如何做员工敬业度调查?

13. 四月 2016

  尽管对员工的敬业度的诠释尚无统一的定论,但从现有的权威机构的研究来看,都认同员工关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间有很高的相关性。敬业度调查是企业了解员工敬业度的重要途径。当前,这一调查日益受到企业的重视,通过敬业度调查人力资源部门可以及时诊断公司在人才管理方面的潜在问题,找出原因并为管理者的决策提供依据。然而,员工敬业度调查的设计及实施是一项极为复杂的工作,从问卷的设计、调查的实施、调查数据的收集分析到调查结果的公布,整个过程之中若缺乏有效的管控,不仅不能准确了解企业存在的问题,还可能误导企业决策。

  如何才能提高敬业度调查的信度和效度,使调查更好地为企业管理的改进服务呢?人力资源部门资源部门可以着重从以下几个方面入手:

  设计个性化问卷

  尽管目前企业可以直接获取一些比较成熟的、获得广泛认同的敬业度调查问卷,然而,企业间存在较大差异,即使是同一家企业,在不同时期其开展敬业度调查的初衷也存在较大差异,企业需要个性化的定制服务。因此,对于企业而言,敬业度调查问卷的问题选择需要结合企业的发展战略、近况以及过往员工表现,有针对性地做一些调查。如果企业每年的员工敬业度调查内容如出一辙,员工难免敷衍了事,调查也不可能达到预期成效。只有有针对性地把脉一些突出问题,才能攻其一点而突破。

  人力资源部门可以通过对以下一些问题的审视来确定员工敬业度问卷的考察点:
  实施此次调查的原因是什么?
  客户对于企业服务好坏的评定标准是什么?
  近期员工反映的比较多的问题是什么?
  公司的使命及近五年战略目标是什么?
  公司以往是否开展过类似调查?如果有,上次调查中还有问题需要做进一步的了解?
  近期企业的薪酬福利政策是否有所调整,呈现出怎样的特点?
  人力资源部门需要依据企业的需求,结合敬业度的影响因素和一些权威的敬业度调查问卷拟出一份问卷初稿后与企业中高层和部分员工进行讨论,与各方讨论达成共识之后确定最终问卷。要确保员工敬业度调查的信度和效度,在问卷设计这一环节,问卷是否能够反映员工的敬业度水平,是否与企业的需求相吻合显得尤为重要。因此,一些企业中的人力资源部门如果人员配备比较薄弱,就需要聘请专业的人力资源服务公司协助此项工作的开展。

  宣传调查的重要性

  人力资源部门开展员工敬业度调查,一方面可以让企业及时了解到员工的工作状态和需求,另一方面也促使员工对自身有所自省。敬业度调查要顺利开展,并引起员工的重视,人力资源部门必须做好相关的调查宣传推广工作,使员工了解到敬业度调查的重要性,调查将给员工带来哪些益处以及管理层对于调查的重视。

  员工敬业度调查不仅要向基层员工宣传,还需要将管理层纳入目标受众之列。这不仅仅因为管理层也是员工敬业度调查的考察对象,更重要的原因在于他们的支持是敬业度调查项目顺利实施的必要保证,尤其是通过直线经理向员工传播调查信息,有利于提高他所负责员工的问卷回收率及合格率。

  在调查实施前的沟通期间,人力资源部门要着重向员工传播以下几点信息:

  调查过程和数据均是保密和匿名的;
  员工普遍反应的问题将优先获得企业管理层的重视,认真完成问卷才能确保企业了解员工的真实需求;

      问道网:专业的员工敬业度测评平台    http://www.askform.cn

员工敬业度 , , ,

员工敬业度分析

7. 四月 2015
     员工敬业度研究就是一个能够对文化、管理、人力这些资源进行评价的一个重要工具。特别是在现代社会日渐加剧的商业竞争和全球金融危机的冲击下,如何把握员工的力量、让员工更加尽责从而让企业立足于不败之地成为许多企业关心的重大课题。作为一家专业的人力资源咨询机构,怡安翰威特咨询(上海)有限公司(以下简称怡安翰威特) 对员工敬业度的研究很有独到之处,下面就让我们看看怡安翰威特在如何提高员工敬业度方面给出了什么建议。 

  第一步:了解业务和企业价值的驱动因素 
  建立员工敬业度度量模型之前,企业必须清楚地了解其运营模型、核心策略、经营优势及各个业务环节中的价值驱动因素。此外,企业还要知道员工在哪些方面通过何种方式为企业作出了贡献,创造了价值。 

  企业必须通过研究来发掘那些对企业的成功起着决定性作用的员工活动。这项研究的成果可以是一个员工价值链,也可以是一张战略分析图。 

  第二步:根据关键指标回顾企业绩效 

  企业必须了解建立包含核心指标记分卡的关键步骤。这些记分卡明确了各项业务的基准指标,帮助界定业绩好坏。一般说来,记分卡的指标应该包含销售、收益、客户、运营、成本等各个方面。这样的记分卡能反映各职能部门工作的效果(如订单数、客户数等),或者是诸如人均收益等一些总体业绩情况。这些参照数据为评估企业关键活动中员工敬业度与绩效的联系提供了依据。 

  第三步:实施员工敬业度调查 

  一旦一个企业明确了它应该做什么,怎么做以及怎样通过关键绩效指标来为企业创造价值时,它就可以开始着手设计并进行员工敬业度调查,并以此来了解员工敬业度在价值创造流程各个环节中的作用以及提高敬业度的关键因素。 

  第四步:分析并从业务角度解读数据 
  接下来的这步就是要仔细研究前期所获得的数据。其中最重要的一项活动就是有效地将数据信息与相关业务结合起来看而不只是关注孤立的数据。 
  这样的分析让我们了解员工敬业度在什么情况下会影响组织绩效,在什么情况下则不会。同时,它还能帮助我们发掘利用员工敬业度的杠杆效应来提升组织绩效的机会。 

  第五步:按照优先次序制定行动计划 - 撰写行动方案 
  最后一步所要做的就是发掘通过员工敬业度来最大限度提升企业绩效的机会。为了帮助企业完成一些有益的转变,我们需要界定相应的工作职责,并指定由谁在什么时候完成这项工作。每一项工作可以用一个行动方案来描述。 

     每一个行动方案需要明确制定每个人的工作目标,并让人们了解认真履行职责会为企业的成功带来什么样的帮助。行动方案还必须列明为了完成某一项目标需要做哪些工作,由谁来做这些工作以及该项工作与企业其他项目之间的联系等。 

  当今日益波动的市场要求企业尽可能地少犯错误,并运用创新性的分析手段来抓住每一个商机,怡安翰威特咨询(上海)有限公司(以下简称怡安翰威特)表示,通过员工敬业度分析来提升绩效就是其中一个企业可以考虑的方法。 

  员工越是敬业,就会越是会积极地传达公司价值、维护公司的利益以及发挥创造,从而实现客户导向、创新导向和管理系统的自我成长,这些都会直指增长绩效的靶心。怡安翰威特华北区咨询总监褚潇认为,“一个企业管理制度本身或多或少都会有一些缺陷,而敬业的员工就会通过自己的努力,主动去弥补这些缺陷,让管理系统自我更新和成长。” 

  在外部环境与因素不确定的情况下,企业内部的管理人员对公司的未来会有一种很强的不确定的感觉和理解。而在这个时候研究员工敬业度,能够帮助公司上下梳理思路从而达成共识——既是对公司的细节、因素做出评价和分析,同时也是提供一个让管理者和员工能够有机会平等讨论交流的平台。 

  当然,提升员工敬业度并非只是统一的程式化的方案,每个企业的行动计划可能都不同,其不同的投入程度决定了最后的结果。但可以肯定的是,提升员工敬业度的核心思想是一致的,那就是——“用心关注每一个员工”。褚潇说,经过怡安翰威特多年的研究,“我们发现(提升员工敬业度)最重要的是最高层领导的推动,也就是管理者对于员工的重视程度、自我承诺程度和对承诺的履行程度。”这是因为,企业的最高领导作为精神领袖,其本身的行为很容易对员工起激励的作用。 

  怡安翰威特表示,要用更加专业的方法来度量员工敬业度,研究员工敬业度,如果运用得当,就能让员工敬业度为企业绩效服务的方法能为企业带来大量的价值增值,这是因为它能清晰地预见人力资本投资将会带来的回报,并能保证所作的投资是有意义的。 

  相比传统的方面,通过员工敬业度调查更节省成本,在执行时会有更好的效果,也正是因为如此,员工敬业度调查成为了提升竞争优势的有力的工具。 
通过度量员工敬业度提升企业绩效 。

  在经济不确定时期,基于当前市场信息来做决策的重要性日益凸显。一个重要的决策往往关乎企业的生死。全球领先的人力资源管理咨询公司——怡安翰威特咨询(上海)有限公司(以下简称怡安翰威特)表示,对大多数企业来说,员工敬业度数据在帮助企业决策方面的潜能还未发挥。 

  据了解,员工敬业度已经作为业务度量指标被全球企业广泛应用,怡安翰威特将敬业员工的行为分成了三个层面:第一层是乐于宣传(say),就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户,说企业的好话;第二层是乐意留下(stay),就是员工有留在组织内的强烈欲望;第三层是全力付出(strive),这是敬业的最高境界,就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。 

  那些花费时间与精力去寻找员工敬业度与其他业务指标之间联系的企业往往能获取大量宝贵信息,从而帮助企业获得竞争优势。然而,在大多数情况下,员工敬业度只是被孤立地使用,很多企业,员工敬业度仅仅被看作是一个公司的“健康检查指标”,并且该数据的获得仅由人力资源部门独立完成。 

  建立一个完善的员工敬业度与业务绩效度量模型会为公司带来更大的利益。企业通过敬业度数据,可以了解非常重要的两点,即在哪些情况下员工敬业度会对企业绩效产生影响,在哪些情况下则不会;哪些敬业度数据是有价值的,需要进一步了解,哪些不是。 

  员工敬业度的调查与研究,可以帮助企业在配置和部署核心员工时作出正确的决策,帮助企业明确其在何种程度上对员工实现了有效配置,帮助企业判断其员工是否在各个业务环节为企业增加了价值,最终达到提升企业绩效和竞争优势的作用。 


  在现代社会日渐加剧的商业竞争下,员工敬业度在全球范围内越来越被企业作为业务度量指标广泛应用,怡安翰威特咨询(上海)有限公司(以下简称怡安翰威特)表示,如何把握员工的力量、让员工更加尽责从而让企业立足于不败之地,已成为当今企业的重大课题。

  怡安翰威特将敬业员工的行为分成了三个层面:第一层是乐于宣传(say),就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户,说企业的好话;第二层是乐意留下(stay),就是员工有留在组织内的强烈欲望;第三层是全力付出(strive),这是敬业的最高境界,就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。 

  员工敬业度研究就是一个能够对文化、管理、人力这些资源进行评价的一个重要工具。作为一家全球领先的人力资源机构,怡安翰威特对员工敬业度的研究很有独到之处,怡安翰威特认为,通过长期深入的周期性度量来了解敬业度对企业绩效的影响是十分困难的,而采用短期具有针对性的、灵活的且能适应业务需求变化的度量方法较为有效。 

  撇除财务、经营、客户等指标来孤立地看待员工敬业度并由此推断出的重要信息是不可靠的。此外,度量员工敬业度的目的也不是为了获得越来越高的敬业度数据。因此,企业必须清楚地了解员工敬业度是通过何种方式影响企业绩效的。在当前的经济形势下,上述理念必须成为员工敬业度度量工作的指导思想。接下来通过小范围的频繁抽样调查,企业再重新考虑年度针对所有员工的调查。 

  这种方法降低了度量的广度和深度,使其能更有针对性地发掘那些员工敬业度对于企业绩效影响最大的关键领域。一旦企业清楚地知道了员工敬业度在什么情况下会影响企业绩效,它就能制定正确的决策来纠正错误,发掘新的机遇。 

  我们已经进入Y时代,新一代员工的思维特点与以往员工的思维特点发生的很大变化,全球领先的人力资源机构,怡安翰威特咨询(上海)有限公司(以下简称怡安翰威特) 于2010年在中国开展的一项以“Y时代”为主题的研究表明,大部分年轻人认为“Y时代”在社会与文化方面与上一代存在显著差异,所以他们也应该受到区别对待。 

  提高年轻员工敬业度对整个公司实现较高的敬业度是否重要?或许有人会质疑说,这种力求年轻员工满意的努力是否会因为他们的突然跳槽而变成是一种时间和资源的浪费,但事实上,并非如此,根据怡安翰威特多年的“最佳”雇主评选活动结果显示,“最佳”雇主对待年轻员工及优先满足其需求的方式对其整体敬业度分值的提高具有决定性作用。“最佳”雇主为员工提供一个轻松的工作环境,提高了人才保留度和员工的整体敬业度。 

  总体来说,员工的关注点会因年龄的不同而区别甚大。年轻员工群体对“人才保留”与“整体认知度”驱动因素的打分较低,这些员工承认他们时常会考虑另谋高就并认为人力资源部不能对其工作给予适当的认可。中年员工群体普遍关注的是“整体福利”,因为这部分员工已经组建家庭,需承担更多的责任。年长员工群体在所有与“人才/人力资源”相关的一系列问题上打分最低—整体而言,年龄较大员工群体对于公司政策更为挑剔,而对个人薪酬的关注程度则相对较低。 

  世界在发展,人们的生活方式与处事态度也会随之改变,然而职场上发生的变化尚未引起足够重视。人力资源政策和激励措施并未考虑到新一代员工的思维特点,往往只是维持现状,因为公司一般会认为将年轻员工的低保留率控制在预期范围之内便是可以接受的。但其实他们是忽略了Y时代员工的时代特征,公司并不能保证惯用的人力资源程序适合不断成长的新一代员工——即使到了40岁,Y时代员工也将不断寻求自我增值,与新兴科技接轨。 

  因此,怡安翰威特的结论是,提高员工整体敬业度的关键在于充分考虑新一代员工的思维特点,并对人力资源政策进行相应调整,以满足不同年龄阶段员工的具体需求并适应其价值观。 

      
作者: mixiaochong
       问道网: 
www.askform.cn 专业的员工敬业度测评平台

员工敬业度 , , , ,

从员工满意度到员工敬业度的跨越

7. 四月 2015
  一、 员工满意度与员工敬业度调查的历史背景

随着人本主义心理学理论在各种组织及企业中的实践运用,以人为本的思想逐渐影响和深入组织管理者的管理思维模式。同时,随着新技术的发展,特别是互联网等信息技术的发展,全球区域分隔逐渐被打破,跨国公司的全球市场拓展导致不同文化与价值观员工的密切接触与合作,同时也伴随着冲突与误解。在这种市场全球化的背景下,为了发展组织和员工效能,充分了解和尊重不同文化和价值观的员工,并为其提供适当的工作环境,就越发显得日益重要。这种全球文化的冲击同时也在改变着旧的生活模式与价值观,加大了不同时代人群的认知与情感之间的隔阂,这对组织管理者的人事管理能力提出了新的挑战。
    为了应对这种崭新的时代要求,员工满意度调查应运而生,它在员工与管理者之间建立了一座相互沟通与理解的桥梁,使管理者能及时了解员工想法和感受,有利于准确评估公司管理制度的有效性和存在的缺陷,也为组织改革指明方向和提供信息支持。员工满意度调查在各国公司中得到了广泛的运用,许多公司已经使员工满意度调查制度化,每年定期调查,对公司的管理现状和员工感受进行体检。
    市场全球化的发展,为各国企业提供了更多的发展机会,但同时也加剧了企业之间的竞争。为了适应当前激烈的市场与人才竞争,企业对提升组织及成员的工作绩效提出新的要求,然而员工满意度调查仅仅关注员工对公司及工作的满意程度大小,并不能解释满意程度对企业的经营绩效和商业利润产生怎样的影响,人力资源实证研究显示没有证据表明员工满意度与员工绩效及公司利润有显著相关。对产品创新性、多元化与成本控制的关注,使企业必须更加有效地配置有限的资源,最大限度地发挥员工的创造力和潜能;同时随着知识经济与高科技技术的迅猛发展,核心员工对企业的价值越发重要,人才的紧缺加剧了企业之间的人才争夺。为了吸引和保留优秀的人才,提高组织成员对组织的认可度与忠诚度,企业必须使用新的人力资源管理技术来了解和改善组织成员的态度与行为。上述这些新的组织需求自然催生了一种新的员工调查模式,即员工敬业度调查。员工敬业度调查兼顾员工对企业的忠诚、对工作的热忱投入以及对自我潜能的实现,将员工态度、行为与企业经营绩效联系在一起,为企业管理者提供了一个有力的管理工具,也是当前人力资源实证研究关注的重要研究方向。

    二、 员工满意度与员工敬业度的异同
    所谓员工满意度是指员工根据自己的参考标准对工作各构成要素的情感性反应,即员工以自己的时间、体力、脑力和情感付出,与公司提供的薪酬福利、认可与奖励、晋升、职业发展与培训等回报进行交换,并对此交易进行全面评估后的满意程度。关于员工满意度的理论很多,赫兹伯格的双因素理论把影响工作满意度的因素划分为保健因素和激励因素的两大概念。双因素理论开创性地提出了工作满意度中的“满意”和“不满意”的不对称问题,让人们对工作满意度有了更深入的理解。Friedlander(1963)认为,社会及技术环境因素(包括上司、人际关系、工作条件等)、自我实现因素(个人能力得到发挥)、被人承认的因素(工作挑战性、责任、工资、晋升等)构成了工作满意度;Vroom(1964)提出,工作满意度主要构成因素包括管理、提升、工作内容、上司、待遇、工作条件、工作伙伴等七个方面。
    根据研究者所关注的层面不同,员工敬业度有不同的定义。从心理层面看,Kahn(1990)将员工敬业度定义为能将自我与工作角色相结合,使得个人在工作角色中能有实质的、情感上的与认知上的自我表达。他认为员工在工作中能保有自我,就会注入活力到工作行为中,并且通过工作展现自我。高敬业度员工在工作中拥有愉快和满意的、有意义的与有价值的感受。为企业提供咨询服务的顾问公司更为关注员工敬业度对组织的价值,从组织层面上看,员工敬业度是员工对于组织或团队在情感上和理智上的投入,是一种员工对组织付出精力、热情与否的衡量,他们认为,高度敬业的员工是指他们想要并且实际采取行动去改善组织绩效。关于员工敬业度驱动因素的研究表明工作特性、与主管的关系、与同事的关系、工作与生活的平衡、薪酬福利、制度与文化以及员工个人特质等因素对员工敬业度有直接的影响。
    员工满意度与员工敬业度都关注员工对工作各组成构面的感受与反应,并且都以员工的行为、态度为调查对象,但由于调查目的与理论构想不同,两者间存在本质上的区别。
    1. 员工满意度侧重员工从自身利益和价值角度出发,评价自己对工作的满意程度;而员工敬业度侧重从员工在工作中的实际表现、思想及情感状态出发,评价员工与工作、组织的匹配和融入程度。
    2. 员工满意度的关注点只是员工方面,而员工敬业度的关注点是员工行为、态度与企业绩效的关系。员工满意度高的员工可能对企业提供的薪酬、工作环境等很满意,但其工作绩效的好坏却不能通过满意度高低来预测,有可能满意度高,但工作并不努力,绩效也不高;而员工敬业度高的员工的工作绩效一定是好的。
    3. 员工满意度调查可以为优秀员工的吸引与保留提供有用的信息;员工敬业度调查除了上述作用外,还可以为提高员工和企业绩效提供有价值的信息。

    三、 实施员工满意度调查的误区
    根据员工满意度的不同理论构架,人们开发了许多不同类型的员工满意度调查问卷,其中最为著名的有明尼苏达满意度量表和工作描述指标量表。明尼苏达满意度量表由20个项目构成内在满意度,外在满意度和一般满意度三个量表,它们分别是:能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、监督-人际关系、监督-技术、变化性和工作条件。在工作描述指标量表中员工满意度由工作本身、升迁、薪水、管理者及工作伙伴五个方面组成,中科院心理所根据中国企业特点开发的员工满意度调查量表的主要因素包括领导行为、管理措施、工作回报、团体合作和工作激励。
无论上述哪种员工满意度调查,其本身都具有特定的结构框架,目的是揭示员工对工作各组成构面的满意程度。员工满意度调查是“以人为本”管理思想的体现,实施满意度调查应该从员工的角度出发,了解员工真实的需求与想法。目前国内的员工满意度调查有如下一些误区,导致不能有效地发挥员工满意度调查的作用。
    1. 没有聘请第三方调查机构参与调查,这使员工对发表真实的看法心怀疑虑,导致不能收集到真实的员工想法。
    2. 不从员工角度出发,而是从公司管理人员或人力资源部的认识角度出发设计问卷,会使问卷题目不能全面的、有针对性的反映员工的关注点。
    3. 作为管理诊断目的的员工满意度调查会让员工对员工满意度调查产生误解,一旦没有采取改善措施,员工将会产生负面情绪。员工满意度调查可以揭示管理上的问题,但员工满意度调查有其自身特定的目的和构架,他更多地关注员工的需求和态度;管理诊断具有特殊针对性的,并且是需要采取改善措施的单一项目,与每年定期进行的普查性的员工满意度调查不能相提并论。而每年定期的员工满意度调查就像一次民意调查,不会对员工的利益带来什么影响,只有这样,员工满意度调查才可能被员工所接受,而不产生什么负面影响。
    4. 没有确保调查的持续性。许多公司都是一时兴起,往往做过一年后,就不再坚持做下去。员工满意度的意义只有通过多年的积累才能逐渐显露,正如管理水平是一个长期提升的过程一样。持续几年的员工满意度调查结果总结,将会揭示公司相关制度及决策的实施效果,为不断提升公司管理能力提供重要参考价值。
    许多企业对员工满意度调查怀有恐惧心理,一方面希望通过员工满意度调查了解企业当前的不足;另一方面又害怕调查会造成什么不良影响。这正如一个病人,一方面希望了解自己究竟得了什么病,而另一方面又讳疾忌医,不敢面对事实。其实如果把员工满意度调查作为一种普通的组织成员民意调查,作为企业管理者“以人为本”管理思想的具体表现,并真诚地与员工进行沟通与交流,员工满意度调查就会发挥其应有的作用,并得到员工的认可和支持。

    四、 员工敬业度调查对企业的价值
    目前多数企业通过员工满意度来衡量工作环境的气氛,认为企业的活力与利润来源于满意和忠实的顾客;而满意和忠实的顾客,是由高满意度的员工创造的。但有研究表明,高满意度的员工,不一定有同样高的敬业度,在工作行为上产生预期的改变,提高生产力,使企业的整体效益有所增长。满意的员工未必就会勤奋工作,满意的员工可能只是中等,并不是非常出色。甚至于满意的员工为了保住自己的“满意”,不一定愿意在公司需要改革的时候配合公司进行改革。而为了鼓励员工改变现状和创新,企业有时反而需要一定程度“员工的不满意”。
    许多国际著名的管理顾问公司都将满意度调查转向衡量员工敬业度调查的研究。众多的研究显示员工敬业度对工作绩效、员工满意度、组织承诺、员工离职率与留任率都有显著地影响。Hewitt公司发现员工敬业度和整体股东利益有0.54,和业绩增长有0.46的高度相关。高敬业组织的每位员工的平均产出与创造的市场价值,均大大高于标准普尔500的企业。CLC(Corporate Leadership Council)调查了10个产业、59个组织、50000个员工后发现,高敬业度的组织在员工离职意图上,比低敬业度的组织减少了 87%,在个人绩效上提高了20%。
    有研究表明敬业度高的员工越有可能从工作上的压力事件中获益。敬业度在压力源与紧张之间起着一种缓冲器的作用;当压力源(包括睡眠量、工作上的压力和家庭中的压力)强度较高时,与敬业度较低的员工相比,高敬业度的员工其心理紧张程度较低,躯体症状也较低,而这对员工身心健康都是有益的。当然,高敬业度的员工由于对业绩高低和工作成败比较看重,因此当他们认为工作责任与任务超过自己的能力时,受到的负面影响也更大,因此对于高敬业度的员工需要组织投入更多的资源、培训和关注。另外,有研究表明下属在工作中的情绪投入与认知投入能增加管理者的自我效能感和管理有效性,这些对提高组织的整体效能都将发挥潜在的推动作用。
    综上所述,企业通过员工敬业度调查掌握组织成员的敬业度水平,一方面可以预测公司与员工当前及未来的绩效水平,一方面可以揭示影响敬业度的相关驱动因子,及时进行干预,采取相应的改进措施,提高员工与组织敬业度水平,从而获得员工与组织的真正双赢和共同发展。

    五、 员工敬业度调查的研究与实践
    员工敬业度(employee engagement),也称工作投入(job engagement)的概念最早由Kahn (1990)提出,他将员工敬业度定义为能将自我与工作角色相结合,使得个人在工作角色中能有实质的、情感上的与认知上的自我表达。他认为员工敬业度分为生理、认知和情绪三个维度,生理投入指员工在执行角色任务时能保持高度的生理卷入;认知投入指员工能保持认知上的高度活跃与唤醒状态,并能清晰地意识到自己在特定工作情景中的角色和使命;情绪投入指员工保持自己与其他人(如同事及上级)的联系以及对他人情绪情感的敏感性。以上三个维度相对独立,总的来说,员工在某一维度上的工作投入越高,员工的总体敬业度也就越高。
    自从员工敬业度的概念提出后,引起了许多人力资源与组织行为专家的关注,同时也提出了许多新的理论与观点。Schaufeli将员工敬业度定义为与工作相关的积极、完满的情绪和认知状态;他认为员工敬业度分为活力、奉献和专注三个维度。Britt等人将认为员工敬业度包括责任感、承诺和绩效影响知觉3个维度,将员工敬业度定义为员工对自己工作绩效的强烈责任感和承诺意愿,并感到工作绩效的优劣与自身关系重大。虽然对于员工敬业度的定义与结构有不同的认识和理解,但从上述研究结果我们可以看到员工敬业度与员工对工作的情绪及认知投入有着紧密的联系,而这种在工作中的情绪与认知投入将对员工个人以及组织的绩效产生重要的影响。
    员工敬业度不仅受到人力资源研究学者的重视,更为从事人力资源咨询实践的顾问们所推崇。由于身处人力资源管理实践的前沿,人力资源顾问对于员工敬业度的重要意义可谓推崇备至。目前许多国际著名人力资源咨询公司,例如Hewitt、Towers、Gallup、DDI(development dimensions international)、CLC(corporate leadership council)等都已积极从员工满意度调查转向员工敬业度调查的研究中,并作为员工调查的核心结构对待,并且连续多年在全球进行员工敬业度调查和比较研究,获得了许多有价值的结果。
    咨询公司的管理顾问们在接受上述员工敬业度研究结果的基础上,特别关注影响员工敬业度的各种驱动因素。May的研究指出,心理上的意义感、安全感和获得感对于员工敬业度有直接影响,而意义感来自于工作的丰富性和工作的适配型;安全感来自于同事间的鼓励和主管的支持;获得感来自于资源的可获得性。Harter等也提出当员工认知到别人对他们有何期望、员工拥有完成工作所需要的技能、能在工作中感知到自我的影响力和自我实现的结果、感觉到是团队的成员、并且有机会去改善与获得发展成长时,就会让他们在情感上和认知上产生高的敬业度。
通过对相关研究结果进行总结与归纳,人们对影响员工敬业度的驱动因素逐渐达成一致,目前普遍认为工作特征、人员、升迁与表扬机会、生活品质、程序、薪酬等因素对员工敬业度有直接影响。其中工作特征指工作是否具有内在激励、工作任务等;人员方面指来自于高层主管、经理和同事的影响;升迁与表扬机会指工作上的发展与肯定;生活品质主要受工作与生活是否平衡、工作环境及安全感所影响;程序包括公司政策与人力资源管理上的制度与措施等;薪酬指公司提供的薪资与福利制度等。当员工对上述这些驱动因素感到满足时,就会大大提高员工的敬业度,从而增加员工的工作热忱和工作环境对他们的积极影响。

    六、 员工敬业度调查的展望
    “敬业”在中国是一个早已存在,但使用率正逐渐下降的词汇,而“员工敬业度”为它赋予了新的内含,并将逐渐引起组织管理者的关注与重视。随着人本主义管理思想的逐渐成熟与深入人心,随着员工自我实现意识的提升,随着外部劳动监督体系的不断完善,随着知识经济与高技术的迅速发展,员工能力的发挥程度以及对公司绩效的承诺程度将在决定企业成败的因素中占据越来越大的份额。作为企业未来绩效的一种衡量标尺,员工敬业度调查已成为组织人力资源管理工具库的核心成员之一。
来源 工发咨询
问道网: 
www.askform.cn 专业的员工敬业度测评平台
 

员工敬业度 , , , ,

调查显示员工敬业度与公司业绩成正比

7. 四月 2015
 韬睿调研显示全球员工中存在重大“敬业落差”

 

结果肯定员工对工作的敬业度与公司业绩之间的联系

 

报告同时呈现企业可如何缩小此差距,使员工更投入工作并提升工作表现

 

 

 

【2007年10月25日,美国康涅狄格州STAMFORD讯】全球性专业服务公司韬睿咨询(Towers Perrin)针对全球员工进行的最近一项调研显示,员工并不相信企业或高级管理层在尽力帮助他们全情投入工作,为公司的成功作出贡献。

 

全球接受调研的员工之中,只有21%表示敬业,即他们希望能为企业的成功贡献更多;另外38%则是部分或完全不敬业。该结果体现了韬睿所称的“敬业落差”──即公司对员工无私奉献的期望、员工实际投入的意愿,同公司能否有效引导员工投入工作、提升表现之间的落差。

 

研究发现,与员工敬业度较低的企业相比,员工敬业度越高,企业就越能达到较佳的业绩,也越能留住最有价值的员工。

 

韬睿的“全球人力资源管理调研”在同类调查中规模最大,其数据来源包括两组直接来自员工的独家数据。其一是针对18个国家近90,000名员工的调查,它采用一套分析模型来计算敬业度以及其对员工表现、留任及其他方面的影响。另一组数据则来自拥有超过二百万条员工记录、并且每年更新的全球最大员工基准数据库,其中包括了来自财政表现高于和低于平均水平的企业的数据。

 

韬睿员工效能管理业务部董事总经理Julie Gebauer表示:“敬业的员工对企业运作的重要性毋庸置疑。这项全球人力资源管理调研证实了敬业度和财政业绩之间的决定性联系,且首次将这项联系量化。结果显示,企业费尽心思找寻途径提升竞争优势,其实员工本身就是最大的竞争潜力。”

 

在员工敬业度与财政表现的联系方面,最瞩目的数据来自针对40家全球性企业的一项调查。该调查对公司的业绩和员工工作的敬业度数据进行了回归分析,结果发现,员工敬业度最高的企业,总体营业收入及每股盈利按年分别上升了19%及28%,而员工敬业度最低的企业,其总体营业收入及每股盈利按年分别下降33%及11%。

 

 

另一项历时三年的相关研究显示,员工敬业度最高的企业营运利润增加了3.7%,而员工敬业度最低的企业则下降了2%。

 

调查结果还显示,敬业度高的员工较易发现他们的工作与公司业绩有直接关系。超过80%敬业度高的员工相信,他们能够并确实有为产品及服务质量以及客户满意程度作出贡献;而敬业度低的员工只有半数抱持相同观点。

 

此外,敬业度还直接影响能否留住员工。半数高敬业度的员工并无打算离职,而低敬业度的员工只有15%不打算离职,约占员工总数的三分之一。另外,只有5%高敬业度员工表示在积极物色另外一份工作,低敬业度的员工则超过四分之一。

 

韬睿的调研结果还否定了“敬业与否是与生俱来的”这个通常的看法,并认为,员工是否敬业关键在于企业,尤其是高级管理层,他们对员工是否敬业影响最大。

 

韬睿员工效能管理业务部Gebauer表示:“本次调研的一项重要发现是,最能影响员工敬业度的就是企业本身,特别是高管层对员工福利的实际关注。相比之下,个人价值及工作经验等因素的影响相对较低。无论在全球、还是在美国,企业本身都是影响员工敬业度的首要因素。”

 

“相比个别员工的直属上司,高级管理层的言行更能影响人们对公司的看法。这同样与人们的传统观念相悖,并说明企业想要显著提升员工敬业度,应从聆听员工的心声着手。”

 

研究指出企业可针对以下三方面使员工更投入工作,发掘其无私奉献的巨大潜力。

 

1. 员工需要高级管理层鼓舞士气、展示愿景及实现承诺。只有38%接受调查的员工认为高级管理层能做到坦诚沟通,只有44%认同高级管理层努力做到易于接近。此外,只有10%的员工同意“高级管理层将我们看作企业中最为重要部分”。过半数员工认为高级管理层“仅视我们为企业中需要管理的另一部分”或“觉得我们无关紧要”。

 

2. 员工希望能为公司及工作岗位多作贡献,但也希望更清楚的看到投入得到回报。调查结果显示,员工对自己的工作乐观,并热切期望能从中学习和成长。超过四分之三的员工热爱或喜欢自己的工作(占86%)及任职的企业(77%)。除此之外,有83%在“寻找掌握新知识和技能的机会”,84%的员工“乐于接受能让他们掌握新技能、富挑战性的工作”。但敬业度数据显示,他们并未如以上看法般真正投入工作,原因是他们并不认为公司和管理层能满足他们的这些需要,或为他们创造条件。例如只有36%的员工认同自己在公司拥有很好的事业发展机遇,超过三分之二表示自己有时或经常会因公司中的人事决策而感到挫败。 68%认同公司财务运营稳定,但就只有54%认同公司有良好的工作环境。

 

3. 员工希望为业界领先的企业效力。对员工来说,企业的声誉相当重要。世界各地的员工都期望能为在员工、客户眼中,甚至全球而言都属卓越的企业工作。调查结果显示,令员工敬业的主要推动力都离不开企业本身,包括高级管理层的言行、对企业社会责任的承担、公司的声望,以及有否提供充足的学习和发展机会等。

 

Gebauer表示:“我们的调研结果呈现出的景象是,员工对工作充满热诚和抱负,努力工作,为公司尽心尽力。这否定了一些传统的看法,即所谓员工只关心自己的利益,希望以最少付出获得最大回报。但要将热诚和抱负转化成敬业度,从而最终显著提升工作表现,高级管理层必须关注和专注于员工,改进言行,并且企业要贯彻一系列相应的举措。高级管理层要面对的挑战是认识员工未获发掘的潜在价值,以及将其善用于提升业绩。”


问道网: www.askform.cn 专业的员工敬业度测评平台

员工敬业度 , , , ,

中国员工敬业度调查

7. 四月 2015
  通过调查我们发现,导致员工管理复杂性上升的一个重要因素,是在职业生涯的不同时期,员工期望从企业中获得的东西是不同的。也就是说,最初吸引他们到工作岗位的因素与让他们留下来并激励他们全身心地投入工作、始终保持高绩效的因素是不同的。如果说曾经存在“一方治百病”的员工管理方法,在市场竞争日趋激烈的今天,它将不再适用了。

  员工在不同职业生涯阶段中有不同需求

  哪些是企业吸引员工、保留员工以及提高员工敬业度的关键所在?表1列出了调查中的10个最主要因素。

  当今雇主面临的主要挑战就在于,如何很好地理解员工在不同阶段与企业形成良好关系的主要影响因素,以及如何高效地掌控这些因素以满足员工在不同职业生涯阶段中的不同需求。比如,如果一个企业非常关注员工招聘,那么它应该强调自身的学习和发展机会以及有

  竞争力的基本工资; 而如果一个企业更关注于员工保留,那么它应该更多的强调自己的用人决策过程以及更具有亲和力的领导风格。

 

  通过调查我们认为,以下几点值得中国的雇主们关注:

  ◆ 中国员工在决定是否加入一个企业时考虑的主要因素是: 学习和发展机会。他们将持续不断学习和技能提升看作是将来在这个飞速变化的商业环境中保障就业的可靠途径。

  ◆ 留住核心员工可能是中国企业近期面临的最严峻的挑战之一。高达59% 的被调查员工或者表示可以考虑接受其他企业的聘请,或者正在积极寻找工作,或者正打算离开目前的雇主。

  ◆ 员工对他们的领导以及整体工作环境的不满意,是目前留住员工的最主要障碍。这包括不合理的工作量、过度的工作压力、难以接近的主管、不清晰的工作期望以及对企业决策的困惑。中国企业中缺乏专业的管理人员,原因是对于管理人员的提拔更多是基于其技术水平而非管理能力。

  ◆ 与被调查的其他三个亚洲国家相比,中国员工对他们的企业及领导的评价显得更正面些。然而,在许多关键项目上,仍有四分之一的被调查者对他们领导的评价并非正面,这些关键项目主要包括: 对员工福利的改善是否关心、是否易亲近、对于日常事务的关注程度以及能否与员工进行开诚布公的交流。

  ◆ 在中国,60%的敬业度较低的员工打算与他们目前的雇主保持雇佣关系。在今天全球经济竞争日趋加剧的形势下,如果没有更加积极的管理方式,企业会处于将那些效率低下、缺乏工作动力的员工留在企业的危险境地,这与看到优秀员工因为更好的发展机会而离开一样让人悲哀。

  ◆ 由于在影响雇主—雇员关系的因素中,工作环境在吸引、保留员工和提高员工敬业度等三方面起着至关重要的作用,企业应该考虑将工作场所要素作为设计一整套员工调研策略的很好的出发点。

  ◆ 中国的管理者需要巧妙地运用手中的权力来影响员工的态度,尤其是那些与工作有关的领域。从调研结果我们可以看到许多提高管理水平的机会,尤其是涉及到以下内容时:(1)帮助员工理解他们在企业目标实现和企业绩效提高方面的角色;(2)与员工充分沟通后再作出对员工有影响的决定。

  什么最吸引中国员工: 新的关注点正在取代传统的价值观

  随着中国市场经济体制的逐步建立,员工逐渐意识到传统体制下成功的职业生涯模式在当前已经不再适用。因此,当一个员工决定是否加入企业时,学习和发展机会成为他们首要的考虑因素(见表2)。在变化多端、急速演进的市场中,这一点对于年轻人来说显得尤为明显(93%的中国被调查者年龄在18~44岁之间)。员工将学习和发展机会等同于稳定性和安全性,不管是否效力于同一个雇主,这都是一种职业生涯安全性的保障。

  除了学习和发展机遇,其他吸引员工的主要因素包括: 有竞争力的基本工资、职业晋升机会、薪酬与个人业绩挂钩以及有竞争力的退休福利。这些因素的排序与亚洲其他国家的调查结果形成了鲜明对比,在其他国家的调研结果中,富有挑战性的工作排在第一位,学习和发展机会仅仅排在第六位。

  什么最能留住中国员工:高质量的工作环境以及专业的管理

  尽管有接近四成的中国员工没有离开当前雇主的打算,仍然有一半以上(59%)的员工承认愿意考虑其他的工作机会,或者正积极寻找其它工作,或者直接选择离开。这些数字反映出了就业市场的日趋活跃,也反映出了一种将个人职业发展置于忠于雇主之上的趋势,尤其是对于那些拥有高技能的员工而言。在中国,已经有许多企业觉得很难找到有经验的人员来担任中层和高层管理工作,这是极其可怕的。我们所调查的16个国家中或多或少都面临着潜在的员工流动问题。(见表3)

  不断增长的全球经济,以日趋激烈的竞争和通畅的人才市场流动为主要特征。在这种环境下,有较高比例的员工愿意考虑新的工作机会,这在近期内会使企业陷入人才短缺的危险境地。更糟糕的是,由于没有更加积极的管理计划,使得那些目前属于“愿意考虑其它工作机会” 一类的员工(占中国员工的44%)转变为“积极寻找新工作”一类的几率大大增加,这会使企业陷入关键职位人员空缺的境地。

  不仅仅针对中国的企业,对于全球的雇主而言也是如此,眼下企业关键的挑战在于如何留住那些可以帮助企业实现商业战略和利润增长计划的核心员工。对中国的雇主而言,韬睿的数据清晰地勾画出了企业应该采取的发展方向。调查表明,一旦员工入职,他们的需求和所关注的因素马上会转向企业的“软件”——雇主与雇员的关系。保留员工的前6个重要影响因素,全部与员工的工作环境有关——这些因素只有员工成为企业中的一员时才能发现,比如员工对于企业决策、企业管理和上级的满意度。(见表4)

  调研的结果表明提高员工工作环境以及保留员工的最大障碍在于员工对目前管理的不满意。这一点对中国而言显得尤其关键,这是因为中国是一个侧重技术而非管理能力来提拔员工的国家,直到现在,中国在培养专业的管理人才方面仍较为薄弱。事实上,许多保留员工的因素都与员工对高层管理者的信心密切相关,在中国转型经济阶段,这一问题显得尤其重要。这也充分印证了专业的管理能为企业带来巨大利益的道理。

  员工渴望减少工作压力以及他们试图保持工作与生活平衡时面对的困惑,反映了他们从国有企业跳槽到跨国企业所经历的工作压力和工作量的增加。有趣的是,这一趋势正变得可以逆转,一些员工正离开跨国企业重新回到压力较小的国有企业。

  中国员工对于改善工作环境的迫切需求在受调查的亚洲国家中并不是惟一的。在印度、日本和韩国的员工中,工作环境问题也同样是保留员工的主要影响因素。“拥有一个压力较小或没有压力的工作环境”这一因素同时出现在受调查的这4个亚洲国家保留员工的前5个最主要因素中。

  基于对影响员工保留的主要因素的分析,我们还分析了员工是如何评价他们雇主的。就整体而言,中国员工在对企业绩效上的评价褒贬参半。(见表5)

  在对他们雇主调查的10项因素中,持赞成态度的员工都在50%以下。满意度最低的因素是雇主未能提供一个压力较小或没有压力的工作环境(仅有34%的员工表示满意); 其次是工作、生活的平衡(仅有39%的员工表示满意)。在这两项以及大多数影响员工保留的驱动因素中,超过25%的员工对他们的雇主持不满态度。

  鉴于将近60%的受调查的中国员工承认他们要么愿意考虑接受其它的工作机会、要么正在积极寻找新的工作、要么打算马上离开,企业需要认真积极地应对留住员工所要面临的各种挑战。

  调查还详细地评估了员工对于经理的看法( 这一次考察要素更广泛,选取了18项指标),尽管大体上来讲,员工对于经理的评价比对雇主或企业的评价更好一些,但还是再一次出现了褒贬混合的结果。整体来看,约1/4 的受调查员工对他们的顶头上司持消极的评价。但在评价上司时,员工模棱两可的评价减少了。尤其在表示满意的评价中,观点更为鲜明。(见表6)

  员工对于“我的上司愿意且有能力使员工为其绩效目标负责”这一项给予了极大的肯定,有59%的人赞成,这项因素在吸引员工的重要因素中排第四位。员工对于“经理支持团队工作”这一项也非常肯定,有58%的人赞成。

  同时,不管对于员工的上司还是对企业而言。对于“上司帮助员工理解他们的贡献如何影响企业整体的成功”这一项,仅有40%的员工持赞成态度。另外,仅有43%的员工——感觉他们的上司了解什么能够激励他们。如果企业期望提高员工对他们的评价,管理人员就必须意识到他们才是真正应该为向员工传递准确信息负责的人,这一传递过程可以通过高效的沟通指导、绩效管理等方式实现。

  中国员工敬业度低的原因是什么

  我们将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。或者,从另一个角度讲,就是员工愿意将能够自主决定的努力应用到工作中的程度。我们用9个相关指标来衡量员工敬业度(见表7),这些指标反映了员工在工作中的感性和理性的结合。感性特征依赖于员工的个人满足感、工作激情以及从工作和企业中获得的肯定。理性特征与个人和企业间的关系有关。

  我们是基于员工全部9项因素的平均分数来确定他们的工作参与水平的。那些平均分数超过设定的数字高值的员工,敬业度较高,反之则被认为是敬业度较低。其他人就归入了中等敬业度的一类中。

  调查还显示,全球不同国家员工工作参与水平存在差异。当然,由于存在文化差异以及被调查者对回答模式的偏爱,将两国家之间的研究结果直接比较未必恰当。所以当我们将这些文化、人为因素考虑在内时,一个国家的较高分数下的员工敬业度就可能等同于另一个国家的较低分数下的员工敬业度。

  从调查结果我们看出,员工的敬业度并不一定与被调研者所工作国家的经济水平相一致。因为员工的工作参与水平取决于一系列复杂的工作要素间的相互影响,它不会总是随着经济的繁荣而上升或者随着经济的萧条而下降。然而,员工敬业度与单个企业的业绩却有明显的关联,这正是雇主评估员工工作参与水平时应该关注的焦点,因为员工敬业度可以反映出企业是否正面临着业绩下滑的危险。

  在所调查的有关员工雇佣的三个部分中——吸引、保留和提高员工敬业度,提高员工敬业度是与整个企业业绩关系最为密切的一个部分。越来越多的证据显示,员工敬业度是使企业业绩飞速上升的关键原因之一。员工敬业度越高,他们就越可能将顾客和质量置于首要位置,他们离开目前企业的可能性就越小。简言之,员工的行为影响着顾客行为,顾客的行为又直接影响了企业收入增长和利润率的提高。在同行业中,那些员工敬业度较高的企业比那些员工敬业度较低的企业做得更好。

  中国员工的敬业度比我们所调研的大多数国家的员工敬业度都低。仅有8%的被调研者对于他们目前的工作高度投入——准备并愿意积极努力、全身心地投入以帮助他们目前的雇主实现其商业目标。三倍之多(25%)的员工非常自由闲散,同时大多数人(67%)处于中间状态,称之为一般参与,这部分员工可能拉动业绩上升——也可能使业绩下降——这取决于随时间的流逝他们会更多还是更少地参与工作。

  

 
中国经济正在处于迅速扩张的阶段中(有更多获得好工作以及职业生涯发展的机会),但是,高敬业度员工的比例却相对较低,这看上去有些异常。我们认为,在像中国这样特殊的国家,员工不断感受到的社会重大变化(正面的或是负面的)的程度,将直接影响着他们的敬业度。中国正处在整体资本结构转变和商业迅速私有化阶段,长期以来坚守的商业惯例和社会结构正在倾倒,所以即便是在经济复苏时期,员工也有一种混乱和焦虑的感觉。也许正是这些感觉导致了他们较低的敬业度。

 

  着力提高员工的敬业度(如果不是针对劳动力整体,至少应该针对员工中的关键人物)已经成为管理中国员工必须考虑的要点。对于高级管理而言,较明显的几个问题有: 要提高员工敬业度,什么是必需的?在经济和社会都发生变化的环境中如何让员工感觉更舒适?怎样才能让一些参与度一般的员工进入高敬业度的行列?相反地,要想让那些参与度一般的员工维持现状,防止他们滑入敬业度极低的闲散人员行列,以致影响企业业绩和士气,什么是必需的?

  到底哪些工作要素是影响员工敬业度上升或下降的主要原因呢?(见表8)

  “提高我的技能和能力”这一项居于首要位置。对于许多中国员工而言,发展技能是安身立命之本,在中国的内外环境都发生着诸多他们无法控制的变化的形势下,只有技能对于他们是可控制的也是可依赖的。技能的提升和发展意味着稳定和安全,也是在这个以迅速变化为特征的世界中得以生存的一种保障措施。调查也显示出,希望提高技能和能力的愿望并不只是在迅速扩张的经济市场中所独有的。在对全球市场的调查中,这种愿望也正影响着已经成熟的市场以及几乎所有的新生市场。

  整体而言,员工对于他们企业的评价是正面的。在大多数项目中,一半以上的员工对他们的企业持赞成态度。企业应该对这样的结果感到非常满意——在“过去的一年中帮助员工提高了技能和能力”这一项中,有2/3(66%)的被调查者对他们的企业持赞成态度,仅有17% 的人持反对态度。而这一项对于吸引、保留员工非常关键。(见表9)

  在“公平、一致的薪酬标准”(42%的员工赞成)和“监督管理的整体质量”(45%的员工赞成)这两项上,员工保留了他们最严厉的批评。正如上文对主要调研结果的分析中所突出强调的,蹩脚的管理以及缺乏专业的管理人员依然困扰着中国的企业。

  表10显示了一系列行为指标中中国员工对于上级领导的评价。因为各个国家间员工对于领导的评价不尽相同,各国之间的比较也就不可避免。对于中国的企业而言,结果是较为积极的。与日本、韩国和印度员工对他们领导的评价相比,中国员工对于他们领导的评价显示出了更加充分的支持。

  然而,中国企业需要明白,除了一些比较性的优势,其领导行为并没有受到接近绝对的认可。在我们所分析的12个领导行为因素中,有7项行为超过半数的被调查者都不赞同。

  第二点值得注意的是关于领导者角色认知上的一些分歧。领导者的传统管理角色集中于企业、顾客和一些操作性事务,同时,领导者还应该是: 企业方向的设计者、员工的激励者和沟通者。对于仍在发展中的中国市场而言,员工对于领导者的评价更倾向于前一种角色,如领导应该代表企业成为股东,了解顾客的兴趣所在,保证企业的长远发展,有56%的中国员工在这些指标上对领导表示满意。然而,当我们从“软件”的领域(如与员工交流、具有亲和力、对改善员工福利有兴趣等)来衡量领导阶层时,得到的员工赞许就减少了,员工的支持率降到了40%~45% 之间。这些让员工不满的因素要么被领导忽视了,要么领导认为不重要而放弃了,但正是这些因素形成了具有吸引力的工作环境的基本架构——它们对于保留员工和提高员工敬业度都非常关键。

  员工敬业度怎样推动企业绩效

  员工高度敬业对于提升企业业绩所起到的重要作用已日益显现,并引起管理层和董事会的注意。

  在被调研的大多数国家中,劳动者的敬业度越高,他们与当前雇主共事的可能性就越大。在全球范围的样本中,59%的高敬业度员工没有离开自己当前雇主的计划,与此同时,仅有35%的中等敬业度的员工承诺不会离开当前雇主,这一比例在低敬业度的员工当中下降到了24%。很显然,员工的敬业度直接决定着企业团队的稳定性——在当今竞争不断升级的劳动力市场环境下,这对企业非常重要。

  很有趣的是,对中国员工的调查结果与上面的结论有一些差异。在中国,虽然高敬业度的员工的留用率(41%)高于敬业度一般的员工(32%),留在当前雇主身边比例最高的人群,却是那些敬业度偏低的员工,他们的留用率是60%(见表11)。他们中的一些人可能是“闲置人员”,比如是降级或者在职业生涯上走下坡路的人,虽然他们的敬业度很低,但是他们认为自己很难找到比现在更好的职位了。

  对中国的雇主来说,提高员工敬业度意味着双重的挑战: 不但要保留住企业所必需的具备基本技能的员工群体,又要剔除那些敬业度低、绩效表现不佳、工作效率不高的人。

  协调以上两点的先决条件是在众多的员工个体中准确地区分出ABC等级员工(包括考察

 
领导力,管理水平,潜力等等),以确保企业在每一种劳动力单元中都拥有合适数量和合适的人,总是能在恰当的行动中保持较高敬业度。

 

  调查的另一个引人注目的结论是: 在中国,员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客户服务水平的影响力认知上,敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出4到9倍(见表12)。这种认知会直接影响员工在工作中的态度、兴趣和努力程度,特别是对于企业成本和工作质量来说,低敬业度的消极影响更加明显。对于那些零售、商业银行、电话销售等服务性企业而言,低敬业度员工的影响是破坏性的,得罪顾客的结果只能是让他们流向竞争对手。

  可以肯定地说,员工敬业度高的企业比员工敬业度低的企业更有优势。在我们2003年的员工调查中(仅在北美展开)中,对员工敬业度与企业业绩(用几个关键的财务指标衡量)之间的相关性进行了量化,即利用企业公开提供的财务数据以及对其员工的调查,来分析不同的财务指标与员工敬业度之间的关联。

  结果发现:

  ◆ 平均来说,高敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平高出至少一个百分点,同时产品销售成本少于同行业平均水平的企业。

  ◆ 与之相反,低敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平低一或两个百分点,同时产品销售成本超过于同行业平均水平的企业。

  虽然员工表现与企业业绩之间的关联并不总是直接的,但毋庸置疑的是,这种关联或显性或隐性地存在于各种类型的企业当中。当人们以高度的积极性参与到正确的行为中,并且清晰地知道自己的工作是如何影响企业的财务和其他目标时,成果是显而易见的: 人们会更长远地看问题,因为他们觉得这对企业和个人都有利。相反,当人们的敬业度不高,并且感到企业的目标与自己无关时,会表现出现较差的职业道德、高离职率和病假率,低落的士气和其他一系列直接影响企业业绩的行为。

  综合而言,这些分析更多地证实在相似的产业中,拥有高敬业度员工的企业要胜过员工敬业度低的企业。无论是更好的企业业绩激发了员工更高的敬业度,还是员工的高敬业度提高了企业的绩效,总之,可以确定两者之间具有相互促进作用。

  (本调查由韬睿咨询公司执行)


问道网: www.askform.cn 专业的员工敬业度测评平台

员工敬业度 , , , ,



分享按钮