满意度的评价结构和方法

11. 四月 2016
       随着我国进入WTO的进程的加快,明显地感到,人才竞争,特别是新兴的知识密集型行业的人才竞争,已经成为我们适应全球化的热点。换言之,我们比以往任何时候都强烈地意识到,现代企业已经从"以利益为中心"的激励机制扩展到了形成"以人为本、高满意度"的双重管理目的。因此,如何留住人才,更好地发挥他们的能动性,已成为现代企业必须经受的考验。那么,究竟采用什么对策来面对这种挑战呢?人们首先考虑到的是大幅度提高企业员工的经济待遇,改善工作和个人发展的外部条件等等。这些对策无须讨论,只要实现,在近期内必然会产生效果。问题在于,面对国际竞争的我国企业近期在多大程度上能够有条件完全满足这些要求?我们是否从长远角度,也能考虑一些对策,来帮助企业逐步去适应这种挑战,并形成具有可持续发展的竞争力?为此,我们提出在企业开展员工工作满意度的评价研究。工作满意度(Job Satisfaction)是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映,它区别于生活、个人职业生涯发展方面的满意感受等问题。如果我们了解了职工的工作满意度,一方面可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么,更为重要的是,根据存在的问题,系统地去解决问题,并通过再次的满意度评价,观测是否得到了改进。另一方面,满意度调查结果可以起到预防的作用,它是诊断组织管理现状最为重要的’温度计"、"地震预测仪"。它可以监控企业绩效管理的成效,比如,可以及时预知企业人员的流动意向,如果改进及时,措施得法,就能够预防一些"人才流失"的情况发生。因此,工作满意度评价的作用主要反映在四个方面:帮助企业进行组织诊断、影响企业的未来绩效、保障员工的心理健康和提高员工的工作质量。目前,已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准。如诺基亚、朗讯每年都要花巨资投入这项工作中来,作为年度的绩效考核指标之一。通过主管人员对结果的分析,帮助领导层更好地了解员工的基本满意状况:如最满意和最不满意的方面是什么、组织在哪一方面最需要改进,什么因素才能起到激励作用等等。因此,工作满意度已成为组织中一种早期警戒的指针,为企业人力资源管理决策提供重要的依据。

  工作满意度评价的研究现状 
  本世纪末在管理思想中的一个巨大的变化是,管理者从"让员工服务于企业利润"转向"为员工服务"。因为只有尊重关怀员工,来提高员工的工作生活质量,员工才能对企业忠诚和认同,乐于付出额外的努力,创造更大的价值。而满意度评价是最能体现这种思想,并帮助企业管理者实现上述理念的桥梁。所以,重视并科学有效地监测员工的工作满意度,已经成为现代企业管理的重要内容和手段。

  满意度研究在人力资源管理和组织行为学中已有不短的历史,只是近年来,满意度研究更受重视,其功能有了较大的扩展。工作满意度泛指工作者在组织中所扮演角色的感受或情感反应,它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等关系都有密切的关系。国外对工作满意度的研究主要集中在工作满意度的构成和影响因素上。如洛克(Locker)认为,工作满意度构成因素包括:工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员10个因素。阿莫德(Arnold)和菲德曼(Feldman)则提出,工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。1957年,明尼苏达大学工业关系中心的研究者基于工作适应理论进行了一系列研究,编制了明尼苏达满意度量表MSQ(Minnesota  Satisfaction  Question-naire)。   MSQ量表分为长式量表(21个分量表)和短式量表(3个分量表)组成。短式MSQ包括内在满意度,外在满意度和一般满意度三个分量表。其主要维度是;能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、监督一人际关系、监督一技术、变化性和工作条件。长式MSQ包括100个题目,可测量工作人员对20个工作方面的满意度及一般满意度。

  我国工作满意度研究近年来得到了重视,如吴宗怡、徐联仓对于MSQ量表的修订和使用,冯伯麟对于教师工作满意度构成提出五个维度:自我实现、工作强度、工资收入、领导关系和同事关系,香港城市大学梁觉对于合资企业员工的满意感研究和杨化冬、时勘对于教师生活质量的研究等等。不过,至今尚未研制出用于诊断我国企业员工工作满意度的调查工具。

  工作满意度量表结构的中国化
  1、建构调查量表的要素结构 
  近年来,我们开始进行我国企业员工工作满意度量表的系统研制工作。在国内外有关工作满意度的研究基础上,我们还查阅了国外著名咨询公司和跨国公司盖洛普、ABC、朗讯、诺基亚、博士伦、福特等多年来使用的量表。在此基础上,编制了结构化量表,对我国企业不同地区、不同行业的管理者和员工进行了深度访谈和个案分析,从而提出了工作满意度量表的结构,具体包括五个方面:(1)企业形象的满意度(管理制度、客户服务、质量管理、参与管理);(2)领导的满意度(管理者、工作认可);(3)工作回报的满意度(报酬、福利、培训与发展、工作环境);(4)工作协作的满意度(同事、沟通、尊重);(5)工作本身的满意程度(工作胜任感、成就感,安全感)等等。

  2、评估方法
  目前,满意度量表调查多采用两种评估方法:单一整体评估法(singleglobal  rating)和工作要素总和评分法(summation  score)。单一整体评估法只要求被调查者回答对工作的总体感受,如"就各方面而言,我满意自己从事的工作。"许多研究表明,这种方法比较简单明了,因为满意度的内涵太广,单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过,这种方法因只有总体得分,虽然可以知道企业的相对满意度水平。但无法对企业存在的具体问题进行诊断,不利于管理者改进工作。工作要素总和评分法强调用多种要素评价员工工作满意度。首先,需要确定工作中的关键维度,然后编制调查问题,再根据标准量表来评价这些维度。相比而言,它比单一整体评估法操作起来复杂一些,但能获得更精确的评价和诊断结果,有利于企业根据存在的问题,制定相应的对策,提高员工的满意度。在我们的工作满意度评价量表中,既考虑了对各要素的分别评价,以诊断工作背景中存在的问题,也在五个维度之外,安排了单一整体评价的内容。

  工作满意度量表(试用版)的实验情况
  在完成工作满意度量表的编制和预试之后,我们先后在北京三元基因工程有限公司、神力集团、浙江正大会计师事务所、温州冶金二厂和北京公交总公司进行了施测。初步的统计分析结果表明,新编制的调查量表有较好的信度和效度。如本量表测试结果与国际权威的MSQ明尼苏达满意度量表的相关达到显著性水平。

  在企业的满意度评价结果的反馈过程中,我们的具体做法是,将诊断结果直接反馈给企业管理者,向他们主要介绍员工对企业的最满意的方面和最不满意的方面是什么。我们采用团体焦点访谈等方法与企业管理层和员工进行交流,一方面验证我们诊断的客观性,另一方面,作为履行承诺,向企业提出如何改进员工不满意方面和保持员工感到满意方面的实施建议。我们发现,一些满意度调查存在的问题是,常常只停留在分析调查结果,并没有拿出实实在在的解决方案。这不仅使满意度调查流于形式,而且使调查的效果也大大削弱,甚至会适得其反,给员工留下不好的印象。这里,制定解决问题的行动计划是尤为关键的一步。我们建议,进行员工满意度调查后,要对调查结果进行仔细分析,企业为此应举行有结构化访谈提纲的讨论会,并制定下一步的行动方案。其中,高层领导对整个企业和各部门情况汇总的讨论不可缺少,还应讨论员工满意度调查中的关键问题、每个维度的结果,解释这些结果,并收集一些补充意见,探索结果中可能隐藏的具体问题是什么,并讨论如何来处理这些问题。对于劣势项目,务必在企业力所能及的范围内提出改进方案。

  一个有效的行动计划应包含下面几个要素:(1)问题的陈述:对存在问题进行简单而又概括的描述。(2)解决问题所需的资源:提出改进不足之处所需的人力、物力上的支持。(3)期望达到的效果:对改进后的效果有一预期,以便于目标管理和将来的考核。(4)时间安排:合理安排解决问题具体的时间进程。(5)行动的步骤:列出每个阶段的行动过程。(6)由谁负责:确定解决该项问题的负责人,做到责权明确。(7)最后一步就是按照制定好的行动计划去执行,提出实现这些计划的行动策略,并努力作到真正贯彻。在达到预期目标后,对计划完成人员的工作要予以认可,并将结果通报全体员工。

  我们的调查结果也表明,不同性质的企业在满意度的基本状况上存在着明显的差异。从总体满意度情况来看,满意度较高的首先是高科技企业,其次是传统的民营企业,最后是传统的国有企业,这与我们的经验判断是一致的。在不同的满意度维度上,企业之间的差异也是明显的:比如,某高科技企业在质量管理、成就感和同事等方面员工感到最满意,而安全感、福利和参与管理上员工感到做得不够;而某民营企业的员工对于同事关系、工作条件和质量管理感到更为满意,对于福利、报酬和安全感方面感到不满。我们根据两个企业存在的不同问题,提出针对性反馈和改进意见,并组织了针对性的培训,培训采用了LTD(Learning  through  Discussion)小组工作讨论学习法,及时地把满意度调查发现的问题提交管理层在培训中讨论,然后共同制定出解决问题的措施和方法。结果表明,这种满意度评价的诊断和咨询方法受到了试点企业的普遍欢迎。他们认为,满意度评价在企业是切实可行的,是企业管理诊断和发展咨询的有效工具,特别是在目前企业转型时期,要改善管理,稳定优秀员工队伍,激励大家共谋发展。


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西贝莜面村员工卧底海底捞,揭海底捞三大秘密

3. 四月 2015

  在海底捞,我看到的很多现象让我惊奇,因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会,说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓,几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞,就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间,所有员工都不会停下来休息—安检员(职责相当于电工)在上客高峰期端盘子传菜;传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子;收市之前的上客低谷期,传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子—这种效率只有在麦当劳有过;店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方,干起活来比很多熟练员工还麻利。
  很多时候我们都感叹:这是一个什么企业啊,他们简直是在创造奇迹!而最让我惊奇甚至不解的是:在经过长时间、高强度的工作以后,员工还能保持心情愉快,甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好,是因为用心在做;之所以不累,是因为对工作有激情。而之所以用心,之所以有激情,则是因为自己受到了感动。被同事的感动,被火热的工作环境感动—而最重要的是被企业所感动,被领导所感动。

一、为什么要感动员工?之所以用“感动每一位员工”来说,有两个原因。

  第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。用“感动”一词并不夸张,无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动,所以每一个人都积极主动的在工作。

  第二,“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客,还不如一天感动5名员工,因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工,才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。服务质量问题并不在服务本身:服务流程可以制定得无限完美,服务标准可以要求得无限严格—但是我们能做到些什么?服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的,也不是上级能够培训出来的,而是传递的—将别人对自己的亲情传递给顾客,将自己受到的感动传递给顾客,这才是亲情服务。要传递就要有来源,谁来给员工亲情?谁来感动员工?我们不能把感动的来源寄托在别人身上,只有我们自己努力,让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实,“为什么要感动员工”这个问题太简单了—就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单,问这个本身就有一点冒傻气,所以在这个问题上不用再说太多。

二、如何感动员工?我们用什么感动员工?

  海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说:“一定要关心每一位员工。你可以不用他,但是不能不爱他,不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得,这句话说出了感动员工的真正方法:关爱是感动之源,只有付出我们的关爱,员工才能被感动。如何关爱呢?

我们可以看一看海底捞是怎么做的。

  1.新员工入职培训
  一定要把入职培训放到第一个说,因为入职培训实在太重要了,每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。首先,他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员,而是由片区人事部负责统一招聘,集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码,并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式,新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码,都会让员工在困难的时候给她(他)打电话。其次,他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人,这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体,有了这个小群体,再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后,店里也是安排同一批新员工一起吃饭,一起开小会,也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险,因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感,使新员工尽快进入工作角色,融入大集体。

  再次,使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的,工作强度也很大,新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间,每天只上6个小时的课,内容也很简单,吃得不错,住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说,就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程,并做好吃苦的心理准备。最后,新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要,重要的是经过了脱岗的培训,重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样—海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一,我们经过培训,我们是“正规军”,不是临时拉起来的“雇佣军”,更不是“游兵散勇”。第二,我们在学习,海底捞让我们学习,给我们学习机会。有这两种心理暗示,以后工作肯定会更加有底气。从企业的角度来讲,集中培训相比分散培训而言,也是投入成本较小的一种方式,而且更有利于企业统一标准。集中进行入职培训的好处远不止于此,甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作,我觉得这是一个很好的事情,应该会取得相当的成果。

2.新员工所受到的礼遇
  新员工到店后的待遇,我只能用“礼遇”一个词来概括,而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工,都是在“接待”新员工,并且这种“接待”不能不说是“隆重”。首先,店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后,分配到各店,都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项,然后带着新员工吃饭,还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍,然后列举若干榜样,激励新员工好好干。店长之后,大堂经理、后堂经理,以及实习店长、实习经理(有的店有,有的店没有)会轮流接待新员工。程序都差不多,都会介绍自己,留下自己的手机号码,让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里,交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工,其他人焉能不热情?

  其次,新员工提前下班,单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的,新员工的晚饭是由接待经理亲自安排,然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致,要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班,并且亲自搬桌子、凳子,亲自摆碗筷,亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起,而是单独的桌椅,就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天,新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此,接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。

  再次,师父的认真指导。在海底捞,带徒弟是一件很光荣的事情,只有优秀员工才能带徒弟。并且,指定师父是在例会上进行,全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候,响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边,大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们,要在业务和生活上关心徒弟,徒弟的发展就是他们的发展,徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好,随时了解情况。所有这些,都让师父们不敢怠慢,不能怠慢。有的师父还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后,对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工,但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待,经理们有没有安排好生活,领班有没有讲解店里的情况,师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯,住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的,有时候就是培训师在做,所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”,至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了,就融入这个团体了。

3.领导时刻都在每一个员工身边
  海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位,而是所有员工都会有这样一种概念:如果我需要帮助,店长和经理一定是最可靠的人—不管是生活上的事情还是工作上的事情,只要我开口,他们就会帮我,甚至不用我开口,他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室,绝大部分时间都是在工作第一线,哪里最忙、哪里最需要人手,他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作,二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊:“张姐!帮我把单子带到后厨一下。谢谢!”也会喊:“张姐!我这桌客人要点菜,帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢!”

  一个普通员工,他需要什么样的上级?一定是一个能够随时帮助自己的上级,而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级;一定是一个能够随时鼓励自己的上级,而不是一个经常批评自己的上级;一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级,而不是一个只用嘴说自己错了的上级;一定是一个对业务比自己还熟练的上级,而不是一个不能动手的上级。

  所以,在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易,因为普通员工主要受到激励;而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难,因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务,更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家,所到之处要能够提高员工的士气。

  海地捞每家店的办公室都很小,只有财务人员才在办公室,才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样,是不会坐的,也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工,安排员工生活等一些事情,海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子,即使眼睛里充满血丝,也会闪烁光芒,被看到的人会感受到赞赏与鼓励,很受振奋。但是,人毕竟都不是铁打的,海地捞的店长、经理们这么玩命的工作,如果没有人激励他们,他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理,而店长、经理的激励来自他们的前任、上级,还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过,她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥,还有张勇张大哥,他们那些人才是真正知道怎么关心人,她自己比起他们来差得远了。当然,只有精神的鼓励是不够,海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇,并且描绘了美好的前景,每个人都还能得到提升。

4.协作比分工更重要
  海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的,只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班,一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是,调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律,比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜,十一点半以后调回;随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜,一点左右调回,并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜;两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人,给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人,收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人,拖地的是保洁组的人,传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训,进店以后也会轮岗,年轻人一般都会所有的前、后堂程序,而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序,所以协作起来一点都不困难,也不会出现责任不明确的问题。对传菜员有一个很基本的要求,就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去,也不会空手跑,而是会带上一个撤下来的锅底,或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作,某店105张桌子,只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了,他们基本上只需要擦桌子。传菜员传菜的时候,发现有时很难做到回去不空手,因为有时候实在没什么可带回去的,能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了,极大的提高了效率,节约了成本。分工是提高效率的好事,但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别,每个部门最忙的时段不一致,帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来,而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后,被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”,而距离就会在不知不觉中被拉近。海底捞设计这种相互协作的制度,就是创造一种人人相互关爱的环境。他们做的很好。

5.崇高的工会组织
  海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构,而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。他们都是老员工,工作年限至少是8年、6年半、3年。所以这个工会组织有些奇怪,类似于国家的中国***组织。当然,组织性以及严密性目前还不是很强。工会的加入条件相当严格,最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作,直到退休,即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺,即使公司垮了,他也不会丢下工会会员不管。工会会员提起工会时,她们都一脸崇高,说她们是自愿为海底捞工作终身,所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情,因为现象表明,工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌,而只带工会胸牌。就是说,在他们看来,工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来,但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工,用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边,员工确实能够感受到进步的动力。因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。

6.无处不在的鼓励
  海底捞的鼓励工作做的很出色。员工到店里时间虽然不长,就都能感受到无处不在的鼓励。首先,领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大(博客,微博)的鼓励。领导们开会相当有煽动性,你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同,但是都从不同的方面鼓励你。

  其次,因为领导时刻都在员工身边,所以他们能够看到员工做得好的地方,能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励,也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如说我在某店实践培训的时候,后堂经理安排我负责传菜岗铁架子的卫生,我做得还不错。快下班的时候后堂经理会找到我,然后鞠一躬,说,谢谢你,你今天卫生保持得很好。并且这件事会告诉带我的培训师,培训师又在下班后的小会上表扬我一次,奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬,小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上,最早自我介绍的奖励一瓶雪碧,唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子,原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一个苹果的奖励,原因是礼貌用语用得好;第三天早上小会可能又得到一个苹果,原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条,店长说节约意识强,交代领班一定奖励一个苹果。再次,表扬的权力放得很低,批评的权力却很高,甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上,领班就可以奖励苹果,直接从水果房拿苹果就行了;比如店里有一个公告栏,谁都可以写一封表扬放到那里,所以表扬稿的落款五花八门,有的是店长,有的是领班,有的是某位基层员工。然后,海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌,还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口,弯腰鞠躬(跟客人打招呼也是这种姿势)说“你好,辛苦了!”;比如送脏餐具回洗碗间要说“你好,辛苦了,请**!”,洗碗阿姨要说“收到,谢谢!”;比如下单到上菜房要说“你好,辛苦了,请上菜!”,师傅们也要回答“收到,谢谢!”;比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好,辛苦了,请走菜!”,传菜员要说“收到谢谢!”这些都是相互的鼓励。最后,榜样的鼓励。从入职培训的时候开始,培训师要自我介绍,这时候她就会把自己作为榜样,让新员工学习朝她的方向努力。到店以后,从店长到经理,都会在自我介绍的时候把自己作为榜样,鼓励新员工学习他们,超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子,供新员工学习。海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来的,他们都改变了自己的命运,并且也还能继续改变自己的命运,所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信,在海底捞可以改变自己的命运。感动一个人其实很容易,给予他足够的关爱就可以了。

  在海底捞,他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准,而是所有工作的根本。比如,店长会这样问后堂经理:“你的员工上个月流失率那么大,你是怎么关心你的员工的?”经理会这样问领班:“你的员工今天情绪这么差,你是怎么关心你的员工的?”他们甚至给员工发足光粉,泡脚,以解脚臭。正所谓“士为知己者死,女为悦己者容”,受到感动的员工,你完全可以放心的交给他任何工作。

三、员工的待遇前一部分主要说的是精神上的激励,这一部分该说一说物质待遇上的激励了。
  企业发展要有利润,利润来自顾客消费,而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作,会增加企业利润,企业老总、经理们的收入也会增加,社会地位也会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢?有多少员工在西贝提高了自身素养?有多少员工在西贝改变了自己的命运?在这方面,海底捞给西贝上了一堂课。海底捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果:大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇,很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活—也就是他们说的改变了自己的命运;并且大多数人都还抱有希望,认为只要自己继续努力,自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。

  1.现实待遇海底捞的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工,失去了海底捞,他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。

  (1)福利待遇前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。

  首先是住宿条件。海底捞的员工住的公寓都是租小区楼房,有空调、热水器及简易家具,人均住宿面积估计不下于6-8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟,没有人连夜不回;大家都按时关电视、关灯睡觉,轮流打扫卫生。如果有人问到能不能到外面租房子住的时候,员工很直接的说不能,然后说:“租房子干吗?五、六百还住地下室,哪有在公寓住好。”

  其次是补助。比如只要是店长以上级别,如果把孩子带到北京念书的话,就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有,经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助,这对农村的老人来说就差不多够花了—而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。还有,我觉得海底捞给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐,值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然,没有人会着急打饭,谁都不会担心少了自己那份,这也比清华食堂要强。

  当然,“有意思”并不是指这些,而是指下面两点。

  第一,每天吃四顿饭,周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭,一天到晚都是饱饱的,不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条,有时吃面包糕点。中午和下午是正餐,一荤一素两个菜,一份汤。晚上一般是喝粥,也是一荤一素两个菜。某店的员工餐师傅说店里170到180名员工,每顿饭要用二十几斤肉。然后他说,一般不能超过30斤,超过了的话肉多菜少,大家就会有意见。如果非要给他们员工餐挑毛病,只有两条:油太多对健康不利,川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。其实,餐饮企业如果不能让员工吃好,真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动,而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能,并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严,那么我们简直是在犯罪。

  第二,第二,上班就吃饭,比上班点到要好。海底捞的早饭是在9点上班以后吃的,下午饭是在4点上班以后就吃的,所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到,必然需要维持秩序,需要让大家站好,需要批评迟到的人,结果想调动员工的情绪就难以做到,因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样,因为不用点到,人人见面以后相互问候:“吃了没有”。加上伙食很好,所以员工不会迟到—吃饭的事,谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触,因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评,但是这时说几句重一点的话就没有关系了,因为上班吃饭已经施“恩”了,再施些“威”并不会引起抵触。我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的,但是可以肯定,这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢“先礼后兵”,还喜欢先吃饭,吃饱了饭再干活。所以觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思。需要说明的是,海底捞没有“后勤经理”这样的职位,店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且,每个领导都是员工的“后勤经理”,生活上不方便的事情可以随时找领导,马上能够得到解决。

  (2)薪金构成海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资,如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间,有1名店长,1名实习店长(从后堂经理提升),1位大堂经理,1位后堂经理,9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级,领班以上则不参加。全店有1名功勋员工,2名劳模员工,2名标兵员工,27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样,但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平,甚至高变低,低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上,更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇,受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外,海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度:分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别,都是从利润里拿出一部分来奖励给员工;而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去—可能会高一些吧,也可能不会高,谁知道呢?但是,“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金,而只有他们海底捞给普通员工分红;绝大多数企业都只给股东分红,而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说,“奖金”的激励效果已经退化了,甚至快要沦落到和基本工资一个地位;不给奖金员工肯定不满意,给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”,激励效果还很大,员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪,因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。容易的事情,人人都会做,都能做。所以,只做这种很容易的事情的人,不足以委以重任;只做这种很容易的事情的企业,不能在竞争中求得生存。海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情,所以他们现在能够蓬勃发展;海底捞的领导和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情,所以他们享受高出别人的待遇完全正常,也完全应该。

  2.预期待遇,海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升,并且事实也正是如此。

  海底捞的晋升制度有以下三个特征。

  (1)必升而非选升这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说,每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀,就可以实习更高一级职务,实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来,店长在教她做店长。等她合格了,店长就可以调走,也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度,并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前,他们自己是不能够调任或者升职的。普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”;连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”;连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。

  (2)流动性大算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右,分别是实习三个月左右,合格以后正式任职半年左右,连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右,然后自己就可以再开始下一轮实习。但是海底捞目前全国分店有限,并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。于是,“必升”一般只在店里实行,并不是每个人都一直顺利往上升,有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了,而是会安排到别的地区当店长,或者到别的职能部门去—比如到片区分公司人事部搞培训工作,现在海底捞北京片区的培训师就是某分店前店长调任的。在海底捞四川物流站,就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”,而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的,几年以后也可以做物流站站长。并且,每到一个地方,就会学到新的业务,同时也是对自己的提升,为下一步晋升打下基础。所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作经历。某店的实习店长说她在海底捞6年,调动过38次工作。她还不是最多的,最多的有人调动过72次。海底捞目前的规模并不大,把管理层的流动安排到这样的程度,实在不易。

  (3)从基层做起是培训师讲解海底捞企业文化的时候就说,“海底捞”的“底”,就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且,领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。

  首先,每个员工入职以后都从基层做起,从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长,调任别的岗位超过半年以后再回来,也要再从服务员做起。

  其次,升职之前要轮岗。在实习期,要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务,这也是考核标准之一。再次,晋升的时候都只在本部门中选人,不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了,因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。有了这些,就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员曾经说:在海底捞,如果不想努力干的话就趁早离开,只要努力,肯定有回报。海底捞使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。值得一提的是,如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话,海底捞员工的待遇根本不高,甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应:吃不了苦的员工主动走了,或者被企业淘汰了,能吃苦的人留下来了,并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样,木屑浮在水上,被冲走了,而沙子却沉入水底,成了河的一部分。

  四、我们可以向海底捞学习些什么?

  首先需要说明的是,任何时候都没有向谁学习的必然性,只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比海底捞年长6岁,但是在很多方面却落在了海底捞的后面。那么,我们究竟可以向海底捞学习些什么呢?

  是服务吗?海底捞的对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了,还有效仿麦当劳的儿童乐园,还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹,给孕妇赠送泡菜,给情侣和夫妻赠送“莲白”,还有给长发女士赠送皮筋,给带眼镜人士赠送眼镜布等等。

  但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧,到自己这里来就成了很平常的“花样”,而且别人还会有更巧妙的技巧。

  我们的目的是要学习服务,但不能只学习服务。海底捞这些特色服务的来源,都不是自上而下推行的,而是由员工先想到,然后加入其他人的想法,不断改进而最终成型的。

  可见,基层服务人员才是创新服务的主体,只要调动了员工的积极性,这些技巧都会有的。所以,甚至可以说,我们不需要学习服务。

  如果不是学习服务,那是要学习制度吗?我们去海底捞吃饭,看到的是海底捞到员工的效率与热情。这些是前厅的表象,背后的制度大家也有一定的了解。在第二部分和第三部分也对海底捞的很多好的制度进行了介绍,比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到:西贝也有很多很详细的服务标准,很多很好的管理制度。问题是,我们的制度在打瞌睡,而海底捞的制度却精神抖擞。

  所以,制度本身并不是最重要的,而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度,到自己这里来就成了空壳,因为制度还是没有执行下去。当某天早上看见店长吃从地上捡起来的油条,你就就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃—这跟海底捞给员工提供的工资、福利、晋升是一致的,另一方面是因为领导自己会遵守制度—这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。

  其实要考察一项制度能不能得到执行,在制定制度的时候就可以看出来。比如,如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话,多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工,而实际上领导可以不受约束,那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人,它就是执行不了。这是必然的,因为上行下效,领导怎么做员工就会怎么想,并且也会跟着怎么做。要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些,海底捞的秘诀其实很简单,就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运,而且领导真正关心员工,与员工一体。所以学习海底捞并不难:只要能放下架子,转变观念,只要领导不再把员工当成下属,而看成是同事,事情就容易多了。用企业的利润改变员工的命运,而不是只改变几个人的命运;让领导真正去关心员工,而不是“管理”员工—或者说,用企业的利润和领导的真情去感动员工,就是我们要向海底捞学习的主要精神品质。
   文/西贝莜面村员工
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如何改善企业员工福利待遇

3. 四月 2015

 一、序论
  深得人心的福利,比高薪更能有效地激励员工。

  高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现,而福利则反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点,使众多在企业里追求长期发展的员工,更认同福利而非仅仅是高薪。

  企业为员工所支付的福利正在越来越高昂,单纯从投入产出的角度来看,管理者也应该发挥出福利的激励作用,而不能仅仅将福利停留在员工保障的层次上。

  提高公司的福利待遇,需要一个长期的过程,同时结合的不同发展阶段有针对性的提出加强甚至是减弱不同的福利项目。另外,企业的福利待遇也是和企业的高层管理者思想理念密不可分的。

二、福利待遇的概念

  员工的福利待遇又称为劳动福利,它是企业为满足劳动者的生活需要,在工资和奖金收入之外,向员工本人及其家庭提供的货币、实物及其他服务的劳动报酬,它是薪酬组成的一个重要部分,是工资和奖金等现金收入之外的一个重要补充,也是目前在西方发达国家推行的全面薪酬战略中的一个关键环节。在激励因素中,属于物质性激励方面的内容。

三、福利待遇的作用

  好的合理的员工福利可以起到激励员工的积极性,提升员工的凝聚力,可以提高企业的竞争力,同时也可以帮助企业吸引员工,帮助企业保持员工,另外还可以提高企业在员工和其他企业心目中的形象。企业提供高薪是吸引人才的一个重要手段,但良好的福利待遇也是吸引人才和保留人才的一个关键。

  国内大多数的国营企业,其薪资水平与很多民营企业及外资企业相比较都不具有竞争力,但由于其健全而又丰厚的福利待遇仍然成为大多数人的首选,从这类企业里出来的关键岗位人才也不多见;相反,目前却有一种趋势,即民营企业的一些高级人才转向国营企业。上海贝尔有限公司的工资在同类性质的企业中是处在中等偏下的水平,但是由于其时时能为员工创造良好的福利而仍然吸引了很多优秀的人才。相反,一些薪资高而福利很一般的企业,尽管初期靠高薪吸引了一些优秀的人才,但因为福利水平不到位,这些优秀的人才也还是陆续选择了离开。

  但是不合理的或者是不公平的员工福利政策则不但不能起到激励员工和提升企业凝聚力的作用,相反,还有可能起到破坏的作用,造成员工的敬业度和忠诚度下降的情况。例如,给公司高层配车或者给新来的还没有体现业绩的人才配房等等,都有可能引起员工的不同的想法从而造成一些不稳定的潜在的因素。

四、福利待遇的基本类型:

  法定强制**利。如按国家劳动法律法规的规定,企业必须为员工购买退休养老保险、医疗保险、失业保险和劳动保健等;

  企业自愿**利。如免费工作餐、提供交通费、住房补贴等。

五、如何提高公司的福利待遇

  1、一般情况,公司都能做到国家法定强制性的福利,但还是有很多的民营企业特别是江浙一带的民营企业在员工法定节假日方面没有按照国家规定执行。如仍然实行每周六天的工作时间,有些民营企业在生产任务紧的时候,甚至每周一天的休息日也没有。尽管在薪资上做了一些补偿,但给员工的印象始终是在剥夺他们的休息时间,这对吸引员工也起到很不利的作用。

  在此情况下,可以根据公司的实际情况有步骤的进行。这可结合企业的生命周期逐步完成。如果是刚成立的公司或者是一家正在成长中的企业,企业高速发展,员工数量不足,这个阶段可以实行淡旺季调节的工作时间,当然这也需要通过当地劳动部门的审核。如果企业逐步走向成熟,则需要调整工作时间。例如宁波某有限公司,在今年八月份之前,一直实行的每周六天的工作方式,而该公司经过八年的发展,已经从成长期开始向成熟期跨越,企业内部管理平台已初步搭建,管理工作也开始从不规范向规范方面转化。同时,这段时间从外部引进了大量的高级人才,这些人才来自不同的地方,在工作之余需要一定的时间处理私人业务,这种时候员工呼吁要求实行每周工作五天的呼声很高,而公司的老总也适时满足员工的需要,先试行大小周制度(即一周工作六天,而另一周工作五天),再进行过渡到完全的大周工作制。目前,该制度在该公司已实行了近四个月的时间,员工的反应很好,而生产效率却没有受到任何的影响。

  2、对于企业自愿性的福利,则完全可以根据企业的经营效益、利润完成等情况有选择的进行,但也不要全部采用,可以逐步实行。同时结合企业发展的情况,在了解员工需求的基础上,或增加新型的福利项目,或者停止不适宜的福利内容。以下是针对不同的福利根据我个人在企业中的实践提出的一些建议:

  1)   免费工作餐:很多企业包括大多数国营企业为员工提供免费的工作午餐。或者是举办自己的食堂或者是发放固定的午餐补助。但免费的工作午餐不能起到很大的激励作用,不能使员工感到满意,因为更多的时候员工认为这是应当的事;但是如果一旦取消这一福利或者没有该项福利,根据赫兹伯格的双因素理论,则会造成员工的不满意,他会比较其它企业的这一福利,从而引起不满意。午餐的费用尽管不大,但如果员工没有看到这方面的福利,他会产生较强的不满意心里。所以,只要企业有条件,就应当提供此类福利。

  如果是企业自行举办的食堂,随着企业规模的不断扩大,员工对食堂的要求会越来越高,不满意的情形也会越来越多,这个阶段尤其要要结合内外部环境的变化,注意加强对食堂的权变管理,诸如可以将食堂外包,交给当地具有竞争力的专门的餐饮公司进行经营,将补贴从暗处到明处(据调查,只要有食堂的企业,每月都进行补贴),并公开化,从而达到提升员工满意度的目的。记不清是谁说过这样一句话,能将一个大企业的食堂管理好的人,那他就能做企业总经理。尽管这句话不一定准确,但也道出了一个企业在经营食堂工作时的难处

  2)   提供交通服务或交通补贴:大多数企业会提供这一福利。从成本的因素考虑,为集中住在某几处的员工提供交通服务,使员工感到便利,可以提升员工的工作效率,降低企业的成本,当然这是在人数较多且较为集中的情况下。若人数不多,则可采用现金补贴的形式,但这样一来,这种福利会产生和免费工作餐相似的作用。

  同样,对于交通补贴也存在这样的问题。企业规模的扩大,员工数量的增多造成公司的交通工具不能满足一些员工的需要,从而引起员工的不满意。这种情形也可将由企业内部提供交通工具变为交由社会处理,引进外部交通工具,并在员工补贴方面加大力度,从而将此类福利社会化。

  在深圳的华为公司,员工人数两万多人,在工作餐和交通服务方面经历了自行处理到完全社会化的过程,起到了较好的作用。

  3)   住房福利:由于为员工提供住房福利已成为吸引和挽留员工的重要方法,因此,提供住房福利已经成为各企业普遍采用的福利趋势。提供住房福利的形式主要为现金津贴、房屋贷款、个人储蓄计划、利息补助计划和提供公司公寓、宿舍等。

  大多数的企业目前采用的形式仍然是现金津贴的方法,即每月提供数量不等的现金。但这种形式是否需要分等级进行,仍需要考虑其公平性。即是否级别高的人应该享受更多的现金补贴,而级别低的人则享受较少甚至没有这方面的福利。

  目前国内的很多民营企业在住房福利方面,采用的是严格的等级制度。根据组织理论中的权变理论,职权不应该固化,而需要定时的进行调整。可见采用分级方式实行住房福利,其带来的整个组织的影响需要考虑。一方面,公司已经在薪资和奖金甚至股票期权等方面使级别高的员工与级别低的员工拉开了很大的差距。另一方面,大多数的企业,在员工晋升通道上只要一条路可走,即终点是管理职位,这种福利方式在引导员工向专业化方向发展也会产生不利影响。

  随着国内房地产的市场化以及其不断攀升的价格,目前一些效益好的企业,开始朝住房贷款方面为员工创造福利。上海贝尔有限公司的员工队伍年龄普遍年轻化,大部分员工正值成家立业之年,购房置业成为他们的迫切需要。在上海房价昂贵的情况下,上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目,而且在员工工作满规定期限后,此项贷款可以减半偿还。这一做法既为年轻员工解了燃眉之急,也使为企业服务多年的员工得到回报,这也加深了员工和企业之间长期的情感契约。

  4)   购车福利:目前一些效益好的企业为公司高层提供购车的福利项目。这一福利的推出,一方面缓解了公司的用车压力,另一方面也通过这一形式达到留住关键人才的作用。方太厨具公司为高层管理人员提供无息购车贷款的形式帮助员工解决用车的问题。而上海贝尔公司则在推出无息贷款购房的基础上又推出购车的无息专项贷款,并且普惠所有员工。

  5)   补充养老福利:为员工提供补充养老计划是企业的主要福利,这个趋势一方面符合社保的需要,此外,也是吸引人才的主要方式之一,此计划可以为员工提供合理的退休福利保障。在缴费问题上,主要由公司承担缴费,员工不承担费用。部分企业设立此项福利也是从员工个人所得税的角度考虑。

  6)   带薪假期:带薪休假是企业员工享受的国家法定福利项目,一般每年都有一周以上的假期,随着员工为企业服务年限的增加,企业将自行延长假期。但也有很多民营企业没有实行带薪假期的规定。这也和企业自身的发展周期有关系,一般情形,在企业进入成熟期阶段,可以考虑该项福利,从而缓解内部工作量不饱和的状况。

  7)   卫生设施及医疗保健:一些企业提供免费或者是低费的医疗卫生服务。建立一般性的卫生设施和提供简便的医疗保健,无论何时都是需要的。小病可以通过公司的医疗设施处理,大病则通过医疗保险解决。

  8)   文娱体育设施:在一个蓬勃发展的年轻化的企业,这类福利的提供可以极大丰富员工的业余生活,提高员工的心里健康,从而提升企业的工作效率。当然如果企业员工数量较多,也可以通过成立相应的此类委员会有效组织员工的各项活动;或者是借助社会的比较发达的文娱体育设施,通过委员会进行讨价,让员工以低于市场价的价格享受这类服务。这对于员工来说也是一种福利。目前在深圳的大多数民营企业正是走的这条路。

  9)   教育福利。对员工提供教育方面的资助,为员工支付部分或全部与正规教育课程和学位申请有关的费用、非岗位培训或其他短训,甚至包括书本费和实验室材料使用费。例如金蝶软件公司为公司高层提供免费的中欧国际工商管理学院的EMBA教育。当然此类福利的开放也有风险,即员工学成后离开公司从而给公司造成损失。所以,签订好相应的合同则是实行这类福利的关键。

六、综述

  通过提高公司员工福利体现企业的人情化关怀,有利于凝聚人心,增强员工的归属感,激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的部分利润,是货币的转化形式,但给员工的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和温暖感,让人感到企业最贴心的关怀和帮助,因而心情舒畅,工作效率也将提高。

  高薪虽然可以对吸引人才产生快速的冲击力,但是却带有很强的金钱雇佣关系。对于真正的、长期留住员工的心却不一定奏效。因为其它的企业同样可以用比你更高的薪水把你的人才挖走,也就是说,高薪在吸引人才、留住人才、激励人才方面并不具有持久的优势。要想使企业拥有吸引、留住、激励人才的核心竞争力就必须创造别的企业不可能模仿的薪酬体系。在共同利益和共同目标的感召和驱动下,使员工的主动性、积极性和创造性得到发挥,向心力得到增强。提高公司福利,是以温情脉脉的方式“套牢”员工,公司从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。
  深圳合智咨询  咨询顾问 何新云
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初创公司CEO提高员工满意度的10条建议

3. 四月 2015
 一家初创公司的成功,取决于创业团队中的每一位成员。当CEO们在新的一年致力于改善公司业绩的时候,他们应该着重关注员工的满意度。

增加职业发展机会,促进团队合作与沟通,可以推动公司在新的一年向前发展。那么,CEO们究竟如何完善团队成员的工作流程和满意度呢?以下是十条建议:

1.重申公司使命与愿景

如果没有充分理解一家公司的愿景、使命和文化,员工就会迷失方向,失去动力。要提醒团队成员公司的价值主张和宏伟愿景。新年是让所有人重新了解公司使命的最佳时间,可以确保员工对自己的工作感到兴奋,并受到鼓舞。

2.明确职责

团队成员不仅要有集体荣誉感,还应该知道每个人如何融入到团队当中。如果没有明确的职责和预期,工作会变得混乱,员工要从事额外的工作,整个团队会不堪重负,士气低落。因此,公司应该明确规定和传达团队成员和公司领导人的职责范围,进而使所有人专注于自身的任务,提高工作效率。

3.衡量成功

持续衡量成功,评估有效和无效的工作,及时做出调整,以完善产品或组织。每个人都应该有需要特别重视的关键绩效指标,包括针对每个人的可测量目标。设置合理的评估流程,对每个人的进度进行测量、鼓励和奖励。

4.授权于员工

自主化的工作场所才能令员工感到快乐。退后一步,给员工足够的空间,让他们去完成自己的本职工作。项目管理软件公司AtTask和哈里斯互动调查公司对2,000位上班族进行的调查发现,35%的受访者认为过多的监督会浪费宝贵的工作时间。保证员工具备完成工作所需的工具与自由,让他们拥有一段充满挑战性和成就感的职业生涯。

5.加大对中层的投入

第三级管理者,通常是向副总裁直接汇报的总监或比CEO低二至三级的管理者。尽管这个级别的管理者对公司的成功至关重要,但他们与CEO的级别相差太大,很难有经常交流的机会。加大对这些管理者的投入,专门为所有中层管理者举办论坛,并经常与他们交流,这样才能确保有效的团队管理。

6.培训和教育团队成员

成立内部“大学”,特别是那种能够为团队成员提供认证的职业发展与培训项目,来完善和提高员工的技能。奖励在项目中表现优异的员工,一方面可以进一步提高优秀员工的能力,同时又能改善工作满意度,促进职业发展。

7.改善沟通

将电子邮件作为唯一的沟通方式,是一种效率低下的做法,对于建立工作关系没有太大帮助。AtTask调查的职业人士当中,有43%感觉电子邮件影响了他们的工作效率。因此,公司应该鼓励尽可能面对面的互动,并且投资其他沟通工具,例如社交视频网站、内部网络广播、企业社交网络工具和内部博客等。

8.迅速解决人力资源问题

公司不该花数周甚至数月时间去解决团队成员就人力资源事务提出的请求和问题。要明确解决这类问题的严格时间线,以及其他事务的正常周期,比如何时更新工作邀请和绩效档案等,并遵照执行。

9.改善新员工入职流程

评估目前的新员工入职流程,找出需要改善的地方。在入职满六个月后,征求新员工的反馈意见,并认真对待他们的想法。更有效的新员工入职流程,将意味着更平稳地过渡、更有效率的团队和更低的员工流动率。

10.定期召开会议

员工应该定期与最高领导层、主要高管和CEO进行互动。要为团队成员留出与管理高层交流的时间,使他们可以从更广泛的视角了解公司的目标与发展情况,说出自己的担忧,讨论问题,提供反馈和意见。

本文作者耶库特为Kaltura公司联合创始人、董事长兼CEO。
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提高企业员工的幸福感

3. 四月 2015
  人们追求工资,是为了生活更富裕。生活富裕,是为了生活更幸福。传统的观念增加人们的财富是提高人们幸福水平的最有效手段。但是芝加哥大学管理学院终身教授、中欧国际工商学院行为科学研究中心主任奚恺元教授指出,财富仅仅是能够带来幸福的因素之一,事实上幸福是由许多其他因素决定的。以往,我们只关注如何最大化财富,但现在我们应该关心如何提高幸福的本身。

  最近,公司在原来的星巴克区引进一家苏州著名的面包坊,想要在原来的中式快餐之外增加同仁们用餐的选择。这家面包坊在苏州颇富盛名,西点、面包与蛋糕做得很好吃。由于公司提供无偿的场地与水电,降低面包坊的经营成本,老板也相对地反馈公司同仁,提供优惠的折扣。

  我很喜欢这家面包坊,甚至对于公司能有这样一家面包坊而有点自豪。首先,它提高了员工对公司的满意度。有些人吃腻了传统的中式快餐,想要换换口味;有些人专心工作而误了正常用餐时间,能随时买个面包填填肚子;有些人上了一天班,动了一天的脑筋,想要放松一下,吃点点心、来个下午茶。这个面包坊能实现这些愿望,大家当然很高兴。

  其次,它提高了员工家庭的幸福感。既然在公司里买的面包既便宜又好吃,同仁们很自然地就会买回家与家人分享。面包带给家人与鲜花送给情人具有同样强大的威力。前者代表幸福的亲情;后者代表甜蜜的爱情。公司里的面包坊能够让同仁很方便地挑选面包,满足家人的口味。

  通用电气前任总裁,在他退休前最后一次年报的一封对股东的公开信中提到,他最值得骄傲的事是在一次员工家庭对公司满意度调查当中,得到高达92%的满意度。当初虽然觉得这个数字像个神话,这么高比例的员工满意度都已经不可思议,更何况是员工的家庭。不过,经营家庭满意度,让员工在发展事业的背后有稳定支持的一双手、有温暖和谐的家庭,这对员工的专心投入有着莫大的好处。

  前几天,下班的时候经过星巴克区,恰好碰到一群人在帮部门员工庆祝生日,正在兴高采烈地分着蛋糕。面包坊开张之后,由于提供了预订生日蛋糕的服务,在公司内部开“庆生会”的人也就愈来愈多。有人帮你庆生,你帮别人庆生或是你路过别人的生日会,沾沾喜气,一天的精神都会舒爽。高科技行业竞争激烈,压力太大,必须常常找机会庆祝,快乐一下,以便平衡紧张忙碌的心情。团队常常开Party,比较有活力、比较有凝聚力。

  幸福的经营要落实在日常生活的小细节上。面包坊虽小,却与员工的幸福感直接相关,影响大得很。

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