平衡计分卡的应用及其改进

12. 五月 2015

       内容摘要:平衡计分卡在几十年的应用中,经过不同行业、不同规模企业的不断实践和摸索,已经成为企业绩效考核体系建立的一种主要方法。本文对平衡计分卡的应用进行了改进,使其适应现代企业需要,尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理,是对传统方法的一种有效完善。
 
       平衡计分卡(BSC)与传统绩效评估体系最大的不同是它将企业战略作为主要输入,对企业战略进行财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度的分解,并建立一套完整的目标以及绩效评估指标体系,从而实现企业战略的平滑落地。

BSC方法实现企业考核指标分解
       管理学界有句名言,“If you can’t measure it, you can’t manage it!” (如果你不能度量,还谈什么管理!),BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系,一般说来,可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程,即一个战略,4个维度,2个方法,3个步骤以及N条规则。
 
一个战略:建立企业愿景与战略目标
       根据德鲁克的研究,企业愿景即企业是什么,企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划,用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。
 
四个维度:建立BSC考评体系的分解维度
       通常情况下,在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接,这四个维度包括:财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。
 
两个方法:建立BSC考评体系的方法
       BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下(Top-Down)”和指标考核时的“自底向上(Bottom-Up)”方法。
 
       制定完整的企业绩效考评体系,需要从企业战略出发,覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时,需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解,并注意每个高一级部门的指标,都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继,这种分解可以一直到最基层的组织,以及每一个工作岗位。
 
       与指标制定时自顶向下的方法相反,BSC方法在指标体系应用考评时,采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位(个人)的评估结果监控及数据收集(采用IT系统或者手工方式)开始,逐层向上,最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。
 
三个步骤:建立BSC考评体系的步骤
       根据上述分析,从公司维度的BSC指标,分解到部门,直至分解到工作岗位的指标,是一个逐渐量化的过程,这个过程需要对于每个层次工作有深入了解并能够理解公司战略的人员协同完成,形成完整的BSC考评体系,这项工作一般分三个步骤完成。
 
       步骤1:分别需要熟悉公司级战略以及公司财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从战略到公司级的指标分解。
 
      步骤2:分别需要熟悉事业部门战略以及事业部门财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从战略到事业部级的指标分解,并承接公司相关指标。
 
      步骤3:分别需要熟悉下属部门战略以及下属部门财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从下属部门战略到下属部门以及部门内所有岗位的指标分解,并承接事业部级的相关指标。
 
N条规则:建立BSC考评体系的指标选取规则
     (1) 指标体系整体选取规则:根据Kaplan以及Best Practices公司在1998年所做的一项32家成功导入BSC的组织的独立研究,给出了以下体系指标选取规则:
       ● 平衡计分卡上应有80%左右的指标是非财务性指标;
       ● 公司级组织中的平衡计分卡指标数量应该在20——25个;
       ● 公司级组织中典型的指标分解如下:
 
财务类:5个(22%) 
客户类:5个(22%) 
内部流程类:8——10个(34%) 
学习与成长类:5个(22%)

(2)指标体系层级分解选取规则:根据笔者经验观察,在一个“公司-事业部门-下属部门-工作岗位”组织形态下的BSC指标分解,各个层级的指标数量以以下所列数量为宜:
      ● 公司指标在20个左右;
      ● 事业部及下属部门指标在12个左右;
      ● 每个工作岗位考核指标在5——7个。
 
BSC方法改进
1.安全维度的定义
       现代企业中,越来越多的企业管理者认识到企业安全运行的重要性,因此,很多企业已经将安全发展纳入到了企业发展战略中。例如,中国五矿集团从战略的高度要求公司上下充分认识到,企业安全生产是集团公司战略转型的基本需要和保障。能否正确处理生产与安全的关系,能否坚持安全第一的理念,能否转变经营观念,是企业发展的前提。集团提倡节约发展,可持续发展,提倡人与自然的和谐发展。
 
      作为承接企业战略的BSC分析方法,除上述财务、客户、内部流程、员工学习与发展四个维度外,安全维度也是不可或缺的一个重要方面。
 
因此,改进的BSC定义可以用1523N描述,其中的“5”就是增加了安全维度后的五个维度,其完整定义如下:
       财务:总体的财务指标,体现企业总体财务状况。主要包括收入增长指标如销售额、利润额,成本减少或生产率提高指标,资本利用率指标等。在制定财务指标时,主要考虑的一个前提背景是“股东如何看待我们”。
 
       客户:总体的客户指标,体现企业对外界变化的反应。主要包括市场份额、客户保留度、客户满意度、客户贡献值等。在制定客户指标时,主要考虑的前提是“客户如何看待我们”。
 
       内部业务流程:总体的企业内部效率指标,体现企业内部过程效率。主要包括企业生产经营指标、企业创新能力指标、企业服务指标等。在制定内部业务流程指标时,主要考虑的前提是“我们是否做得够好”。
 
       员工学习与成长:总体的员工成长指标,体现企业持续发展能力。主要包括员工能力指标(如员工满意度、员工工作效率、员工培训满意度等)、企业信息能力指标、激励指标等。在制定员工学习与成长指标时,主要考虑的前提是“我们是否在持续进步”。
 
       安全:总体安全指标体现企业可以正常运转的自我保护程度。主要包括人员安全、设备安全、物资安全、信息安全等。在制定安全指标时,主要考虑的前提是“企业如何自我保护,保证可持续发展”。
 
2.安全维度内容
       传统BSC的四个维度,解决的分别是财务角度,客户角度,企业内部业务角度,员工成长角度的指标,从承接公司战略的角度来看,四个维度并不是孤立的,而是互相关联、互相支撑的,而安全维度对于这四个维度都有支撑作用。
 
       例如,影响员工健康或者生命的安全事故,对于财务、员工学习与成长都有比较大的影响;而客户信息安全,则是直接影响客户维度的指标。安全维度的所有指标,是从企业(员工、客户)自我保护的角度出发识别形成,对企业的正常运转和可持续发展,起到重要的保障作用。
 
       关于安全维度的框架,根据企业实践,笔者建议企业按照以下框架进一步分解:
 
       在每个安全管理对象上,根据企业具体业务以及安全战略,设置安全维度的指标。以下对于每个安全域给出初步指标,供企业制定指标时参考:
 
员工安全指标:
       ● 员工政治背景、技能等指标
       ● 员工人身安全保证指标
       ● 员工身心健康保证指标
       ● ……
 
用户识别:
      ● 办公场所出入用户识别指标,包括敏感区域用户识别指标
      ● 系统用户授权、认证与用户识别指标
      ● ……
 
办公场所环境设施指标:
      ● 物理环境安全指标
      ● 电源供应安全指标
      ● 资产安全指标
      ● 办公场所监控指标
      ● 办公场所访问安全指标
      ● ……
 
产品、终端设备指标:
      ● 产品终端设备资产安全指标
      ● 产品终端设备电源安全指标
      ● 产品终端设备访问安全指标
      ● ……
 
用户数据和信息指标:
      ● 用户数据内容安全指标,包括访问安全、共享安全等
      ● 用户数据安全期限
      ● 用户数据加密指标
      ● ……
 
其他数据指标:
      ● 内部数据内容安全指标
      ● 内部数据安全期限
      ● 内部数据访问安全
      ● ……
 
技术层指标:
      ● 企业IT部门对于企业内外网络安全措施指标
 
      3.安全维度对传统BSC指标体系建立的影响
 
       安全维度的增加,即1423N成为1523N,战略、方法以及步骤仍沿用传统BSC方法,但流动的数据增加后,指标的选取规则也有所变化。下面列出指标选取规则中不变与变化的部分:
        ● 平衡计分卡上应有80%左右的指标是非财务性指标;(不变)
        ● 公司级组织中的平衡计分卡指标数量应该在20——25个;(不变)
        ● 公司级组织中典型的指标分解如下:(变化)
 
  财务类:5个(20%) 
  客户类:5个(20%)
  内部流程类:5——8个(30%)
  学习与成长类:3——5个(15%)
  安全维度:3——5个(15%)
  另外,安全维度的增加,对于指标体系的评估方法无原则性影响,但安全维度指标评估本身更加复杂和难以量化,需要企业管理层对采用的指标进行深度研究,制定有效的评估手段,将安全指标真正落到实处,成为企业员工自觉遵守和考核评估的基本条例。
 
  改进的BSC方法适应现代企业需要,尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理,这是对传统BSC方法的一种有效完善。
 
  (来源:企业管理杂志 文/鞠占玲)
  问道网 :员工绩效评估测评平台。
http://www.askform.cn/performance/

绩效考核 , , ,

某企业的绩效管理体系诊断与规划

12. 五月 2015

  201X年公司绩效管理工作在以往基础上进行了完善和创新,进一步丰富了绩效管理体系,理顺了绩效管理的各项流程,全面促进了绩效管理水平提升,有力地推动了公司各项经营目标的达成以及管理水平的提高。同时,在实际工作中,绩效管理工作也存在很多局限性,如绩效的牵引和激励作用没有很好体现和发挥,为进一步完善和健全公司的绩效管理体系,特对公司现行的绩效管理工作进行一次全面诊断,同时对201Y年绩效管理工作进行系统规划。
 
一、201X年绩效管理工作问题概述

  (一)较多单位对目前绩效管理工作存在抱怨和质疑
  这些抱怨和质疑诸如指标设置不科学、目标值设定不合理、权重分配不相关、数据来源不匹配、强制分布不灵活、系数调整不规范、考核维度不实际等问题。表现最为突出的就是绩效系数的强制分布和系数调整问题,他们认为绩效系数强制分布规定的太死板、不灵活,对于人数较少的部门进行绩效系数强制分布不够合理,存在绩效系数小于1.0的系数由部门内成员轮流承担的现象。而且,系数调整人数或范围比例没有明确的规定,调整系数时往往调整的人数/范围比例、幅度比较大,很难控制制度要求的系数正态分布范围。
 
  由于这些问题地存在,使得有些经理与职员对绩效考核开始抱着无所谓的消极心态,逐渐淡化了对绩效考核的管理意识。如指标设置不科学(该考核的指标没有考核,不该考核的指标却要考核),目标值设定不合理(目标值设置过高或过低)、他们认为考核没有真正达到考核的目的,考核的内容要么与他们的工作无关、要么就是目标无法达到或者数据提供的不够合理等

(二)绩效考核的牵引作用和激励性不强,缺乏中长期的激励作用 
  有相当一部分人(包括一些部门经理)认为绩效考核就是计算他们当月的绩效工资,绩效工资就那么点,最多能得1.2的系数,最少也能得0.8的系数,反正每月奖金也多不了多少钱,也扣不了多少钱,使得他们对绩效考核没有引起足够重视,甚至有人质疑我们的绩效考核是否有意义,是否值得我们这样花费精力去开展这项工作。
 
  而且,绩效结果用于计算当月绩效工作仅仅是绩效考核的一个短期激励,并且这种激励效果不强,由于目前绩效工资的基数偏低,绩效系数的调整幅度区分不大(绩效系数幅度0.8-1.2),绩效工资的奖罚幅度不大,使得这种激励作用效果不明显,没有真正调动大家的工作积极性,让大家能够主动去提高工作效率和业绩。
 
二、201X年绩效管理体系问题诊断
   公司目前绩效管理体系出现的以上问题都是一些可以看得见的表象问题,还有一些看不见的、更深层次的、决定这些问题根源的本质问题,还需要我们更加深入的理解与分析公司的绩效管理体系,要从目前的绩效管理体系中跳出来,站在一个全新的角度来重新审视和分析,这样才能对公司绩效管理体系存在的问题看得更加清楚、更加透彻。
 
  因此,我们首先就要明确绩效管理的本质,绩效管理是公司实现战略目标的一种有效工具,不断激励员工提高工作效率和绩效,持续提升员工的综合素质和能力,保障公司的战略目标能够高质高效得完成,从而提升公司的整体业绩水平。
 
(一)总监级团队协助考核模式诊断 
  总监级团队协助考核采用内部客户评价的方式进行,通过近一年的考核,发现存在以下几个问题:
 
  1、考核形式固化,缺乏灵活性
 
  目前总监级团队协助考核采用统一的表格,评价维度相同,内容也一致,未根据各单位实际情况有针对性地制定评价内容,因此有较多单位反映评价维度不符合该单位的现状。
 
2、等级之间分数固定,不能客观反映真实情况
   总监级团队协助考核共分为5个等级,最高分为25分,最低分为5分,每个等级对应的是一个固定的分数,而非一个区间,因此导致各单位不能客观真实地进行评价,造成考核结果过于主观,未真正反映实际情况。
 
3、评价单位提出的需改善内容未得到落实
   每月的考核中,评价单位都会向被评价单位提出本月需重点改善的内容,5-9月份,评价单位对被评价单位共提出91条(含重复内容)需改善的内容,但此内容并没有真正得到落实、改善,被评价单位也未出具改善方案或具体措施。

(二)部门级(经理级)绩效考核模式诊断
   201X年对部门级绩效考核采用了两种绩效考核方式,一种是针对职能中心各部门的考核,采用“KPI考核+关键任务考核”考核方式,另一种是针对分公司/配件厂各部门的考核,采用“KPI考核+周边绩效考核”考核方式,下面对这三个考核项目进行诊断分析:
 
1、KPI考核项目
  (1)职能中心非月度指标偏多
 
整个职能中心目前有329条指标(含重复指标,下同),其中月度指标148条,季度指标150条,半年度指标11条,年度指标20条。其中非月度指标就有182条,占整体的55.32%,因职能中心KPI整体达成情况较好,个别非月度指标较多的部门基本上每月部门分数都无法超过100分,整个中心部门经理分数排序,非月度指标较多的经理得分经常排最后一位。

(2)数据统计方式与KPI责任状定义不一致
  在每月的绩效数据稽查时,均会发现少数的考核指标的数据统计方式与其定义不一致的现象。纠其原因,有的是因为数据提供部门嫌考核指标定义繁琐,自行简化数据统计方式;有的是因为指标定义本身不清晰,导致数据提供部门理解错误。虽然每次稽查发现此类问题均会责令其改正,但这种现象一直未杜绝。
 
(3)KPI计算公式有待商榷
  当目标值≥某个数,目标值为较高的百分数指标,实际值最高为100%时,其最高分理论上达不到120分(如:客户验货合格率,目标值≥95%时,当实际值达到100%时,计算得分无法达到120分);
 
2、关键任务考核评分偏高
  职能中心201X年4-8月关键任务考核得分,分数段基本上集中在S、A、B三个等级上,从201X年5月开始已针对该问题,对系统进行了补充说明,将每个等级所对应的分数显示在考核表上,虽然S、A、B三个等级人数都较调整前月份有所下降,但评分结果仍基本上在B级以上。
 
  关键任务考核分数普遍偏高,这是由于各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,更多的是凭主观意识来评分,导致了关键任务考核得分比较高。在绩效系数强制分布的情况下,对部门级绩效系数确定影响并不大,但是对于部门内部职员的绩效系数评定却有很大的影响,由于关键任务考核得分普遍偏高,KPI和关键任务加权后的得分也自然偏高,这样使得职员绩效系数评定普遍也会偏高。

3、周边绩效考核评分偏低
  分公司及配件厂周边绩效考核得分,分数段基本上集中在B、C两个等级上,与职能中心关键任务考核形成较大反差,评价上走了两个极端。分公司及配件厂怨声较大,反映等级之间的分数跨度太大,例如等级A与B之间,评价人认为评A等还稍差一点,结果就选择了B等,结果B等与A等相差了整整20分,认为不合理。
 
从目前的实施情况来看,周边绩效考核的效果值得肯定,虽然分数偏,但对于业务关联部门确实起到了督促作用,只不过在等级之间的分数差距上需要进一步完善。

(三)职员绩效考核模式诊断
  目前,公司职员绩效考核工作已在各单位全面开展,经过“考核框架的搭建——考核效果的验证——考核体系的完善——考核效果的再验证”等循环过程,职员绩效考核体系也逐渐完善,绩效考核操作表和各职员的KPI也都建立起来, 但在实操中仍存在以下几方面的问题:
 
  1、个别单位的部门指标没有细分到个人,而是实行集体捆绑考核,结果导致部分做得好的员工也会因捆绑考核而被扣系数,在一定程度上影响了考核的公平性。 
  2、职员绩效系数趋中问题较明显。从201X年3-8月职员绩效系数的分布情况可看出,各单位职员绩效系数分布趋中趋势比较明显。每月的奖:平:罚比例大概为15%:70%:15%,跟理想中的20%:60%:20%还有一定的差距。

  3、结果反馈不到位。部分单位未将职员考核结果及得分反馈给员工,员工不清楚自己的绩效考核得分和系数。另外,有部分单位未实施职员绩效面谈,只是将面谈资料打印好后给员工签字。
  4、纸质考核表浪费纸张且存档困难。目前职员考核全部采用纸质考核表,因参与考核的人数较多,每月均需打印个人考核表,所以纸张消耗量较大,且考核结果的存档比较困难。
 
(四)绩效系数强制分布与系数调整诊断
  公司在确定各级人员的绩效系数时是根据上级绩效得分与之对应的分布比例强制分布来确定,即部门级人员的绩效系数是根据各单位的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数;职员级绩效系数是根据各部门的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数,并且各单位负责人/部门负责人可在±0.1以内调整部门级/职员级的绩效系数,但调整后的结果要完全符合强制分布的比例。具体内容和规定如下图所示:

  判断这种以强制正态分布来确定绩效系数的模式是否合理,应该从这两个方面来考虑,一是这个模式本身是否有问题,二是强制分布的比例规定是否合理。关于强制分布本身的合理性,我们应当予以肯定,因为它很好的解决了在确定绩效等级使出现的趋中、过低或过高等现象,在一定程度上减少了人为主观因素。
 
  至于强制分布的比例规定是否合理需要进一步探讨,根据公司目前的实际考核经验,这种强制分布对于人数较多的部门来说是比较科学合理的。但是对于人数很少的部门就有些牵强,特别是在职员KPI和部门KPI关联性不十分紧密的情况下更不合理,甚至会出现承担导致部门KPI绩效低的责任职员通过强制分布后得出的绩效系数反而比其他职员的绩效系数高的情况。而且有时还会出现小于1.0的系数在部门内轮流由职员承担的现象。因此,目前这种强制分布的比例和强制分布的形式仍未做到尽善尽美。

(五)考核结果应用诊断
  公司目前绩效考核结果主要应用在月度绩效工资的核算、年度绩效工资的评定、工资晋升级职务晋升者四个方面,下面就针对这四个方面应用的效果和范围进行诊断:
 
1、绩效考核结果与薪酬挂钩方式
  绩效考核结果与薪酬挂钩主要指与月度绩效工资挂钩,具体与各级人员薪酬挂钩方式如下所示:

  通过对工资结构和绩效工资的计算方式分析可以看出,当月工资是由工资总额的两部分组成,一部分是基本工资,另一部分是绩效工资,而绩效工资是由工资总额与基本工资相减后乘以绩效系数得出,即绩效工资是从工资总额中抽取一定比例的工资作为考核的工资基数来进行考核。通过计算可得出,绩效考核工资增扣幅度太小,仅为4%或6%的工资总额,而且增扣的工资都是从自己工资总额中抽出来的,对个人的短期工作激励作用不大,缺乏牵引和激励员工努力达成高绩效。
 
2、绩效考核结果与工资晋升和职务晋升
  目前绩效考核结果真正应用到工资晋升和职务晋升的很少,虽然制度有明确的规定,但是却没有很好的执行,一是执行力度不够,没有具体的绩效考核结果应用到工资晋升和职务晋升的执行细则。二是公司目前的现状和管理水平还没有真正达到工资晋升和职务晋升以绩效考核结果为导向,使得绩效考核结果应用效果不明显。
 
  通过以上诊断,可以看出目前的绩效考核结果应用范围不够广泛,应用效果不明显,缺乏中长期绩效效果,需要扩展绩效考核结果的应用范围,丰富绩效考核结果的应用内容,增强绩效考核结果的应用效果。
 
三、201Y年绩效管理体系完善与工作规划
  通过以上对绩效管理体系的分析和诊断,基本了解了公司绩效管理体系存在不足之处和需要完善的地方,下面就针对上述问题的解决和工作完善做如下规划。
 
(一)总监级团队协助考核模式完善 
  1、考核维度多元化,贴近各单位实际情况
  有针对性的设计总监级团队协助考核指标,从现有的职能中心与分公司、配件厂两份固化的考核表,更改为职能中心各系统(物流系统——物流管理中心;品质系统——品质保证中心、产品验证中心;研发系统——产品研发中心、创新设计中心;销售系统——海外营销公司、客户项目管理中心;支持系统——资源支持中心)与分公司、配件厂的考核表,并根据各单位负责模块设计考核指标及考核权重。
 
2、考核问题点反馈跟进
  对每月总监级团队协助考核过程中评价主体反映的问题点,由考核主导单位每月进行一次汇总,反馈给各被评价单位,由各被评价单位总监秘书直接跟进,并在每月10日前向考核主导部门提交上月问题点改善完成情况及当月问题点改善计划表。由考核主导部门全程跟进。
 
(二)部门级(经理级)绩效考核模式完善
1、KPI考核项目完善
  (1)联合各职能监管部门共同制定相应模块的关键业绩指标。联合供应链、品保、研发、项目推广等职能监管部门分别制定各分公司PMC、品管、开发、IE等模块的考核指标。以薪酬绩效管理部为主导部门,组织召集各职能监管部门负责协助,结合公司整体规划,将单位级的考核指标逐层分解、落实到各相应的责任部门,尽量减少季度指标、年度指标。
  (2)建立各模块的关键业绩指标库。目前已经建立了整个公司的关键业绩指标库,201Y年将对这些关键业绩指标进行分类和梳理,分模块、分类别建立关键业绩指标库。指标库的内容包含:指标名称、指标定义、考核目的、责任部门、计算方法、数据来源、考核周期、数据共享范围等内容,通过明确、细化指标的各项内容,解决数据统计方式与KPI责任状定义不一致等问题。
  (3)实行分段算分,对不同类别的指标采用不同的计算方法。
 
对于目标值大于≥95%,实际值最高为100%的指标,如果实际值超过目标值,则统一使用以下计算公式:100+20*(实际值-目标值)/(100%-目标值);
  (4)明确KPI指标设定的原则。①指标数据来源方面:原则上凡非第三方提供数据的指标全部去除,目前指标中没有任何意义的全部取消,提炼真正能反映分公司工作实际的指标。数据来源的第三方尽量是外部第三方。联合数据来源部门与被考核部门一起洽谈,防止以后出现争议;②考核指标设定方面:由总监级指标分解下来的,标杆值保持不变,其他的部门指标,标杆值须根据实际情况制定;③权重分配比例原则:单个指标权重不能低于5%,不能高于30%。
 
2、关键任务考核项目完善
  (1)增加“工作目标与成果”项目,事先明确工作输出结果。目前,关键任务考核在月初设定工作目标时没有事先确定此项工作的所要达到的目标与效果,或者是工作目标与效果在“具体工作内容”中描述的比较模糊,这导致了各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,使得评分结果都普遍较高。
  因此,为使关键任务考核更加规范合理,在设定工作目标的同时,还要把该项工作所要达到的结果事先明确,也即增加一栏“工作目标与预期成果”,评分时以“输出成果”与“工作目标与预期成果”进行对比评分,这样会评分就会更加有依据和参照,评分也会更加规范合理。另外,为更加简化关键任务考核,将“计划完成时间”与“具体工作内容”合并,取消原“计划完成时间”,将“实际完成时间”与“输出成果”合并,取消原“实际完成时间”,并且取消“等级”项,由中心负责人直接评定分数,具体如下表:

  (2)更改评价方法。建议将等级评定的方式更改为分数评定方式,直接按0-120进行评分,注明分数段所对应的等级。
  目前情况:
   优(120)   良(100)   中(80)   差(60)   劣(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
   优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
3、周边绩效考核项目完善
  周边绩效考核评分相对较低的问题,分公司反映这除了与评价人评分时较主观有关联外,分数段拉开过宽也是一个原因,可选项太少,如:评A等(即100分)还差一点点,但不评A等,就只能选B等了(即80分),中间就差了整整20分。
 
  目前情况:
   S(120)    A(100)    B(80)    C(60)    D(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
  优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
(三)职员级考核模式完善
  为解决目前职员考核操作过程中存在的问题,使各单位绩效管理员及薪酬绩效管理部能及时跟进并发现问题,如指标设定不合理等,方便员工随时查看自己月初计划,并且一经审核通过的计划不得修改,员工可随时查看本人各项考核指标的达成情况,更能针对性进行改进,规范职员考核。
 
  建议从201Y年开始在EIP系统内建立职员考核系统,员工可通过该系统完成计划填写、结果填写工作,上级领导也只需在系统内完成评分工作,整个操作过程由单位绩效管理员全权跟进。薪酬绩效管理部可随时核查操作及完成进度。
 
  另外,201Y年将加强职员绩效考核的培训宣传力度,有效监督各单位实施绩效反馈、职员绩效面谈工作,通过对各单位进行职员访谈、问卷调查等方式督促各单位及时有效地将绩效情况反馈给每一位职员,使员工真正清楚自己的工作情况、存在的问题,及时发现问题,解决问题,正确引导职员提升工作效率,进而使部门绩效、乃至公司绩效得到全面提升。
 
(四)创新绩效奖金计算方式,完善绩效系数的强制分布
  1、创新考核结果与薪酬挂钩方式,逐步采用“基本工资+绩效奖金”式的工资结构
  基于目前绩效奖金是在抽取工资总额一定比例作为绩效工资基数的与薪酬挂钩方式的基础上,局部对薪酬挂钩方式和绩效奖金计算方式进行革新,逐渐过渡到 “基本工资+绩效奖金”式的考核结果与薪酬挂钩方式,可采用“新人新办法,老员工老办法” 的渐进式改革方式。具体方式如下:
 
  (1)对于新入职人员采用新办法,即新入职人员的工资结构采用“基本工资+绩效奖金”的方式,首先根据职等职级确定每个层级的绩效奖金基数,然后将考核结果的绩效系数与绩效奖金基数相乘得出实际绩效奖金额度,绩效系数可按照现行绩效考核方式确定,具体各职等职级的绩效奖金基数需根据公司的实际情况制定。需要注意的是,招聘人员需在招聘时向应聘者说明公司工资结构和绩效考核方式,以免新入职人员在日后工作中对工资和绩效奖金计算方式产生质疑和抵触心理。
 
  (2)对于公司老职员仍然采用老办法,也即是按照公司目前计算绩效奖金方式进行,即绩效奖金是在工资总额中拿出一部分比例的工资作为绩效工资基数进行考核。
 
2、实施过程中调整绩效系数强制分布规则,增强绩效系数强制分布的柔性和灵活性
  目前绩效系数的确定是采用严格的强制分布模式,具体强制分布比例如下表所示:


   可以看出,目前绩效系数强制分布的实施过程比较生硬,灵活性较差,在绩效考核工作实践中,很多单位都为要按照规定的强制分布比例确定系数而犯难,而且确定好的系数也不能真正的反应其工作的实际绩效,特别是对于人数较少的部门,甚至会对部分职员产生一些负面影响。
 
  针对以上问题,强制分布模式的大方向维持不变,但对方案中每一个系数对应的比例将重新评估、验证。并且在实际操作过程当中,明确规定1.0(含)以上的系数比例,但对于小于1.0的C(0.9)和D(0.8)的具体分布比例不作强制要求,控制在整体范围。对于部门人数较少的情况,合理运用,灵活操作。另外,重新评估、修订10人以下绩效系数分布比例,建立一个合理的柔性的绩效系数强制分布。
 
(五)加强绩效监督工作力度
  201X年薪酬绩效管理部按公司《绩效考核管理办法》、《绩效数据稽查管理规定》及《绩效考核结果与薪酬挂钩方案》等文件,每月对各单位绩效数据进行了稽查,对各单位提交的绩效系数进行核算,并对稽查核算结果进行了反馈与跟进。
 
  201Y年我们将加大这一方面的监督力度,联合各单位一起对绩效数据进行联合稽查,确保数据的真实性、准确性。并明确薪酬绩效管理部在绩效系数审核过程中的职责与权利,对于坚决不按规定执行的单位,薪酬绩效管理部有权按规定进行修正、调整。
 
  另外,201Y年将加强各单位绩效自查工作,各单位201Y年需各自制定本单位的《绩效数据自查管理规定》,每月对绩效数据进行自查,并将自查结果反馈给薪酬绩效管理部。
 
(六)健全绩效管理队伍建设
  201Y年将加强各单位绩效管理人员队伍的建设工作,真正将绩效队伍建设带领起来。
  首先,制定《绩效管理员管理办法》,从制度上明确各单位绩效管理员的地位、角色以及与薪酬绩效管理部之间的关系;
  其次,在日常管理上,对每月绩效数据按期提交、绩效数据稽查无问题、职员绩效考核按期按质完成的单位,单位绩效管理员当月个人绩效系数可增评等级,反之则降等。由薪酬绩效管理部对各单位绩效工作开展情况进行记录,月底进行评估。
  再次,薪酬绩效管理部将组织优秀绩效单位评比、优秀绩效管理员评选、绩效队伍座谈会、绩效队伍出游等活动提高各单位绩效管理员的责任感和归属感。
 
                                                                     薪酬绩效管理部
                                                                      201X年XX月XX日  
                                                                       作者:余金焱

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绩效改进十大原则之确定需求和机会

12. 五月 2015
  
做好绩效改进工作不能仅凭经验进行判断,而是需要探索现实中造成绩效差距的真实原因,对症下药。其中,遵循系统进程化标准是基础。
 
系统化进程标准要求先探索发现相关问题,从而达成绩效目标。在这一过程中,首先要明确事实,其次设定期望或目标,从中寻找差距、界定问题,并在此基础上寻找要因。需求和机会分析发生在项目的开始,须遵循三个步骤:组织分析、环境分析及差距分析。
 
通过组织分析 确定绩效目标
 
组织分析要对组织的愿景、使命、价值观、目标、战略及关键问题等进行核心内容的检验和分析,以确定组织的商业目标和在此目标下的关键点,并分析哪些因素会对其产生重要作用。
 
通常绩效改进工作者在组织分析时采取以下三个步骤。
 
第一步,审查已有的文档,例如企业组织的战略计划、历史记录、规章制度、董事会议记录、年会报告和新员工培训资料等。
 
第二步,尽可能地通过访谈、问卷调查、小组活动等方法收集内、外部利益相关者的感受和意见。
 
第三步,将前两步收集到的信息加以归纳整理,最后与组织高层达成一致,以便确认最终的绩效目标。
 
运用环境分析 了解组织现状
 
环境分析是一个确定现实环境中可支持绩效的因素并对其优先级排序的过程。环境分析的目的不是辨别问题,而是评估组织的内外部实际发生的情况,以便组织及员工行为的原因,并对其做出解释。
 
该分析以罗斯韦尔的“4W模型”为基础——社会(World)、工作场所(Workplace)、工作(Work)或工作人员(Worker),重点在于确定当前“4W”各层次的情况,以便确定外部和内部的影响压力,该过程将决定需要弥补的绩效缺失和绩效差别。
 
环境分析描述了当前状态、预测未来状态和采取行动的依据,所分析内容包括:市场数据,用户受众,文化,工作环境,功能分析,流程,工作人员的知识、技能、态度等。
 
进行差距分析   更关注积极及中立差距
 
差距分析就是将组织分析确定的目标和通过环境分析获知的组织现状加以比较,以找出当前绩效与期望绩效之间的区别——绩效鸿沟。绩效鸿沟即绩效差距,通常被认为是绩效改进的机会,它包含现状积极的、现状中性的、现状消极的、未来积极的、未来中性的、以及未来消极的差距。作为绩效改进工作者,更应该关注积极及中立的差距,适当采取改进措施,为企业带来更多转机。
 
在整个需求和机会分析过程中,包含以下几个环节:首先,绩效改进工作者开展与客户间的讨论,以便阐明调查意图和确定调查的范围;其次,选择合适的分析方法,决定如何更好地获取、收集、分析数据,确定鸿沟的量级、报告结果并给出建议;最后,再针对此结果,为客户做出相应的解释。在此基础上,客户可做出明确抉择,并针对下一步行动做出优先级设定。
 
副栏    新员工技术定位(NETO)项目实例
 
对NETO项目的需求和机会分析共为分为四大步骤。
 
第一步,需要描述绩效改进工作者在制定需求评估中的角色——评价自己将为团队或项目带来的价值。角色定义包括:选择分析阶段的方法、进行焦点小组会议(五次)、进行实验室观察、审视当前培训进程、总结并报道发现。绩效改进工作者们在内训团队时,用名义小组技术(NGT)的方法组织了五次焦点小组会议,随后征求多职能员工的意见,这一过程中,每个小组各收集到30多条反馈。最后进行实验室观察,审视当前的培训进程,分析阶段的产出。
 
第二步,描述如何进行分析,其中包括评估的计划、评估的层级(个体、工作团队、流程、工作场所、组织的、或社会的)、数据样本、分析和收集数据的方法和结论。工作者们召开焦点小组会议,最终选择NGT这一方法,该方法流程简便,能够产生可优先排序的反馈。焦点小组会议的目的在于识别NETO导向的内容要求,该步骤的分析计划包含:识别参与者的加入、排期以满足工作时间和参与者转变需求、为焦点小组提供方便和数据总结。
 
第三步,描述采用该方法的逻辑,用NGT背后的原因使其满足该项目对流程的需要。NGT的方法给予工作者额外时间,以便主题大师创造内容,并对学习事件进行引导。
 
最后,描述因存在绩效鸿沟、缺少实现机会而未被涉及到的评估。焦点小组的结果帮助识别出了以下四个包含特定主题的重要模块:
 
绩效改进十大原则之确定需求和机会
 
(来源:培训杂志 文/ 易虹)

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绩效管理的三大魔咒为什么一直存在

12. 五月 2015
  尽管我国企业绩效管理的研究和实践已经发展到战略层面,已经把早期的由人事部们发起的“绩效考核”上升到企业高层推动的“绩效管理系统”,但面对实现的时候,我们不得不说,在中国,在现阶段,甚至未来很长一段时间(15年),很多企业所实施的绩效管理实践将仍然是企业管理者特别是人力资源部门心中挥之不去的“魔咒”。

  总结一下,绩效“魔咒”有“三张面孔”,分别是“认认真真走形式”、“考核经营两张皮”和“各级管理者应付公事”。
 
面孔1:认认真真走形式
  目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字形容:“认认真真走形式”。
 
  所谓“认认真真”是指我国的企业在绩效考核方面都有要求,而且表格、程序都比较齐备,每年都会考核几次,每次考核大家都会认真对待。之所以要认真对待,是因为各级管理者要完成人力资源部布置的任务,否则就会在大是大非面上有欠账,就可能被老总耳提面命,谁也不愿意在大家面前出丑。
 
  所有的管理者都会“认真”地对待人力资源部下发的考核表格,在空白处打分,按照人力资源部门规定的格式和要求提报考核表和考核数据。同时,为了不伤害下属的感情,避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑,通常管理者给下属的分数都会比较接近,要么都比较高,要么都比较低,也就是理论界所谓的“趋中效应”。也因此,随意翻开一家企业的考核表,都会发现,员工的考核分数都非常戏剧化地差别不大,既不会被扣钱,也没有得到奖励的。
 
  这样的考核“成果”根本没法用作薪酬调整和职位晋升的依据。所以当考核结束后,面临职务和薪酬调整的时候,核心领导成员不得不又再一次坐在一起,逐个讨论,对所有的员工重新评价一遍。最后,按照核心领导成员博弈和平衡的结果对干部进行调整、决定员工的奖金。于是,轰轰烈烈的考核过程,冷静的考核结局,郁闷的煎熬和等待,之后恢复平静,我国企业的考核大致都不会超出这样的境地。
 
  值得一提的是,随着经济的发展,企业对管理水平的提升需求越来越明显,一些原来一手掌握员工考核与工资决定权的老板,越来越头疼发钱的事情。随着企业规模的增大和员工工资水平的提升,老板已经越来越没有精力和耐心亲自提着一袋现金去给每个员工发奖金。
 
  于是,这些企业开始寻求外力的帮助,请咨询公司介入,帮助企业建立绩效管理体系。根据著者的观察,这些企业在考核方面开始走向规范化,考核目的更加明晰,帮助企业改善绩效的定位越来越明晰,在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题,考核程序更加正规,考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善,使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。
 
  当然,由于我国企业普遍存在员工职业化程度比较低、管理规范性差等问题,绩效考核的改进也只是呈现出绩效管理的一些特征,真正做到战略绩效管理,恐怕还有很长的路要走。
 
企业当中,形式主义严重的原因可以归结为以下六点:
一、高层支持缺乏力度
  绩效管理是企业整体层面的管理管理变革,需要高层提供支持,并推动其往深入开展。而实际情况是,企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的,一般是在两头,第一个阶段是刚建立绩效管理系统的时候,老总会表现出比较大的热情,参与度也比较大,但是一旦考核体系建立起来了,考核制度发布了,老总就退到后面去了,所做出的指示也是针对人力资源部的,而不是针对绩效管理本身的。第二个阶段就是考核打分的时候,这时候,老总想要看结果了,因此催促的力度比较大,但往往也仅限于给人力资源部施加压力,而不是给执行者——直线经理人施加压力。于是,人力资源部处于进退两难的境地,备受指责和误解。
 
  实际上,从企业一把手开始,就把绩效管理和企业经营管理当作了两张皮,把更多的精力放在自己最关心的市场占有率、销售收入、利润、费用等核心经营指标上,而对于驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关心一下,对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导,则几乎很少过问和重视,一把手的这种态度决定了企业的绩效管理实践很难有大的改变和提升。
 
二、中层干部执行变形
  中层干部是绩效管理实施的中间力量,向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责,向下对员工的绩效改善负责,而往往中层干部认识不到这一点。他们经常偏执地认为所谓绩效考核,其实应该是人力资源部的工作,自己做的考核工作是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作,就是填表打分,提交考核结果。我们知道,只是简单的填表打分根本不解决任何问题,表格的本身不会帮助员工改善绩效,管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。

  
企业当中,很多管理者只做“给”经理,不做“和”经理。绩效管理当中,有两种截然相反的角色和做法。
 
  一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理,一起定目标,一起定指标,一起定目标值,一起定衡量标准,一起分析障碍,一起制定改进改进计划,一起对员工的绩效结果进行评价,这叫“和”经理。
 
  另外一种是认为自己的价值在于判断,在与给员工定目标,给员工定指标,给员工定目标值,给员工定衡量标准,给员工打分,最终决定员工优劣。这就“给”经理。
 
  在我国企业的绩效管理实践中,“给”经理太多,“和”经理太少。
 
  看看“给”经理对待绩效管理的态度,就可以知道企业管理者在执行中变形的程度了。
 
  1、“给”经理认为绩效管理是额外的工作负担,态度上比较消极,经常被动应付、敷衍了事。
  2、“给”经理认为绩效管理是人力资源部该关心的事情,与自己无关。
  3、“给”经理认为绩效考核是个得罪人的工作,害怕会因此站到员工的对立面。 
  4、“给”经理认为做绩效管理会耽误自己的时间,使自己不能完成领导安排的工作任务,交不了差。
  5、“给”经理认为所谓执行公司的绩效管理政策,就是填写人力资源部要求填写的表格。
  6、“给”经理认为给员工确定绩效目标,就是按照自己的主观意志对员工提出要求,无须征求员工的意见。
  7、“给”经理认为考核员工的绩效,就是在考核表格上简单打分。
  8、“给”经理认为做绩效面谈,就是通知员工自己给他/她打了多少分。
  9、“给”经理认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。
 
  试想,作为企业绩效管理执行的中坚力量,都是以这样的态度对待绩效管理,怎么可能把绩效管理做好?关于“给”经理与“和”经理的角色定位辨析我们后面还将详细阐述。
 
三、考核部门只懂专业不懂业务
  考核部门,通常是人力资源部门,往往对专业本身关注较多,对业务关注较少。所谓对专业本身关注多,是指人力资源部往往对于“绩效管理是什么”,绩效管理有哪些流程、工具表单,有哪些方法和技巧,都非常娴熟,也非常有热情研究学习。
 
  但是,人力资源部对于“绩效管理是怎么一回事”却往往关心较少,所谓绩效管理是怎么一回事,是指绩效管理如何帮助业务部门改善业绩的,对于生产部门如何发挥作用,对于研发部门如何发挥作用,对于营销部门如何发挥作用,等等,这些方面往往没有成熟的见解。
 
  也正因为如此,人力资源部门在向业务部门的老大们推销公司推行的绩效管理体系时语言苍白、沟通乏力。由于对各个部门的工作难点重点了解太少,在和业务部门沟通的时候不能直指核心,不能一针见血地指出业务部门管理的关键点,导致人力资源部门在和业务部门沟通的时候处于下风,不被业务部门待见,往往成为老板帮办,只能简单沟通,不能对业务部门提出实质性的建议。
 
  的确,人力资源部相对于业务部门来说,对公司的生产经营参与的比较少,但是这并不代表人力资源部可以永远不懂业务,正是因为我们以前的人事工作的特点,人力资源部门没有参与到业务当中来。绩效管理恰恰是人力资源部参与公司经营管理的最恰契机,为什么不给人力资源部门这个机会,同时赋予相应的了解公司业务的责任,让人力资源部既是专业的部门又是业务部门的合作伙伴?
 
  从这一点看来,人力资源部门如何参与到公司的业务当中应该是一个值得探讨的话题。我的观点,人力资源部要和业务部门合作,成为业务部门的合作伙伴,帮助业务部门建立绩效管理的平台,帮助业务部门负责人转变绩效管理观念,提升绩效管理技能,成为绩效管理高手。同时,业务部门经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想,利用好这个专业平台,把部门的绩效管理做实做透。
 
  这是我国企业人力资源部门普遍存在的问题,只重专业不重业务的现象非常严重,这也是为什么著者一直倡导人力资源部门要成为业务部门的合作伙伴,成为业务部门绩效改善的医生的原因。如果人力资源部门不能调整自己的工作重心,从单纯的制度设计上升的价值提供上,想要把业务部门的关注点调整到绩效导向文化氛围的营造上去就是一句空话。
 
四、绩效管理的过程被忽略
  实际上,对于绩效目标的实现来说,过程管理的管理和监控是相当重要的。缺失了过程的控制,只是在绩效周期结束的时候,大家才关注绩效,才打分,原本很好的改进机会已经错过了,原本可以避免的问题已经出现了,这时候采取补救,就是秋后算账了。
 
  因此,绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通,帮助员工分析可能存在的障碍,提供相应的资源,帮助员工达成目标。
 
  但是,我国企业在这方面做的工作实在是太少了,很少有人关注过程的管理,可以说,绩效管理的过程是缺失的,这是导致绩效管理失败的重要原因所在。
 
五、绩效反馈面谈走形式
  绩效考核不是打一个分就结束了,而是应该通过正式的面谈的形式把考核的结果通知员工,并与员工一起分析绩效不足的原因,共同寻找改善的措施,并制定改善计划。
 
  我国企业在这个方面的工作还有待提升,通常绩效面谈都走形式了,要么只是简单告知一个结果,让员工签字,要么转变成了交流情感的闲聊,很难做到帮助员工分析绩效不足,更不会帮助员工制定改善计划。
 
六、企业当中,“表格依赖症”现象严重
  所谓“表格依赖症”是指考核部门发考核通知和考核表,大家就关注考核,考核部门没有安排,没有发通知和考核表,管理者就当考核就不存在。这种现象在大多数企业普遍存在,导致企业的考核最终成为纸面文章,没有实效。
 
  造成这种现象的原因有以下几个方面:
  1、企业对绩效管理的认识停留在考核层面,认为所谓绩效管理,就是绩效考核,所谓考核,就是编制考核表,到时间在表上打分。
  2、管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来。管理者没有搞清楚,绩效管理不是横空出现的工作,而是对现有管理方法的改进,要和日常管理紧密结合起来,不能有时候做,有时候不做,而是时时都在做。
  转:作者  零点
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战略绩效管理“五定”模型是什么

12. 五月 2015

  201X年公司绩效管理工作在以往基础上进行了完善和创新,进一步丰富了绩效管理体系,理顺了绩效管理的各项流程,全面促进了绩效管理水平提升,有力地推动了公司各项经营目标的达成以及管理水平的提高。同时,在实际工作中,绩效管理工作也存在很多局限性,如绩效的牵引和激励作用没有很好体现和发挥,为进一步完善和健全公司的绩效管理体系,特对公司现行的绩效管理工作进行一次全面诊断,同时对201Y年绩效管理工作进行系统规划。
 
一、201X年绩效管理工作问题概述

(一)较多单位对目前绩效管理工作存在抱怨和质疑
  这些抱怨和质疑诸如指标设置不科学、目标值设定不合理、权重分配不相关、数据来源不匹配、强制分布不灵活、系数调整不规范、考核维度不实际等问题。表现最为突出的就是绩效系数的强制分布和系数调整问题,他们认为绩效系数强制分布规定的太死板、不灵活,对于人数较少的部门进行绩效系数强制分布不够合理,存在绩效系数小于1.0的系数由部门内成员轮流承担的现象。而且,系数调整人数或范围比例没有明确的规定,调整系数时往往调整的人数/范围比例、幅度比较大,很难控制制度要求的系数正态分布范围。
 
  由于这些问题地存在,使得有些经理与职员对绩效考核开始抱着无所谓的消极心态,逐渐淡化了对绩效考核的管理意识。如指标设置不科学(该考核的指标没有考核,不该考核的指标却要考核),目标值设定不合理(目标值设置过高或过低)、他们认为考核没有真正达到考核的目的,考核的内容要么与他们的工作无关、要么就是目标无法达到或者数据提供的不够合理等。
 
(二)绩效考核的牵引作用和激励性不强,缺乏中长期的激励作用
  有相当一部分人(包括一些部门经理)认为绩效考核就是计算他们当月的绩效工资,绩效工资就那么点,最多能得1.2的系数,最少也能得0.8的系数,反正每月奖金也多不了多少钱,也扣不了多少钱,使得他们对绩效考核没有引起足够重视,甚至有人质疑我们的绩效考核是否有意义,是否值得我们这样花费精力去开展这项工作。
 
  而且,绩效结果用于计算当月绩效工作仅仅是绩效考核的一个短期激励,并且这种激励效果不强,由于目前绩效工资的基数偏低,绩效系数的调整幅度区分不大(绩效系数幅度0.8-1.2),绩效工资的奖罚幅度不大,使得这种激励作用效果不明显,没有真正调动大家的工作积极性,让大家能够主动去提高工作效率和业绩。
 
二、201X年绩效管理体系问题诊断
  公司目前绩效管理体系出现的以上问题都是一些可以看得见的表象问题,还有一些看不见的、更深层次的、决定这些问题根源的本质问题,还需要我们更加深入的理解与分析公司的绩效管理体系,要从目前的绩效管理体系中跳出来,站在一个全新的角度来重新审视和分析,这样才能对公司绩效管理体系存在的问题看得更加清楚、更加透彻。
 
  因此,我们首先就要明确绩效管理的本质,绩效管理是公司实现战略目标的一种有效工具,不断激励员工提高工作效率和绩效,持续提升员工的综合素质和能力,保障公司的战略目标能够高质高效得完成,从而提升公司的整体业绩水平。
 
(一)总监级团队协助考核模式诊断
  总监级团队协助考核采用内部客户评价的方式进行,通过近一年的考核,发现存在以下几个问题:
 
1、考核形式固化,缺乏灵活性
  目前总监级团队协助考核采用统一的表格,评价维度相同,内容也一致,未根据各单位实际情况有针对性地制定评价内容,因此有较多单位反映评价维度不符合该单位的现状。
 
2、等级之间分数固定,不能客观反映真实情况
  总监级团队协助考核共分为5个等级,最高分为25分,最低分为5分,每个等级对应的是一个固定的分数,而非一个区间,因此导致各单位不能客观真实地进行评价,造成考核结果过于主观,未真正反映实际情况。
 
3、评价单位提出的需改善内容未得到落实
  每月的考核中,评价单位都会向被评价单位提出本月需重点改善的内容,5-9月份,评价单位对被评价单位共提出91条(含重复内容)需改善的内容,但此内容并没有真正得到落实、改善,被评价单位也未出具改善方案或具体措施。

(二)部门级(经理级)绩效考核模式诊断
 
  201X年对部门级绩效考核采用了两种绩效考核方式,一种是针对职能中心各部门的考核,采用“KPI考核+关键任务考核”考核方式,另一种是针对分公司/配件厂各部门的考核,采用“KPI考核+周边绩效考核”考核方式,下面对这三个考核项目进行诊断分析:
 
1、KPI考核项目
 
(1)职能中心非月度指标偏多
  整个职能中心目前有329条指标(含重复指标,下同),其中月度指标148条,季度指标150条,半年度指标11条,年度指标20条。其中非月度指标就有182条,占整体的55.32%,因职能中心KPI整体达成情况较好,个别非月度指标较多的部门基本上每月部门分数都无法超过100分,整个中心部门经理分数排序,非月度指标较多的经理得分经常排最后一位。

(2)数据统计方式与KPI责任状定义不一致
  在每月的绩效数据稽查时,均会发现少数的考核指标的数据统计方式与其定义不一致的现象。纠其原因,有的是因为数据提供部门嫌考核指标定义繁琐,自行简化数据统计方式;有的是因为指标定义本身不清晰,导致数据提供部门理解错误。虽然每次稽查发现此类问题均会责令其改正,但这种现象一直未杜绝。
 
(3)KPI计算公式有待商榷
  当目标值≥某个数,目标值为较高的百分数指标,实际值最高为100%时,其最高分理论上达不到120分(如:客户验货合格率,目标值≥95%时,当实际值达到100%时,计算得分无法达到120分);
 
2、关键任务考核评分偏高
  职能中心201X年4-8月关键任务考核得分,分数段基本上集中在S、A、B三个等级上,从201X年5月开始已针对该问题,对系统进行了补充说明,将每个等级所对应的分数显示在考核表上,虽然S、A、B三个等级人数都较调整前月份有所下降,但评分结果仍基本上在B级以上。
 
  关键任务考核分数普遍偏高,这是由于各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,更多的是凭主观意识来评分,导致了关键任务考核得分比较高。在绩效系数强制分布的情况下,对部门级绩效系数确定影响并不大,但是对于部门内部职员的绩效系数评定却有很大的影响,由于关键任务考核得分普遍偏高,KPI和关键任务加权后的得分也自然偏高,这样使得职员绩效系数评定普遍也会偏高。

3、周边绩效考核评分偏低
  分公司及配件厂周边绩效考核得分,分数段基本上集中在B、C两个等级上,与职能中心关键任务考核形成较大反差,评价上走了两个极端。分公司及配件厂怨声较大,反映等级之间的分数跨度太大,例如等级A与B之间,评价人认为评A等还稍差一点,结果就选择了B等,结果B等与A等相差了整整20分,认为不合理。
 
  从目前的实施情况来看,周边绩效考核的效果值得肯定,虽然分数偏,但对于业务关联部门确实起到了督促作用,只不过在等级之间的分数差距上需要进一步完善。

(三)职员绩效考核模式诊断
  目前,公司职员绩效考核工作已在各单位全面开展,经过“考核框架的搭建——考核效果的验证——考核体系的完善——考核效果的再验证”等循环过程,职员绩效考核体系也逐渐完善,绩效考核操作表和各职员的KPI也都建立起来, 但在实操中仍存在以下几方面的问题:
 
  1、个别单位的部门指标没有细分到个人,而是实行集体捆绑考核,结果导致部分做得好的员工也会因捆绑考核而被扣系数,在一定程度上影响了考核的公平性。
  2、职员绩效系数趋中问题较明显。从201X年3-8月职员绩效系数的分布情况可看出,各单位职员绩效系数分布趋中趋势比较明显。每月的奖:平:罚比例大概为15%:70%:15%,跟理想中的20%:60%:20%还有一定的差距。
  
3、结果反馈不到位。部分单位未将职员考核结果及得分反馈给员工,员工不清楚自己的绩效考核得分和系数。另外,有部分单位未实施职员绩效面谈,只是将面谈资料打印好后给员工签字。
  4、纸质考核表浪费纸张且存档困难。目前职员考核全部采用纸质考核表,因参与考核的人数较多,每月均需打印个人考核表,所以纸张消耗量较大,且考核结果的存档比较困难。
 
(四)绩效系数强制分布与系数调整诊断
  公司在确定各级人员的绩效系数时是根据上级绩效得分与之对应的分布比例强制分布来确定,即部门级人员的绩效系数是根据各单位的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数;职员级绩效系数是根据各部门的绩效得分,按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数,并且各单位负责人/部门负责人可在±0.1以内调整部门级/职员级的绩效系数,但调整后的结果要完全符合强制分布的比例。具体内容和规定如下图所示:

  判断这种以强制正态分布来确定绩效系数的模式是否合理,应该从这两个方面来考虑,一是这个模式本身是否有问题,二是强制分布的比例规定是否合理。关于强制分布本身的合理性,我们应当予以肯定,因为它很好的解决了在确定绩效等级使出现的趋中、过低或过高等现象,在一定程度上减少了人为主观因素。
 
  至于强制分布的比例规定是否合理需要进一步探讨,根据公司目前的实际考核经验,这种强制分布对于人数较多的部门来说是比较科学合理的。但是对于人数很少的部门就有些牵强,特别是在职员KPI和部门KPI关联性不十分紧密的情况下更不合理,甚至会出现承担导致部门KPI绩效低的责任职员通过强制分布后得出的绩效系数反而比其他职员的绩效系数高的情况。而且有时还会出现小于1.0的系数在部门内轮流由职员承担的现象。因此,目前这种强制分布的比例和强制分布的形式仍未做到尽善尽美。

(五)考核结果应用诊断
  公司目前绩效考核结果主要应用在月度绩效工资的核算、年度绩效工资的评定、工资晋升级职务晋升者四个方面,下面就针对这四个方面应用的效果和范围进行诊断:
 
  1、绩效考核结果与薪酬挂钩方式
  绩效考核结果与薪酬挂钩主要指与月度绩效工资挂钩,具体与各级人员薪酬挂钩方式如下所示:


  通过对工资结构和绩效工资的计算方式分析可以看出,当月工资是由工资总额的两部分组成,一部分是基本工资,另一部分是绩效工资,而绩效工资是由工资总额与基本工资相减后乘以绩效系数得出,即绩效工资是从工资总额中抽取一定比例的工资作为考核的工资基数来进行考核。通过计算可得出,绩效考核工资增扣幅度太小,仅为4%或6%的工资总额,而且增扣的工资都是从自己工资总额中抽出来的,对个人的短期工作激励作用不大,缺乏牵引和激励员工努力达成高绩效。
 
  2、绩效考核结果与工资晋升和职务晋升
  目前绩效考核结果真正应用到工资晋升和职务晋升的很少,虽然制度有明确的规定,但是却没有很好的执行,一是执行力度不够,没有具体的绩效考核结果应用到工资晋升和职务晋升的执行细则。二是公司目前的现状和管理水平还没有真正达到工资晋升和职务晋升以绩效考核结果为导向,使得绩效考核结果应用效果不明显。
 
  通过以上诊断,可以看出目前的绩效考核结果应用范围不够广泛,应用效果不明显,缺乏中长期绩效效果,需要扩展绩效考核结果的应用范围,丰富绩效考核结果的应用内容,增强绩效考核结果的应用效果。
 
三、201Y年绩效管理体系完善与工作规划
  通过以上对绩效管理体系的分析和诊断,基本了解了公司绩效管理体系存在不足之处和需要完善的地方,下面就针对上述问题的解决和工作完善做如下规划。
 
  (一)总监级团队协助考核模式完善
  1、考核维度多元化,贴近各单位实际情况
 
  有针对性的设计总监级团队协助考核指标,从现有的职能中心与分公司、配件厂两份固化的考核表,更改为职能中心各系统(物流系统——物流管理中心;品质系统——品质保证中心、产品验证中心;研发系统——产品研发中心、创新设计中心;销售系统——海外营销公司、客户项目管理中心;支持系统——资源支持中心)与分公司、配件厂的考核表,并根据各单位负责模块设计考核指标及考核权重。
 
  2、考核问题点反馈跟进
 
  对每月总监级团队协助考核过程中评价主体反映的问题点,由考核主导单位每月进行一次汇总,反馈给各被评价单位,由各被评价单位总监秘书直接跟进,并在每月10日前向考核主导部门提交上月问题点改善完成情况及当月问题点改善计划表。由考核主导部门全程跟进。
 
(二)部门级(经理级)绩效考核模式完善
  1、KPI考核项目完善
  (1)联合各职能监管部门共同制定相应模块的关键业绩指标。联合供应链、品保、研发、项目推广等职能监管部门分别制定各分公司PMC、品管、开发、IE等模块的考核指标。以薪酬绩效管理部为主导部门,组织召集各职能监管部门负责协助,结合公司整体规划,将单位级的考核指标逐层分解、落实到各相应的责任部门,尽量减少季度指标、年度指标。
 
  (2)建立各模块的关键业绩指标库。目前已经建立了整个公司的关键业绩指标库,201Y年将对这些关键业绩指标进行分类和梳理,分模块、分类别建立关键业绩指标库。指标库的内容包含:指标名称、指标定义、考核目的、责任部门、计算方法、数据来源、考核周期、数据共享范围等内容,通过明确、细化指标的各项内容,解决数据统计方式与KPI责任状定义不一致等问题。
 
  (3)实行分段算分,对不同类别的指标采用不同的计算方法。
 
  对于目标值大于≥95%,实际值最高为100%的指标,如果实际值超过目标值,则统一使用以下计算公式:100+20*(实际值-目标值)/(100%-目标值);
 
  (4)明确KPI指标设定的原则。①指标数据来源方面:原则上凡非第三方提供数据的指标全部去除,目前指标中没有任何意义的全部取消,提炼真正能反映分公司工作实际的指标。数据来源的第三方尽量是外部第三方。联合数据来源部门与被考核部门一起洽谈,防止以后出现争议;②考核指标设定方面:由总监级指标分解下来的,标杆值保持不变,其他的部门指标,标杆值须根据实际情况制定;③权重分配比例原则:单个指标权重不能低于5%,不能高于30%。
 
  2、关键任务考核项目完善
  (1)增加“工作目标与成果”项目,事先明确工作输出结果。目前,关键任务考核在月初设定工作目标时没有事先确定此项工作的所要达到的目标与效果,或者是工作目标与效果在“具体工作内容”中描述的比较模糊,这导致了各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考,使得评分结果都普遍较高。
 
  因此,为使关键任务考核更加规范合理,在设定工作目标的同时,还要把该项工作所要达到的结果事先明确,也即增加一栏“工作目标与预期成果”,评分时以“输出成果”与“工作目标与预期成果”进行对比评分,这样会评分就会更加有依据和参照,评分也会更加规范合理。另外,为更加简化关键任务考核,将“计划完成时间”与“具体工作内容”合并,取消原“计划完成时间”,将“实际完成时间”与“输出成果”合并,取消原“实际完成时间”,并且取消“等级”项,由中心负责人直接评定分数,具体如下表:


 
  (2)更改评价方法。建议将等级评定的方式更改为分数评定方式,直接按0-120进行评分,注明分数段所对应的等级。
 
  目前情况: 
  优(120)   良(100)   中(80)   差(60)   劣(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
  优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
  3、周边绩效考核项目完善
   周边绩效考核评分相对较低的问题,分公司反映这除了与评价人评分时较主观有关联外,分数段拉开过宽也是一个原因,可选项太少,如:评A等(即100分)还差一点点,但不评A等,就只能选B等了(即80分),中间就差了整整20分。
 
  目前情况:
  S(120)    A(100)    B(80)    C(60)    D(40)
 
  使用直接评分的方式,由单位负责人直接评定分数,而非等级,分数分别对应等级:
  优(120)   良(110)   合格(100) 一般(90) 差(80)
 
(三)职员级考核模式完善
  为解决目前职员考核操作过程中存在的问题,使各单位绩效管理员及薪酬绩效管理部能及时跟进并发现问题,如指标设定不合理等,方便员工随时查看自己月初计划,并且一经审核通过的计划不得修改,员工可随时查看本人各项考核指标的达成情况,更能针对性进行改进,规范职员考核。
 
  建议从201Y年开始在EIP系统内建立职员考核系统,员工可通过该系统完成计划填写、结果填写工作,上级领导也只需在系统内完成评分工作,整个操作过程由单位绩效管理员全权跟进。薪酬绩效管理部可随时核查操作及完成进度。
 
  另外,201Y年将加强职员绩效考核的培训宣传力度,有效监督各单位实施绩效反馈、职员绩效面谈工作,通过对各单位进行职员访谈、问卷调查等方式督促各单位及时有效地将绩效情况反馈给每一位职员,使员工真正清楚自己的工作情况、存在的问题,及时发现问题,解决问题,正确引导职员提升工作效率,进而使部门绩效、乃至公司绩效得到全面提升。
 
(四)创新绩效奖金计算方式,完善绩效系数的强制分布
  1、创新考核结果与薪酬挂钩方式,逐步采用“基本工资+绩效奖金”式的工资结构
 
  基于目前绩效奖金是在抽取工资总额一定比例作为绩效工资基数的与薪酬挂钩方式的基础上,局部对薪酬挂钩方式和绩效奖金计算方式进行革新,逐渐过渡到 “基本工资+绩效奖金”式的考核结果与薪酬挂钩方式,可采用“新人新办法,老员工老办法” 的渐进式改革方式。具体方式如下:
 
  (1)对于新入职人员采用新办法,即新入职人员的工资结构采用“基本工资+绩效奖金”的方式,首先根据职等职级确定每个层级的绩效奖金基数,然后将考核结果的绩效系数与绩效奖金基数相乘得出实际绩效奖金额度,绩效系数可按照现行绩效考核方式确定,具体各职等职级的绩效奖金基数需根据公司的实际情况制定。需要注意的是,招聘人员需在招聘时向应聘者说明公司工资结构和绩效考核方式,以免新入职人员在日后工作中对工资和绩效奖金计算方式产生质疑和抵触心理。
 
  (2)对于公司老职员仍然采用老办法,也即是按照公司目前计算绩效奖金方式进行,即绩效奖金是在工资总额中拿出一部分比例的工资作为绩效工资基数进行考核。
 
  2、实施过程中调整绩效系数强制分布规则,增强绩效系数强制分布的柔性和灵活性
  目前绩效系数的确定是采用严格的强制分布模式,具体强制分布比例如下表所示:

 
  可以看出,目前绩效系数强制分布的实施过程比较生硬,灵活性较差,在绩效考核工作实践中,很多单位都为要按照规定的强制分布比例确定系数而犯难,而且确定好的系数也不能真正的反应其工作的实际绩效,特别是对于人数较少的部门,甚至会对部分职员产生一些负面影响。
 
  针对以上问题,强制分布模式的大方向维持不变,但对方案中每一个系数对应的比例将重新评估、验证。并且在实际操作过程当中,明确规定1.0(含)以上的系数比例,但对于小于1.0的C(0.9)和D(0.8)的具体分布比例不作强制要求,控制在整体范围。对于部门人数较少的情况,合理运用,灵活操作。另外,重新评估、修订10人以下绩效系数分布比例,建立一个合理的柔性的绩效系数强制分布。
 
  (五)加强绩效监督工作力度
  201X年薪酬绩效管理部按公司《绩效考核管理办法》、《绩效数据稽查管理规定》及《绩效考核结果与薪酬挂钩方案》等文件,每月对各单位绩效数据进行了稽查,对各单位提交的绩效系数进行核算,并对稽查核算结果进行了反馈与跟进。
 
  201Y年我们将加大这一方面的监督力度,联合各单位一起对绩效数据进行联合稽查,确保数据的真实性、准确性。并明确薪酬绩效管理部在绩效系数审核过程中的职责与权利,对于坚决不按规定执行的单位,薪酬绩效管理部有权按规定进行修正、调整。
 
  另外,201Y年将加强各单位绩效自查工作,各单位201Y年需各自制定本单位的《绩效数据自查管理规定》,每月对绩效数据进行自查,并将自查结果反馈给薪酬绩效管理部。
 
  (六)健全绩效管理队伍建设
 
  201Y年将加强各单位绩效管理人员队伍的建设工作,真正将绩效队伍建设带领起来。
 
  首先,制定《绩效管理员管理办法》,从制度上明确各单位绩效管理员的地位、角色以及与薪酬绩效管理部之间的关系;
 
  其次,在日常管理上,对每月绩效数据按期提交、绩效数据稽查无问题、职员绩效考核按期按质完成的单位,单位绩效管理员当月个人绩效系数可增评等级,反之则降等。由薪酬绩效管理部对各单位绩效工作开展情况进行记录,月底进行评估。
 
  再次,薪酬绩效管理部将组织优秀绩效单位评比、优秀绩效管理员评选、绩效队伍座谈会、绩效队伍出游等活动提高各单位绩效管理员的责任感和归属感。
 
薪酬绩效管理部
 
201X年XX月XX日
 
(此文为三年前的工作总结和规划,属于部门成员的共同成果,略有删减,仅限于内部交流学习,请勿它用,谢谢!)
 
 
作者:余金焱


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