绩效考核没有用?还是考核结果没有被正确运用!

14. 四月 2016

  绩效结果的运用是绩效管理的一个重要环节,是绩效管理取得成效的保障。概括起来说,绩效考核结果有“三子”的运用方式:票子、面子和位子。

一、“票子”

  即绩效结果运用于日常绩效工资和年终奖的发放。一般有三种运用方法:

  1.考核分数挂钩:
  根据员工的考核结果,将考核分数直接乘以绩效工资基数得到员工实发的绩效工资。例如某员工绩效工资基数3000元,某月考核得分为90分,本月实发绩效工资为2700元。

  这种挂钩方法对考核分数非常敏感,每一分的得失都对应着绩效工资增减,会导致员工对考核分数的过分关注,因此要求管理者在考核过程中客观公正,经得起员工的质疑。

  由于在一般情况下,前台员工考核分数的起伏和差距会比较的大,而中后台员工的起伏和差距又比较小,所以这种挂钩方法,通常会造成绩效考核对前台员工的影响很大,而对中后台员工的影响很小,从而导致一些中后台员工对绩效考核不重视、不在乎的情况。

  2.考核系数挂钩:
  为了避免考核分数直接挂钩的弊端,将员工的考核分数按照在一个组织内部的排名转化为一个考核系数,用这个考核系数乘以绩效工资基数得到员工实发的绩效工资。例如排名前30%的考核系数为1.1、中间40%的考核系数为1.0、后30%的考核系数为0.9,某员工月考核得分是90分,内部排名在前30%,则考核系数为1.1,如果绩效基数还是3000,那么该员工本月绩效工资实际为3300元。

  与考核分数挂钩方法相比,这种挂钩方法在一般情况下对前台员工可以适当缩小绩效工资分配的起伏和差距,而对中后台员工可以强制拉开员工绩效工资的分配差距,因而常用于中后台部门。

  但这种挂钩方法减低了员工对考核分数的敏感性,考核分数只要落在一个区间内,多一分少一分就变得没那么重要,同样也会导致一些员工在一定程度上对绩效考核不重视的情况。在实战中,本人曾经辅导一家企业对职能部门采取这样方法:考核分数第一名考核系数为1.1,最后一名为0.9,中间名次用插入法按等差数列确定每个人的考核系数,也收到了不错的效果。

  3.系数/分数组合挂钩:
  先按考核排名分类得出考核系数,再用考核系数乘以原始考核分计算员工实发的绩效工资。这样既能考核排名大类的差异,又能体现同一大类中的原始考核分的差异。

  如果企业采取的是月度考核,可以选用以上三种方法将月度考核结果运用到月度绩效工资的发放。但在实战中,有的企业采取的是季度考核,而绩效工资又是月度发放,则一般采用月度预发、季度起算的方式,即季度的前两个月先预发绩效工资基数的70-80%,在季度绩效考核结果出来后,按照月度挂钩的方法计算出实发的季度绩效工资总额,减去前两个月的预发数,第三个月再发剩余数。

  对于年终奖的发放,一般采取的是考核系数挂钩法,即根据年度考核结果,进行强制排名,评出年度考核等级,再依据年度考核等级对应的考核系数核算年终奖。

二、“面子”

  即通过公开绩效考核的结果、给予表扬或批评以及授予荣誉等方式,影响员工的心理感觉。

  有些组织由于各方面因素的限制在绩效工资的运用上拉不开差距,也有些员工“不差钱”,导致他们对绩效结果在“票子”方面的运用并不在乎。但人一般都很看重“面子”,管理者可以多考虑绩效结果在“面子”方面的运用方式。

  应该注意的是,企业对末位员工在“面子”方面的运用要慎重,有一家高科技企业曾经将年度优秀员工和末位员工一起张榜公布,导致这些末位员工在半年内几乎全部离职,后来这家企业做了改进,只张榜公布优秀员工,而给末位员工留点“面子”。

三、“位子”

  现在越来越多的组织将绩效考核结果与员工的岗级升降、职务竞聘挂钩,例如有的企业规定两年连续考核为A的员工直接升一岗级、考核为C的员工降一岗级,有的企业规定上年考核结果在B以上才能参加职级竞聘等。

  在实战中,不少企业采取年度考核积分制,例如本人辅导的一家企业规定年度考核为A一次积3分,年度考核为B一次积1分,年度考核为C一次积-2分,积分累计满3分升一小级,满5分升一大级,积分累计-2分降一小级,-4分降一大级等。

  在实战中,通常采取“三子”的组合运用方式。对于日常考核,建议以“票子”方式为主,辅之以“面子”方式;对于年度考核,建议以“位子”方式为主,辅之以“面子、票子”方式。


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推行绩效考核的意义

11. 四月 2016

       在计划经济体制下,企业普遍盛行大锅饭、平均主义的分配体制,缺乏科学的绩效管理体系;无考核,无激励,干多干少一个样,员工的积极性挫伤,生产力也不可能得到最佳释放。而在知识经济时代,越来越多的企业意识到,企业的最宝贵的资产乃是有创造力、高绩效的员工。提倡“以人为本”的管理哲学,是绩效管理日益盛行的原因之一,通过各岗位绩效管理各项工作指标的完成,才能保证公司总体目标的实现,从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的。
       公司经过2个多月对各部门的岗位职责和关键业绩指标进行修订,出台了《2011年考核实施方案》,并予2011年4月1日正式开始施行。
       绩效考核是评价员工绩效,与他们共享反馈信息和寻求改善绩效途径的过程,考核主要的目标和应用范围为:   
       一、在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中生存,企业需要发掘高绩效的员工或团队,以便将更好的组织资源倾斜分配,才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配,势必造成资源浪费或低效益回报。
       二、激励和奖励员工。这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时,容易监控;人力资源及智力是不可控的,管理的难度增加,激励变得尤其重要;只有通过考核,才有激励和奖励员工的依据,通 过一个增强的环路回馈,使高绩效员工保持高绩效,令后进者向往和主动改善绩效。   
       三、给予员工有关工作情况的反馈。我们说,考核不是为了考核而考核,而是为了改善,绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈,才有可能探讨改进之道。通过不断的督导、检查来发现问题解决问题,在问题没发生前进行事前控制,从而提高工作绩效。
       四、培训和发展员工。通过考核了解员工的“短板”所在,从而有针对性地设计实施培训改善计划,帮助员工的成长和发展。同时,通过考核,了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源


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HR应该学会如何完善绩效管理体系

24. 六月 2015

  众所周知:“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息,并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段,也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

  绩效管理是人力资源管理的一项核心职能,对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系,需要随着管理工作的不断深入,适时的进行改进,方能有效地支持企业的整个运营。

  确切的说,如果没有针对性的绩效改进,就谈不上什么有效地的绩效体系建设,谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

  目前,许多公司正在进行上半年度的绩效考核,同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结,必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题,并且迫切需要在下半年进行调整改善。

  很显然,员工绩效的好坏,并不是仅仅取决于某一个因素,而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此,需要我们认真分析、仔细研究,抓住主要因素,具有针对性的进行改善,才能够让绩效管理工作更接“地气”,更有效地推动企业整体绩效的提升。

  当然,每个公司都有每个公司的特色与实际情况,所采取的方法措施也肯定有些不太一样,不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手,查找症结所在,为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织,提升评估机构、评估主体水准。

  绩效评估是绩效考核的重要一环,它不是人力资源部门的“专属”工作,而如果askform.cn仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的,因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况,下半年将加强绩效评估组织建设,把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组,确保绩效管理组织既有“重量”,也有“质量”,并且更具“权威性”。

  同时,在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定,以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程,明确角色分工,保障实施顺利。

  绩效管理是一项系统性的工作,要想保证这个系统的良好运转,必须根据公司的实际情况,不断地优化流程、明确定位、合理分工。

  下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位,明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》,制定《绩效改进管理流程》,以保障绩效计划顺利实施,并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统,切合实际调整绩效计划内容。

      一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理,几乎没起到什么作用。

       针对以上问题,我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同,进行重新界定;在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度,同时加强培训、辅导、跟踪;申诉与处理上将广泛征求意见,制定合理的、切实可行的规章制度,确保有效执行。通过一系列措施,达到完善绩效管理系统的目的。

       因为绩效计划具有指导和监督的双重作用,而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”,“面子”工程多一些,不能很好地落地,从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以,必须进行修改、调整与完善。

       鉴于此,我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导,推动绩效计划扎实有效实施。

       绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中,我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好,基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善:

   (1)强化绩效沟通。要明确沟通原则,注重沟通过程,强调考核信息反馈;

   (2)注重信息收集。要优化信息收集方法,精炼信息内容,关注存在问题;

   (3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究,给出建议,并进行指导与帮助,从而有助于绩效计划的顺利实现。

       为确保绩效计划顺利有效的实施,我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》,确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标,确保考核内容务实、精炼、有效。

       对于我们的绩效指标来说,存在的主要问题就是不能很好的契合实际,从而导致许多都是流于形式,形同虚设,无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

       接下来我们将根据公司实际情况,在进行科学分析的基础上,针对“缺陷”,从以下两方面做起:首先,要在指标的类型上,针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待;其次,要强化对绩效评价指标的要求,将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

       在考核内容上,我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”,导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

       下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分,认真分析研讨,并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同,实行差异化对待,合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

      目前,我们在绩效管理中存在的最大问题是:比较重视财务指标和经济指标,比较重视当前能够快速见效的指标,而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是:当初制定之时是根据公司战略来做了,而随着市场的变化,公司战略会不断修正,战略调整了,绩效管理工作却没有相应地进行修正,没有跟上公司发展变化的步伐,从而导致了严重脱节(我想,许多公司都会和我们一样,或多或少的存在这个问题吧)。

      因此,下一步我们将在确定KPI时,注重战略导向,并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想,注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调,注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配,以确保工作目标的实现。

      下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中,结合使用BSC方法来进行。另外,计划引入主基二元法,在有利于绩效改善的同时,更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有考核模式,针对性选择差别的考评方法。

       到今年上半年,我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程,没有针对性的进行科学的选择,这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

       面对此种状况,下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位,选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法,恰当的运用到公司的绩效考核中,确保考评方法切实有效,真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制,充分发挥绩效面谈真正作用。

       绩效反馈是绩效管理的最后一个环节,也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈,就没有绩效过程的检讨,也就更谈不上绩效的改善,绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点:整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

       在之前的分享里我已说过,因为我们是典型的家族企业,管理人员的自身素质水平相对较低,在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此,这一环节也就成了我们的“切肤之痛”,迫切需要全面整改。

       绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验,这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质,是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足,建立相应的制度,加强这方面的培训。

      要从面谈前的准备开始,让主管人员、员工都明晰自身的责任,充分准确的做好每一次准备;要进一步明确绩效反馈面谈的原则;对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况,譬如:优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等,要通过实操演练、实战式培训,强化提高管理者面谈水平,确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度,确保考评结果应用落到实处。

      绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息,对企业的管理,尤其是人力资源管理,起着举足轻重的作用。因此,可以这样说:“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动,必将失去考评的意义和价值。”

       在这方面,我们之前做的要用“差得远”来表述。因此,如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理,提升公司绩效,并且不断改进,形成良性循环,是必须改善的关键环节。

      从下半年开始,我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实,让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

      同时,要根据员工工作绩效情况,帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》,将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处,最大程度的激发员工工作激情,刺激工作业绩提升,从而以绩效管理有力推动公司发展,实现员工与公司的和谐共赢。

      总之,当今绝大多数企业都在实行绩效管理,进行绩效考核。现在只要一说起管理,往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事……说起绩效那可真是大有学问啊!到底“辑”的什么“效”?是“己” “急”“挤”,还是“疾”“棘”“迹”?是“忽悠”?是“成绩”?还是“败绩”?这确实应该让我们有所警示,应该引起我们更多地思考。

      实际上,绩效管理是一项非常难做的工作,大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说:至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此,如何揭开绩效管理的神秘面纱,摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣,让绩效管理真正回归管理的本质,有的放矢、紧接“地气”、扎实有效,真正使其成为企业管理的“最有效”工具,应该是我们人力资源管理者们努力的方向!

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高绩效从取消无效KPI开始

24. 六月 2015

 

  >KPI失去效用的情况在很多组织中屡见不鲜,原因一是组织人员缺乏专门知识和技能,随意选取毫无意义的衡量指标;二是KPI不准确使组织经营成本高昂;三是KPI可能成为高管人员提高收入的工具,使得团队执行任务时与组织战略方向背道而驰;四是咨询公司的弊病,导致企业高额费用换回的往往是无效的KPI和非常繁琐的报告,或作用不大的平衡计分卡。

  戴维·帕曼特认为,如同治疗危重病人需要先根治免疫系统一样,短期内舍弃KPI可以有助于治愈病人(组织)。只要招聘到了合适的员工,让员工对组织的关键成功因素有清晰的认识,其工作能得到领导的有力支持,即使没有KPI也可经营成功。

  为什么取消无效的KPI反而会更有利于经营?  
  一是管理者可以和员工讨论组织的各项目标。二是奖金不能再按照含糊不清的标准发放。绩效奖励可根据员工以往表现来确定,包括将员工绩效与其同事及第三方绩效进行比较。这样能够打破绩效考核的一个最大误区,即认为工资与绩效指标挂钩有利于提高绩效表现。可暂停使用所有的平衡计分卡,参照已实现的业绩里程碑,监测团队的工作进展和成果。


  虽然大多数组织了解自己的成功因素,但很少有人能够从中筛选出关键因素传达给员工。取消了KPI之后,CEO可以分析组织的实际绩效并了解需要关注的异常情况。他可以查看日报告和周报告,甚至用手机获取即时的异常报告。他可以更轻松的走出去看一看,而不是总待在一堆数据的后面。取消绩效指标,还可以防止那些为了一己私利而操纵绩效报告的做法。


行动步骤
 
  暂时取消无效的KPI,你首先要确定组织的关键成功因素(CSF),确保将组织的所有指标与关键成功因素对应起来。关键成功因素和相应的绩效指标进一步把日常活动与组织战略联系起来。其次,在组织内部培养绩效评估专家,姑且称其为“考核总监”。


步骤一:三个月“冷冻期”
  
  一段时期内,例如三个月内,不监测和报告KPI,就可以清楚地了解哪些绩效指标是需要的,哪些是应该废除的。为了重新引入KPI,建议成立一个四五人组成的考核项目组,其成员选自财务、人力资源、IT和运营部门。项目组的主要任务是探索组织内部如何采用有效的KPI、审批所有绩效指标并开展有关的教育培训。设立了“考核总监”之后,就可以解散考核项目组。每一个打算使用的绩效指标,都先试行一段时间再确定是否采用。

步骤二:任命考核总监
  
  考核总监应兼具心理学家、教师、销售员和项目经理的技能,他有以下职责:
  一、审批组织的所有绩效指标;
  二、领导平衡记分卡计划;
  三、废除无用的绩效指标;
  四、提高组织绩效指标的使用效果;
  五、学习绩效考核方面的最新思想;
  六、成为有关绩效指标的行为影响方面的专家;
    七、用季度滚动计划代替年度计划。此职位相当于IT、会计和人力资源高级官员的地位,平时需要直接向首席执行官汇报。只有这样,绩效考核才有希望从混乱走向清晰。

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五环节保证人力资源绩效体系的完善与实施

24. 六月 2015

 建立人力资源管理绩效考评体系,要遵守前后关联原则,大体上可以分为以下步骤。
环节1:完善组织架构,建立制约机制

 要充分了解企业三至五年的中短期规划,特别是企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段,只有企业的目标与战略明确,才能设计足以实现企业目标并与之相配套的组织架构。建立企业组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
 特别是人力资源机构必须完善,否则就谈不上对企业整个人力资源的考评工作的开展。
 在建立薪资制度的同时,制订试用转正管理办法,新进人员和晋升人员的考核机制就形成;制订异动管理办法,范围含降级、平调、升级及调薪等内容,内部人才流动的渠道就畅通了;制订离职管理办法和合同管理办法等,薪资制度的执行可靠性就建立,有了这些,对人才的制约机制就形成。
 环节2:明晰职位级别,编撰职别说明
 组织架构建立好之后,企业的管理模式就确定,包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现,就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此,以企业组织架构为基础,就可以建立职等表,而有了职等表,又为制订资薪制度建立了基础。
 如何做好职位级别分析?这是一个关键点。
 1.一般资料分析
 工作名称:工作名称标准化,按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。工作代码:各项工作按照统一的代码体系编码。工作地点。
 2.工作规范分析:主要目的:全面认识工作整体。
 (1)工作任务分析:明确、规范工作行为,如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度,完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。
 (2)工作责任分析:通过对工作相对重要性的了解,配备相应权限,保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。
 (3)督导与组织关系分析:了解工作的协作关系和隶属关系。包括:直属上级、直属属下、该工作制约那些工作,受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换,协作关系等。
 (4)工作量分析:目的在于确定标准工作量。如劳动的定额,工作量基准、工作循环周期等。
 3.工作环境分析
 (1)工作的物理环境:即:湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。
 (2)工作的安全环境:工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。
 (3)社会环境:包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。
 (4)聘用条件:包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
 4.任职条件分析
 (1)教育培训
  受教育、培训程度,教育、培训经历、学历、资格。
 (2)专业技能
  对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识。
 (3)行业经验
  完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括:过去从事同类工作的工龄和业绩等;从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。
 (4)心理素质
  完成工作要求的职业性向,包括:体能性向,即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等;气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。
 只有对工作职别进行全面分析,才能对岗位进行有效、全面诉求、阐述。
 根据组织架构图及职等表,根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等,就可以对各岗位的工作进行定位,编写成为职务说明书。
 再对职务说明书中所描述的内容,首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等,以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整;再进行岗位分析,评估其工作量大小,以确定此岗位所需的人数,分析整个管理组织架构所需的人数,就完成定岗定编。
 只有明确职级、岗位,才能进行下一步考评工作的开展。
 环节3:建立权限划分,完善考核体系
 根据岗位职务说明书,就明白了各岗位的工作事务,为了顺利完成各项事务,就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等,当然,不是所有事务都需要通过四个环节来完成,有些只要三个或二个环节即可,这样就形成了权限划分表。有了权限划分表,完成各种事务的工作流程也就建立了,同时,各岗位之间的工作接口也明确了,各岗位都按权限划分表的规定去做工作,企业的流程规范化就实现。
 根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定,结合参照企业各阶段的目标及分解到各岗位的任务,并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分,就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施,员工工作实绩的好坏就一目了然,企业根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣,企业的激励体系就建立。
 只有权限划分清晰,才能明确职责与义务,才能进一步完善人力资源考评体系的相关检核标准与推进考评工作开展。
 环节4:制订薪资制度,建立保障机制
 通过了解本地区同行业的基本工资水平,了解企业创利能力及分配原则,评估企业利润增长率,根据劳动法要求、根据企业的定编要求,就可以编制企业薪资总预算及年度增长方案,再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素,就可以划定各岗位的工资水平及增长比例,再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目,以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间,企业的薪资制度就建立。
 根据企业的用人宗旨,作为薪资制度的延伸,对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等企业政策予以明确,制订出福利管理办法,从情感方面来吸引人才和留住人才,让员工能够安居乐业,对员工的保障机制就形成。
 只有完善薪酬体系,保障员工权益,才能更好留住员工,激励员工为企业服务。
 环节5:编撰人力规划,保障人才储备
 根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和企业定岗定编的要求,将企业现有的人员与所设置的岗位一一对号入座,就很容易发现哪些岗位人员有富余,哪些岗位人员需要调整,哪些岗位的人员必须淘汰,哪些岗位人员需要补充,有哪些新岗位,在什么时候设立,在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等,就一清二楚。由此,企业的人力资源规划就清晰。
 为了确保员工能与企业同步发展,同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求,员工自身水平必须不断提升,因此,必须对员工的教育投资做出年度预算,再根据预算和员工的成长需求,按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育,实施培训后,将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩,人才培养储备的目的就可以达到。
 以上步骤也是人力资源管理的重要工作内容,它们之间环环相扣,互为支撑、互为补充,我们必须充分了解和掌握这种关联性,只有遵守体系的规则,才能发挥体系的作用。

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