提高企业员工的幸福感

3. 四月 2015
  人们追求工资,是为了生活更富裕。生活富裕,是为了生活更幸福。传统的观念增加人们的财富是提高人们幸福水平的最有效手段。但是芝加哥大学管理学院终身教授、中欧国际工商学院行为科学研究中心主任奚恺元教授指出,财富仅仅是能够带来幸福的因素之一,事实上幸福是由许多其他因素决定的。以往,我们只关注如何最大化财富,但现在我们应该关心如何提高幸福的本身。

  最近,公司在原来的星巴克区引进一家苏州著名的面包坊,想要在原来的中式快餐之外增加同仁们用餐的选择。这家面包坊在苏州颇富盛名,西点、面包与蛋糕做得很好吃。由于公司提供无偿的场地与水电,降低面包坊的经营成本,老板也相对地反馈公司同仁,提供优惠的折扣。

  我很喜欢这家面包坊,甚至对于公司能有这样一家面包坊而有点自豪。首先,它提高了员工对公司的满意度。有些人吃腻了传统的中式快餐,想要换换口味;有些人专心工作而误了正常用餐时间,能随时买个面包填填肚子;有些人上了一天班,动了一天的脑筋,想要放松一下,吃点点心、来个下午茶。这个面包坊能实现这些愿望,大家当然很高兴。

  其次,它提高了员工家庭的幸福感。既然在公司里买的面包既便宜又好吃,同仁们很自然地就会买回家与家人分享。面包带给家人与鲜花送给情人具有同样强大的威力。前者代表幸福的亲情;后者代表甜蜜的爱情。公司里的面包坊能够让同仁很方便地挑选面包,满足家人的口味。

  通用电气前任总裁,在他退休前最后一次年报的一封对股东的公开信中提到,他最值得骄傲的事是在一次员工家庭对公司满意度调查当中,得到高达92%的满意度。当初虽然觉得这个数字像个神话,这么高比例的员工满意度都已经不可思议,更何况是员工的家庭。不过,经营家庭满意度,让员工在发展事业的背后有稳定支持的一双手、有温暖和谐的家庭,这对员工的专心投入有着莫大的好处。

  前几天,下班的时候经过星巴克区,恰好碰到一群人在帮部门员工庆祝生日,正在兴高采烈地分着蛋糕。面包坊开张之后,由于提供了预订生日蛋糕的服务,在公司内部开“庆生会”的人也就愈来愈多。有人帮你庆生,你帮别人庆生或是你路过别人的生日会,沾沾喜气,一天的精神都会舒爽。高科技行业竞争激烈,压力太大,必须常常找机会庆祝,快乐一下,以便平衡紧张忙碌的心情。团队常常开Party,比较有活力、比较有凝聚力。

  幸福的经营要落实在日常生活的小细节上。面包坊虽小,却与员工的幸福感直接相关,影响大得很。

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经济危机下如何提升员工的满意度

3. 四月 2015
 在经济危机下,很多企业实行了裁员、降薪等举措,一些福利项目也被大幅缩减,比如,原来免费的咖啡没有了,免费的水果没有了,甚至连免费的午餐也没有了。在这种形势下,企业老板们该如何提高员工的满意度?为此,本刊记者连线了华信惠悦咨询公司北京分公司总经理林杰文。

Q:在裁员中,公司如何做才能让留下的员工,继续保持高绩效?

A:我想强调的是,裁员并不是最好办法,裁员前公司应该想到而且需要尝试用其它方法来降低成本,如:降低加班费等。因为裁员过程本身需要大量成本,假如你裁掉10%的人,你所降低的成本并不是10%的人的成本,而可能是1%到3%。另外,对跨国公司而言,需要考虑哪个地方业务还能增长,而中国将是一个业务持续增长的国家。如果以短期眼光在中国进行裁员,经济快速复苏后怎么办?我们做过一个调查,裁员后留下来的员工对高管的信任度只有31%;另一个数据是,只有40%员工通过公司正式渠道得知公司裁员,另外60%可能通过朋友、互联网或谣言才了解到公司裁员,我想这并不是公司想要的结果。而在裁员过程中,最受影响的是优秀员工,业绩好,但敬业度明显降低。因为他们也在犹豫:公司业绩不好了,可能我的职位也将没有了。公司裁员是为了提高整体效率,一旦这个群体敬业度下降,对公司业务影响也会很大。

接下来,就要看怎么沟通了。对裁员企业来说,有两种比较危险的群体,他们的敬业度容易降低:一种是很苦闷地留下来,反正我不是一个很优秀的人才,辞职后不一定能找到好工作,但我敬业度也不高,我在害怕,刚刚还在解雇人,下一个是谁呢?另一种,我很优秀,我留下来了,但我在找机会跳槽。

我们要先了解这两种情绪,对这两种人采取不同方法。对后一种人,一定要想办法留住他,向其解释,裁员后公司的新远景新目标是什么,新业务计划是什么,告诉他个人对实施新目标有什么作用,并要讲清楚,他在公司的机会是什么,为什么还要留在这;而前一种人主要是担心自己会不会被裁员,所以要安慰他,告诉他裁员已经结束,不用担心了。在海外市场的经验是,裁员要一次性做得干净,不要慢慢裁,否则员工们都会猜测自己会不会是下一次被裁的。

Q:据了解,减压已经成了跨国公司的日常工作,他们如何做好减压?


A:这得看什么压力,其实压力不一定是坏事,我们在做卓越雇主调查时发现敬业度最高的员工,对工作和生活的平衡最不满意,认为工作量太大。其实中国人很愿意吃苦,能承受很大工作压力。

变革之中普遍的压力是我不知道明天将发生什么,下个月是不是还将裁员或降薪。有时公司确实不知道将来会发生什么,所以应该给员工做些变革管理培训:在压力大时怎么调整自己,有些事情我可以控制,有些事情我不能控制。你可能浪费很多精力来担心自己不可控制的事情,但后来结果一样,你为什么要浪费自己精力呢?你应该把注意力放在能控制的、至少可影响的事情上。领导人要和员工坦诚地谈这些问题,如果将来面临不确定,你要告诉员工:我是有一个计划,但也面临不同挑战,而且我现在不能告诉你将来会发生什么事情,我也不是已经有了解决所有问题的方法,我其实也在摸着石头过河——但只要我们是个高效团队就可以解决问题。

另外,要尽力表现出关心员工的态度:我知道你有一些担心,但我可以帮助你。有些员工就想知道有没有人关心他,很多员工心里不踏实,但不敢说。经理应该说,我很理解你的想法,我们可以一起来讨论,能控制什么,不能控制什么,怎么面对挑战等。

Q:在经济危机之下,企业开发了不少软性管理方式,变得更注重员工感受,使其内在工作与生活系统达到平衡。你所接触到的软性管理方式有哪些?

A:有三种:第一,在海外早已实行的“弹性工作制”,9点上班、6点下班,或8点上班、5点下班,只要保证足够工作时间或足够工作任务。各个公司有比较具体的规定,因为每个员工情况不一样,有人要送孩子上学之类。实行这种制度可在不增加成本前提下,提高员工满意度

第二,优化福利结构,有的员工现在比较年轻,不担心退休金,但要买房;有的员工父母老了,医疗保险对他来说比较重要。从公司管理角度来看,不可能所有福利都做到最好,公司给员工一定金额,由员工自己来做选择,调整各方面福利比例。对员工来说,其满意度提高了,而公司没有增加成本。当然,做这种调整有一定复杂度,因为要通过精算来重新设计福利。最近一年来,不少员工规模达300人以上的中国企业都在做这种福利优化。

第三,提供轮岗机会,比如你现在做财务,可能某个时刻可跑去做人力资源。其实,职业发展不一定就要从下到上,还能有些弹性。在经济危机之前,可能财务部30人,人力资源部30人,但不一定两个部门每时每刻都那么忙,有时招聘很忙,有时发工资很忙,轮岗可以用更少人力做同样多事情,如此一来,工作饱和度提高了,人力成本降低了。

Q:在经济危机下,当业务量短暂萎缩之时,企业如何在尽量不裁员情况下,增加培训来迎接未来经济复苏?


A:增加培训只是个案,我所看到更多的是强制休年假。如果说员工工作4天,培训1天,可能公司不发员工培训那天的工资,否则人力成本反而上升了。众所周知,危机之下企业要做的一件事情是提高生产率——同样时间做更多事情,或同样的事情减少工作时间。更多公司在遭遇经济危机时,是降低培训投入,除非你进行一个大的业务调整。因为培训是为了将来的工作,为升级做准备,绝不是为了现在的工作。如果你为了现在的工作而培训,那是你的招聘出了问题,你未招聘到合适的人,与其通过培训来提高员工能力,还不如提高招聘能力,招到合适的员工。

当然,如果公司出现新的业务调整,最好方法是培训现在员工做新业务,而不是解雇这群人,招聘新人。不过先要测评一下现在员工的能力,不一定所有员工都能接受如此大的变化。

Q:在大势不好时,向管理要质量尤为重要,那么此时如何进行优化绩效考核?

A:我觉得任何时刻,优化绩效考核都很重要。首先,还是从公司愿景开始,你到底要做什么?目标是什么?用平衡计分卡来厘清市场、客户、人才等指标;其二,注重上述指标下达过程的效率,一定要把公司目标转化成部门目标和个人目标,与员工沟通他要完成什么任务,而且要一定是能够衡量的任务。

经济大势好时,销售收入有两倍的增长,大家奖金都不错,也就无所谓绩效考核。但经济不景气时你必须要区分,因为要留住业绩好的员工。可每个经理,都很喜欢自己的下属,我给你打100分,给他打95分,奖金也差不多,但优秀员工肯定在想,我干嘛在这努力工作?

绩效考核做起来并不容易,但必须做,且要采取有效方法。你必须要敢于去区分,例如:一个研发经理难道不知道自己团队中谁最优秀,谁不优秀?所以公司要强迫经理做区分,你部门中最优秀的10%是哪些人?一般的又是多少?没有达到目标的是哪些?

我觉得在中国的企业,无论是跨国公司、国企、还是民企,总是说有目标,但太虚无法衡量,或未达成目标也不会受到惩罚。事实上,我们要分得很清楚,这是我们必须完成的目标。所谓“what‘s measure it done”,能衡量的东西才可能做得到,不能衡量的做不到。( 来源: 当代经理人)

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