360度评估调查问卷(同级)20题

29. 十一月 2018
 Q1:你们同级别之间的沟通能够保持顺畅、有效; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q2:他/她在自己的工作范围内足够专业; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q3:他/她在自己的工作范围内足够专业; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q4:他/她能够理解我们工作的难处; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q5:他/她对我们的工作能够做到足够尊重; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q6:在你工作出现失误的时候,他/她会为你指出并帮你改正; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q7:他/她的好的工作经验或创新举措愿意跟你和其他同事分享; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q8:在你需要他/她的帮助的时候,他/她主动能够为你提供力所能及支持; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q9:大家都很喜欢他/她; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q10:你信任他/她的工作能力; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q11:他/她平易近人,你们的关系非常融洽; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q12:他/她能够很好的读懂他人的感受,并考虑自身情绪对他人的影响; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q13:他/她会主动征求他人的意见,并采纳不同的观点; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q14:他/她能够在没有监督的情况下,自觉工作; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q15:在工作中,他/她能管理工作压力,控制负面情绪; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q16:他/她善于建立部门及同事之间的合作与信任,妥善处理人际冲突; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q17:他/她没有出现过因本部门利益而损害其他部门利益的情况; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q18:他/她在与平级间有分歧发生时,能够服从大局; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q19:他/她能够做到言行一致; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合
Q20:他/她能够做到为所承诺的事项和截止日期负责; (单选题 *必答)
○ 相当符合
○ 符合
○ 不怎么符合
○ 相当不符合

360度评估 , , ,

怎样做好360度评估过程中的同级评价

13. 十一月 2018
 360°评估是指360°绩效评估,又称“360°绩效反馈”或“全方位评估”,是绩效评估的一种方式,最早由英特尔公司提出并加以实施的。其概念内容是指由员工自己、上司、直接下属、同仁同事甚至客户等全方位的角度对被评估者的绩效做出评估。

通过360°绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。因此,360°评估最突出的优点在于其方式与绩效评估的最终目的相一致:即帮助被评估者实现自我发展,从而提升组织绩效。

从实际操作看,自评结果多数情况下所占权重较小,更像是检验最终结果是否合适的参照系;上司(仅指直接上司)的评价所占权重较大,但是比较公允,因为考虑到其个人的绩效和团队合作、氛围等因素之间的关系,因此能够站在相对客观的角度上对下属绩效做出评估;客户评价,不论是内部客户评估还是外部客户评估,都相当于第三方评估,立场的超脱为其评估结果的公正性提供了保证;但对于同级评估,情况要复杂很多,从实际操作看,同级评估的结果和实际偏离的程度较以上三方面都要大得多。

首先,同级评估的出现与组织结构的变化紧密相关。在传统的职能型组织结构中,各部门的职责界定清晰,都各自向其上司汇报,独立为自己的绩效产出负责,部门之间的横向沟通、合作并不多,在这种组织结构中,同级评估由于受到信息有限的限制,不具备获得有效度的评估结果的可能性。而在客户导向型或矩阵式的组织结构中,出现了以项目内容与职能分工为主要维度的矩阵,从而形成了“跨职能平台团队”,而这恰恰是同级评估的动因和土壤。

其次,同级评估的结果之所以与实际结果产生较大的偏差,主要是因为以下主要原因:

第一,角色矛盾,既是参赛员又是裁判员矛盾。在对人绩效评估的过程中,大多都要遵循一条原则,即“与被评估者工作接触越密切,就越有对其进行绩效评估的权利”,因此在组织结构变化的背景下,同级评估出现的理论假设得以成立。

但是,在实际操作中,人们不愿意对自己的团队成员做出负面的评价。在服务过的客户中,有些员工对同事各项的评估都是满分。在访谈中得知,有些人担心自己的评估结果会破坏自己的人际关系,会影响自己的评估结果,也会损害同事的职业发展;有些人,认为自己的评估仅仅是一种鼓励和建议,而不愿意成为白纸黑字的、与奖惩、晋升等联系起来的正式档案;有些人认为这种同级评估不科学不应成为衡量绩效的标准之一,一是因为每个人的标准、认知存在差异,二是因为组织政治的存在,因此会破坏、恶化或激化工作环境和氛围。

第二,团队绩效与个人绩效之间如何平衡的矛盾。这是同级评估的缺陷,即不论同级评估的结果与实际多么的相吻合,都无法反映出一个团队的整体绩效,因为360°评估是以个人为关注重点的,而这也是第二种矛盾的核心,究其根本,是因为在员工看来这与团队合作这一精神相违背。

从实际操作看,绩效优秀、发展势头良好的团队对同级评估是非常不配合的。在他们看来,发展压倒一切,团队绩效优秀是每一位同事的共同努力的结果,业已形成了通力合作的团队氛围,为什么还要做同级评估来破坏现有的工作氛围呢?因此,他们每位同事对同级各项的评估都是满分。

业绩较差的团队对同级评估也不配合。在他们看来,业绩差是整体差,不是哪一个人的问题,认为同级评估不过是公司“寻找替罪羊”的代名词,排斥进一步思考“到底在哪一环节出了问题,是谁的工作做的不好”。从实际操作看,这又大体可分为两种情况,团队凝聚力强的,抱成一团,拒不评价,集体亮出一副“但求同年同月同日死”的架势;团队内部不团结的,相互倾轧,不求信息真实,但求一招致命,都抱着“死了也要拉个垫背”的心态。

因此,绩优团队不适用,绩差团队用不了是该矛盾存在的主要原因。

第三,评估初衷与结果运用之间的矛盾。在多数企业中,运用360°评估的方式对员工绩效进行评估,然后绩效评估结果与薪酬、福利、晋升等相连。在实际操作中,但凡评估与薪酬、晋升等相关,员工会非常重视,但是重视最终结果,即“我有没有加薪,我能不能晋升”,由于与切身利益相关,评估者会非常谨慎、保守,意义有限,被评估者对反馈意见本身并不关注。若仅仅是帮助发展,结果不与任何利益关联,评估者会相对放松,言语对相对客观,不否认存在有建设性的意见,但是被评估者的关注程度会大打折扣。

至于如何解决上述提及的三大矛盾,难以从根本解决,但从以下几方面进行思考,可利于找到解决问题办法:

首先,理解360°评估的目的,目的决定方式,可以缓解“评估初衷和结果运用之间的矛盾”。360°评估作为绩效评估中的一种方式,可以服务于不同的管理目的。最终是为了帮助员工成长还是进行优胜劣汰决定了同级评估面临的难度,后者使得评估开展同时面临以上三种困难,在这种情况下,由上至下的开展、高层的直接参与就非常重要,高层可以站在相对超脱的立场、从公司整体角度出发对同级之间的评估进行纠偏,提高结果的客观性。而帮助员工成长面临的困难则相对较小,但是在这一类型的评估工作开展中,评估反馈是核心,要使得结果更可接受,要有真实事例、因此在信心收集阶段,收集对被评估者的定性评估固然重要,但收集其平时工作中的小事例也非常必要,这些事例可以在沟通时结合评估结果,提高评估结果的公正性,利于被评估者接受。

其次,合适的范围非常重要,可以缓解“角色矛盾”。从实际操作看,在一个部门(10人以下)内部实行同级评估结果不慎理想,而扩大至全公司实行同级评估也不可取。个人认为合理的范围应该满足以下两点:第一,在公司层面,要保证有一定数量的管理者可以独立于360°评估,且这部分管理者能为日后同级评估结果进行合理的纠偏;第二,在参与者层面,在部门管理者层级实行同级评估的效度高于部门员工层级的同级评估。

最后,个人评估结果和团队绩效挂钩非常必要,可以缓解“团队绩效与个人绩效之间的矛盾”。从实际操作中看,可以对绩效优秀的团队在员工晋升、薪酬福利增长、奖金发放等方面给予更大的倾斜。但首先要注意的是,不同的范围、不同层级、不同类别工作的衡量标准要有区分,错误定义、过于模糊和标准的定义都会让评估者找不到评估的依据,从而影响结果的公正,影响被评估者对结果的接受程度,达不到评估效果和目标。

尽管同级评估在实际运作中遇到不少困难,但不可否认的是这一方式加深了团队内部及团队之间的沟通。此外,360°评估中的同级评估与其余绩效考核的方式一样,需要更多的管理者从公司角度,坦然面对挑战、以身作则,率先接受各种批评和表扬,并积极推广,以更为职业、理性的方式去思考问题。对企业而言,在员工问题上,“动比静好”,使得企业获得持久的改进自我的动力。

文章来源:问智道askform.cn/360

360度评估 , ,

干货丨360度评估的重点和价值

29. 九月 2018
 

AskForm问智道360度评估反馈(360°Feedback) 也被称作全视角反馈,是指评估人的上级、同级、下级和客户等维度进行全方位评价,通过评估各方面的意见,清楚地认识到自己的长处和短处,从而达到提高自己的目的。

新的研究发现,世界500强企业中有98%的企业正在使用AskForm问智道360度评估反馈服务于人才决策,但就AskForm问智道360度评估反馈而言,它并不是一个独立的技术。AskForm问智道360度评估反馈在人才管理方面发挥独特的作用,比如科学地建立人才标准正确地人才评估以及健康的人才体系的形成,人才地图输出具体可参考AskForm问智道360度评估反馈服务客户案例

什么是360度评估反馈

AskForm问智道360度评估反馈4个重点

第一、评估对象为中心多角度评估以评估某公司中层领导为例,那么会涉及到的上级、下属、同事,甚至是的客户从不同维度对其行为作出评估。

第二、行为评估。AskForm问智道360度评估反馈系统,服务的企业大数据表明很多人在行为评估上常常会犯错,简单点说就是喜欢用一些抽象的概念去评估比如说评估其中一项能力叫做"制定可行性计划"一般会出现两种情况直接把题目设置为"善于制定可行性计划",编者表示很难去评估另一个错误基本描述类似于“很有意愿去制定可行性计划”

其实这问题都是不合理的,行为化评估应该是可以看得见摸得着,AskForm问智道360度评估反馈认为应该是可以被这些评估者观察到而且准确进行评价。AskForm问智道360度评估反馈推荐使用看得见的行为,评估制定可行性计划可以考察被评估人对设备、物料、预算、人力等做出准确估计

AskForm问智道360度评估反馈系统中特别重要的一点就是尽量评估可衡量的关键性行为。

 

第三、标准化。AskForm问智道360度评估系统设定所评价的内容是行为化的话,评估前需要对评估者倡导,所有评价需要用同一个标准评估就像上文举例判断被评估者对设备、物料、预算、人力等做出准确估计选项可设置为:1、经常出现的,2、偶尔出现的,3、从不出现的,评估前要让所有评价者能够达成共识,避免评估者之前出现较大误差。

第四、匿名性。AskForm问智道360度评估反馈倡导匿名性,一般结果会从数量的角度去说。除了上级,更重要的是考虑到匿名性在同级和下属对于此维度的评估者AskForm问智道360度评估系统建议至少有三位。

 

360度评估系统的价值

 

AskForm问智道360度评估反馈系统,认为对于360度评估系统的价值讨论,一般可归纳为四大方面:

 

1、价值点:脱离舒适区

 

AskForm问智道曾经服务过一个项目,是一个医药行业的公司实际考察中,发现公司内的管理层普遍处于极为舒适的状态很少有那种创业公司或者蓬勃发展的拼劲了。当我们通过360度评估系统将管理层的评估反馈结果给他们时,他们异常惊讶于来自其他维度对其的评价。360度评估系统往往能给身处在舒适区的人一些刺激的把一些问题直接暴露出来

 

2、价值点:360度评估系统是行为化的评估

 

被评估者发现某些能力或行为上有弱项时,改善就没有那么难了,特别是上文提到的可行性的改善摆脱抽象性的教条思维,落地的行为更为重要,这也是AskForm问智道360度评估系统在评测前所设定的目标。

 

3、价值点:360度评估系统优化工作方式

 

AskForm问智道曾服务过一家现代互联网企业,这家企业是一个互联网文化很浓郁的公司,员工管理层都会直言不讳的说出某人优缺点,但是当AskForm问智道360度评估系统给他们做完评估反馈后,还是发现很多问题:下级有时候会觉得管理层过于严苛,方式粗暴没有考虑当事人当时的心理状态。或者同级会认为被评估者对客户导向的工作介入相对较少等等。这就是AskForm问智道360度评估系统一个很重要的价值点。

 

 

4360度评估系统的连续性

AskForm问智道360度评估系统服务投资公司,该企业是AskForm问智道的老客户,他们对于360度评估系统更大的感受就是“能力体检和发展”,因为更多的时候,他们的工作相对独立,公司组织给于的是支持和改善。

 

综上所述,AskForm问智道360度评估系统应该在评估前期做好准备工作,保证评估内容的可行性,在评估结束后,针对360度评估结果,进行全面的反馈,达到360度评估的目的,且要记住一点,360度评估的连续性,不仅仅是一次诊断,而且是发展性质的提高方法。

360度评估, AskForm3.0, 客户案例 , , , , , , ,

企业端产品的降维打击

27. 九月 2018

 

企业端产品的复杂多变特点决定了对企业提供服务的产品需要不断快速的适应变化,二次开发和定制化服务就是不可分割的一部分。技术的进步使产品的自由度得到不断的增加,期间经历了从0维自由度到3维的演进过程。而每一次维度的增加所体现的优势是具有革命性的。

在早期的C/S时代,软件服务提供商是为企业客户量身定制的,且是封闭的环境,系统升级维护非常的麻烦,升级非常的缓慢,远远跟不上业务的变化。相信现在很难看到这种系统了。

 

 

发展到了B/S时代,因为增加了一个自由度,一维产品,软件服务提供商的生产力得到了很大的解放,由于可以在服务器端直接进行升级,不断演进,可以快速的响应客户的需求,降低了时间成本,伴随着互联网时代的发展,各种应用不断涌现,百花齐放。产品迭代升级非常迅速。

 

 

然而进化快速的标准化产品也只能满足部分的客户需求,随着业务越来越复杂,越来越个性化,定制的问题依然没有很好的解决。于是就出现了标准化产品支持局部定制的解决方案,主要是两条路径:

1. 在标准化产品的基础上加上定制化的配置和扩展功能。支持部分的定制功能。

2. 从标准化的产品上进行复制,从而让部分客户自由的扩展定制。

 

这个是当前时期的主要两条路径,具有两个自由度,属于二维产品。自由度包含产品本身的演进,客户定制化。

 

问智道认为未来的产品应该是三维的,具有三个自由度。

1. 平台本身演进的自由度。

2. 客户定制化,个性化的自由度。

3. 不断衍生扩展产品的自由度。

 

三个维度各自自由发展,互相促进。产品的衍生能够解决企业数据孤岛的问题,形成统一的数据中心,大数据时代,数据中心的作用显而易见。能够不断扩展新的应用,新的领域。

增加了一个维度,一个自由度,打开了一个新的天地,能够极大的解放生产力。对以前的体系形成了降维打击,具有明显的优势。

 

 

每一次维度的增加,都带来了一次大的发展,社会的进步,AskForm问智道走在时代的前列,率先引领三维产品的发展。

 

AskForm3.0, AskForm创新小组, AskForm问智道系统更新, AskForm问智道新闻 , , , , , , , , , , , , ,

360度评估到底是怎样的?

25. 九月 2018
          在绩效管理系统的设计时,毫无疑问,很多公司都渴望建立一个多方位评估的绩效和反馈系统,或者称作360度评估,工作是多层面的,不同的人有着不同的看法,正如名字的含义一样,360度评估是通过从所有角度如主管、同事、下属、客户来得到信息,尽可能地来判定一个员工的工作绩效,虽然在刚开始时,360度评估的开发是相当单纯的,就是严格用于员工管理和员工职业发展,超过90%的财富1000强公司已经不同形式地用了360度评估的方法,主要用于职业发展、或绩效评估或二者兼之,由于360度评估系统比一个基本的评估融合了更多的信息,因此,在管理方面就变得复杂了好多,由此这个原因,现在很多公司已开始使用互联网技术来收集、分析信息。

      在网络系统里,管理者、员工有能力通过系统开发绩效计划、目标,然后进行跟踪过程,规划过程包括帮助使用者建立SMART目标(具体的、可测量的、可实现的、结果导向的、时间限制的,我有加了两个即可评估的、可以反馈的)的在线“向导”(Wizard),然后允许员工可以将修改的目标和行动步骤进行提交批准;使用追踪模型,在一个显示屏上,经理能看到每一个员工的目标和行动步骤,以360度评估的形式,评估方案包含了自我评估和综合评估,在每一个目标进行评估一个员工的绩效后,评估者将在好的和已完成的、表现退步和不令人满意的、整体评价等三个方面给出综合评价意见,为了确保安全,每一个使用者的账号和密码被要求唯一使用并且所有的资料获得和保存记录都在员工的历史档案里。

 

对于360度评估而言,有两个观点,一个说好,另一个讲不好。

       赞成的理由如下:

       1、该系统更全面,是从多个角度收集信息;

       2、信息的质量比较好(反应的质量比质量本身更重要);

       3、它通过强调内部/外部客户和团队,来补充TQM行动计划;

       4、它能够减少偏见,因为反馈来自于更多的人,而不是一个人;

       5、来自同事和其他人的反馈能增加员工的自我发展。

      反对的理由如下:

      1、在收集所有反应时,系统太复杂;

      2、当员工感到被评估者“联合对抗”时,所有的反馈都令人感到生畏;

      3、可能存在一些相互矛盾的观点,尽管这些观点来自不同的评估者;

      4、这个系统需要认真培训才能有效实施;

      5、员工有可能串通一气或当作一个游戏,给出彼此无效的评估意见;

      6、如果评估人是匿名的,评估人员可能是不负责任的。

 

       虽然360度评估反馈能用于员工发展和管理目的,但大多数的公司开始仅仅用于专注员工发展方面,在员工评估中如果每个人都联合起来评估员工,员工是很紧张的,如果一个公司仅仅把360度评估结果用于员工个人发展的反馈,对于这个评估过程,员工将会变得很习惯,并且愿意从不同方面获得信息来评估自己。

      360度评估的发源地是美国的英特尔公司,英特尔公司CEO安迪•格鲁夫在其著作《高产出管理》(High output management)中写到“在你公司的运营中绩效是紧要的,绩效审核(REVIEW)是绝对必要的。”(P164),他在书中明确提出,审核包含着两个方面,即评估绩效和传递评估结果,他也承认,这两件工作都是相当困难的,在评估绩效阶段,他认为如果我们不知道我们要什么就不可能得到它,绩效有内部测量和外部测量两个重要特征,要解决好“以长期为导向”和“以短期为导向”之间的平衡,评估实际绩效是非常重要的,而不是外在,真产出而不是好的表格。关于绩效评估,在英特尔,会向所有的管理者发出一个信号,你必须像一个优秀的经理一样“行动”起来,你必须像一个优秀经理一样说话和模仿,然而,你不需要像他一样去评估绩效;至于如何向员工传递绩效评估结果,他也提出了3L,即Level, Listen, Leave.在绩效传递过程中,他强调“沟通”,在沟通过程中你要始终记住,你对于你听到的是满意的而且是真正理解了,同时,他指出,作为管理者在进行绩效评估传递时,一定要理解绩效审核是为你的下属,是关于你的下属绩效。

      在此文中,有必要介绍一下英特尔是如何推行360度评估系统的,是用什么方法确保360度评估系统达到了最高质量和被INTEL人所广为接受的。

       1、确保匿名性

       确保员工都不知道任何评估团队成员的评估意见(主管的评估对这条规则来说是例外);

       2、让评估者负责任

      员工的主管应当讨论每一个评估团队成员意见,让每一个成员知道他或她是否合适地使用了评估标准,他或她的评估意见是否可信,其他的评估者是如何评估该员工的。

      3、防止把系统当作游戏

      有些人可能会通过给出太高或太低的评估去帮助或伤害员工,团队成员可能试图通过同意给予彼此一致高等级而相互串通,主管应当对明显无效的反馈进行检查、处理。

      4、使用统计程序

      使用权重平均或其它的量化方法去最终综合,主管应该小心使用主观资料信息,因为这可能会破坏整个绩效评估体系。

      5、识别与量化的偏见

      对与年龄、性别或其他因素相关的偏见或歧视的检查。

 

      基于360度评估系统在英特尔、迪斯尼、孟山都等美国公司的运行经验显示360度反馈对于绩效评价来说是一种极有价值的方法,结合一些评估技术,它的成功依赖于管理者如何使用获得的信息和员工是如何被公平对待。

 

      到底如何使用360度评估系统呢?通过系统研究,AskForm问智道建议,公司可从以下两个建议中选其一。

      1、把360度评估作为员工职业发展的工具

      这个建议主要是帮助员工了解他们的优势和劣势,从而更高效工作。当使用得当时,360度评估系统可以作为员工发展的工具,反馈过程让人们有机会向同事提供匿名反馈,否则他们可能会感到不舒服。反馈的接受者能够洞察别人对他们的看法,并有机会调整行为和发展技能,使他们能够在工作中脱颖而出。

       2、把360度评估作为员工绩效评估的工具

       使用一个360度的反馈系统进行绩效评估是一种常见的做法,但并不总是一个好建议。当你使用360度评估来衡量绩效时,很难正确地构建一个360度反馈过程,从而营造出一种信任的氛围。此外,360度反馈关注的是行为和能力,而不是基本技能、工作需求和性能目标。

      还有一个问题必须要交代清楚,即360度评估系统要测量什么?不评估什么?

      360度反馈调查要测量的是:1、员工的行为和能力;2、提供了其他人如何评估员工;3、强调了倾听、计划和目标设定的技能;4、关注团队、性格和领导力等主观的工作。

      360度反馈调查不评估1、不是一个测量员工绩效目标的好方法;2、不是决定一个员工是否与工作要求相符合的好方法;3、不关注基本技术和工作具体技能;4、不用于严格测量出勤、销售报价等客观的工作。

       在最后,对于360度评估系统在中国企业的运用需要多说几句,在一些企业群体中,有实践过和体验过类似于该系统的做法,总是有一种“轮流做庄”、“互评变为了胡评”等令员工感到不能接受的现象,往往会给“错位”的做法自豪地贴上一个伟大标签“360度考评”,这确实是对“360度考评”的曲解、误解,必须要加以纠正。

 

360度评估 , , , , , , , , , ,



分享按钮