技术项目、科研成果、解决问题的能力,以技术领先程度、难易程度、完成时间等因素,核定评估内容,制定出易于操作的量化标准和分值;对操作岗位上高级技能性人才,主要应以工时定额,质量、物耗、安全、小改小革成果、带徒传艺等为主要评估内容。在对人才评估的标准上,主要应根据岗位工作目标和职责选择关键指标,内涵要明确、具体,具有一定的代表性和先进性。标准的制定,要注意三点:一是相同的工作岗位评估标准要一致,在指标设置上要对岗不对人。二是评估标准要明确具体,在岗人员通过努力能够达到。三是广泛征求意见,经单位领导审核确定,保证考核指标和考核标准的合理性。

三、要采用全方位的评估方式和明确的评估时间

对人才绩效的评估是一项很严密的系统工作,要尽量减少绩效评估中人际关系和情感因素的影响。因此,对人才评估内容中能够量化的要素要尽量全面地设置出来。能够直接量化的分值可以占到总分的50%.对不能量化的另外50%的分,可以采用单位领导成员(占60%)、绩效评估小组(占20%)、单位或部门同事(占20%)共同考评打分。使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价。从不同角度对人才的工作情况进行全方位的考核,比较客观全面地反映出被考评者的工作绩效,体现考核的公正性。在绩效评估的时间上,对不同类型的人才,可确定不同的考核时间,从实践来看,对经营管理人才和专业技术人才,宜采用每半年考核一次的办法。对操作岗位上高级技能型人才,宜采用月度或季度考核一次的办法。通过缩短考核时段,能够及时掌握企业人才表现,发现和解决人才工作中的问题,为新形势下开展企业人才的绩效评估提供新的尝试。

四、要重视人才绩效评估结果的使用,不断激励人才为企业做贡献

只有将评估结果与人才的晋升及奖惩结合起来,使考核成为人才晋升,调配岗位及确定收入的主要依据,才能激励人才不断为企业的发展做出新的贡献。一般应采取月度考核与奖金分配挂钩,季度、半年考核与奖金兑现和竞争上岗挂钩,年度考核与是否聘用挂钩较为实用,最能见到效果。只有这样,才能使想干事、愿干事、渴望一展身手的人才看到正气和希望,激发其工作热情。

五、要选择合适的考评者并开展绩效评估的培训

实践证明,合适的人选可以为人才的业绩做出最真实、客观的评价。合适的人选包括三类人,即直接上级、同级同事或下属、评估小组成员。

单位领导是被考核者的直接上级,对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任,对下属人员是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较了解,所以在绩效评估中,除直接量化的分数之外,测评分应以直接上级的考评为主,其考评分数最高可占60%~70%;同级同事或下属通常与被考核者共同处事,相互协作、配合,更能清楚地了解被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩,但他们常受人际关系的影响,会做出不适当的过高或过低的评价,所以同事的评分一般应控制在10%左右,不宜过大;单位绩效评估小组,虽能较客观公正地参与绩效考评,但很可能不太了解被考核者实际工作的情况,使其考评结果的准确性大打折扣,所以在实际考核中应当慎重考虑,其评分可在20%左右。

对考评者要进行绩效评估培训,使评估者与被评估者认识绩效评估实质。通过培训,使受训者了解系统各部分之间的有机联系,认清评估的意义,熟悉评估标准,掌握评估方法,使绩效评估思想深入员工心中。使员工认识到绩效评估不是为了制造人才之间的差距,而是实事求是地发现人才工作的长处、短处,以扬长避短,有所改革、提高,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

问道网 :员工绩效评估测评平台。http://www.askform.cn/performance/ 

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